丰田现场督导研修
《丰田生产方式》及《丰田汽车精益模式的实践》学习心得
《丰田生产方式》及《丰田汽车精益模式的实践》学习心得 篇一：《丰田模式——14 项精益管理原则》读书心得 《丰田模式》读书心得——浅谈企业文化发展 解读《丰田模式》精益制造的 14 项管理原则，它是丰田生产方式背后的文化基础。
丰田 一直坚持通过提高产品与服务质量来奉献社会的核心理念， 企业所有生产经营活动均以这个核 心理念为基础而形成的价值观与行为方式也就是大家所谓的丰田模式。
我觉得用这句话来诠释 丰田模式是最完整、最恰当了。
或许我们会认为把丰田精益生产管理的工具与方法应用到企业之中就可以收获成效。
实 际则不然，这种成效可能会在短期内出现，但不会长久坚持下去。
最重要的原因在于缺乏像丰 田一样的企业文化做为基础。
在丰田模式中，带给丰田生产方式生命的是员工，丰田的员工能够积极主动地提出改善 建议，全员参与解决问题与持续改善的工作，一线员工人人具备解决问题的能力与经验。
所以 说丰田模式是一种文化，而非只是一套提升效率与改善的工具。
而这种文化的形成，主要归功 于丰田领导高层以人为本的理念，尊重员工，尊重人才。
员工为什么会选择离开企业， 不仅仅是部门主管的责任， 企业文化对员工的影响很重要。
例如企业制度未充分考虑员工的感受，员工就会有排斥的心理，而且负面的口碑就像病毒一样 传播非常快，危害也很大。
我认为丰田生产方式成功的关键就是持续改善，靠这些持续改善的活动积累而成，而持 续改善的原动力就是企业的员工（包括干部），发挥员工的主观能动性，积极主动改善现场生 产的问题，为企业创造真正的价值。
现在企业的竞争归根到底是企业文化的竞争，重视企业文化的发展对企业长期发展至关 重要。
篇二：丰田生产方式读后感 丰田生产方式读后感 《丰田生产方式》一书的出版具有划时代的意义，无论对于丰田公司本身，还是对全球汽 车产业界而言，它将大批量生产方式转向了丰田生产方式，而后又被美国管理学者重视，开创 性地提出了“精益生产方式”的新概念， 为推广丰田生产方式的实施起到了空前绝后惊叹于丰田 的方式，用看似简单的看板系统来做到了分权于信息的恰当传递。
TWI--班组长管理技能训练
80
通过柏拉图我
们找出了占90%
60
的关键成本
6000000
40
百分比
4000000 20
2000000
0
0
C1
抛光材料 人工费用 水电费用 辅料备件
其他
C2
6907220 4909655 2428167 1023187 171168
百分比
44.7
31.8
15.7
6.6
1.1
3累1 积 %
44.7
76.5
教育训练
（以JI启发智能）
工作改善
（用JM消除浪费）
人际关系
（以JR建立承上启下良好伙伴型关系）
16
5、TWI的特点
□高度定型化、标准化，具有很强的可复制性； □把现场的问题和实习素材带入教室，通过讨论和实际操 作进行，具体，实践性强； □比起知识更强调技术，比起“应知”，更重视“应会”。 □讲义通俗易懂，有速效性，易于执行。
目标，正常情况下是不断上升的过程。没有最好只有更好！
40
班组长任务:一句话：组织团队达成目标，并不断超实越例！
项目 Q(质量) C(成本) D(交期) P(效率) S(安全) M(士气)
指标 不合格率<0.30% 原片利用率>89% 计划达成率>90% 人均效率提升20%
零事故 人均提案件数>2件/人/件
内容3
成品玻璃入库作业指导书
非正常生产汇报程序 5S是安全的基础 员工培训及绩效考核、提案制 度
人 机 料 法 环
23
2、班组长的任务
管理对象 管理结果
Q 质量 C 成本 D 交货期 M 士气 S 安全 P 效率
课程大纲《TWI督导人员训练》
TWI督导人员训练课程背景：TWI（Training Within Industry）,即为督导人员训练，或一线主管技能培训，其源于二战后,美国生产局重建日本经济,发现日本技术劳动力潜力极为雄厚,但缺乏有效的督导人员,故引进TWI训练,培训了大量的督导人员的能力,日本政府认识到此培训的重要性,为此组织企业成立日本产业训练协会,并由日本劳动省大力推广,对二战后日本经济得以迅速发展起到了极大的促进作用，现已各个国家训练企业督导人员的必备教材。
TWI在1950年由日本国家产业界引入日本以来，目前为止，至少有一千万的日本企业界领导、专业人员及员工都受到了TWI的培训，或其系统培训之一。
TWI是实施精益生产，丰田生产方式，TPM，5S等各项工具和系统的基础。
其为日本产业的发展做出了重大的贡献。
课程收益：●使学员了解新一代员工的心愿，达到有的放矢地目的。
●了解什么是错误的工作教导，彻底铲除检验主义的工作方法。
●掌握对员工进行教导的有利时机，使沟通效果达到最佳。
●掌握工作教导的四大步骤，使教导者教的轻松，学习者学得愉快。
●了解普通基层干部与卓越基层干部的区别，不断迈向卓越。
●掌握如何发现工作中的问题，做到一针见血。
●掌握工作改善七步法，不断提升工作质量。
●掌握解决问题的七个关键，使老大难问题迎刃而解。
●掌握工作改善的四个阶段，使工作步步为营。
●掌握工作现场的种种问题的解决办法，做到举一反三。
●了解职场中11种劣习，做到因人施教。
●了解工作中问题可能出现的四种形式，做到防微杜渐。
●学会领导艺术的四种方法，提升影响力。
●了解安全问题产生的原因，把安全事故消灭在萌芽状态。
课程时间：2天，6小时/天课程对象：企业所有的高中基层干部课程方式：理论讲授（50%）+案例分析、小组研讨（30%）+实操练习（20%）课程模型：课程大纲第一讲：TWI概述1. TWI简介2. 何为督导人员3. TWI工作内容第二讲：工作教导JI1. 新一代员工的四个心愿2. 工作教导的错误方法3. 教导部属的五线谱4. 培养部属的四大技巧5. 何时对部属进行教导6. 知人善任模型7. 预测员工潜力模型8. 工作教导的四大步骤9. 第一阶段：学习准备1）培养员工学技术兴趣与参与感模型2）训练预定表应考虑的事项3）训练预定表制作4）工作分解的三大理由5）工作分解的主要步骤和要点6）工作分解表的制作方法案例：某工作分解说明案例：某工作分解表分析现场演练：制作一个汽车驾驶工作分解表现场演练：制作一个汽车驾驶工作分解表参考答案现场演练：制作一个更换水龙头工作分解表现场演练：制作一个更换水龙头工作分解表参考答案10. 第二阶段：作业说明如何观察受训者真正了解所学内容11. 第三阶段：实际试做12. 第四阶段：上线考核13. 冗长工作教导法14. 嘈杂环境教导法第三讲：工作改善（JM）1. 普通中基层干部与卓越中基层干部的区别2. 工作改善七步法与技巧3. 什么是问题点4. 发掘问题点的方法5. 问题点检查表现场演练：根据现场6大要点分别列出各自问题点现场演练：根据现场6大要点分别列出各自问题点参考答案6. 不合理、不公平检查表7. 5W1H的使用技巧8. 5W1H案例分析：冲床效率为什么这么低？现场演练：运用5W1H对压机工序进行改善现场演练：运用5W1H对压机工序进行改善参考答案9. 解决问题的七个关键10. 工作改善的四个阶段11. 工作分解表制作方法12. 工作改善问题选择表设计13. 工作简化分析表设计14. 工作改善的12大构想现场演练：切铜管工艺流程改善现场演练：切铜管工艺流程改善参考答案案例：某企业焊接质量问题严重分析案例：某企业焊接质量问题严重分析及解决步骤参考答案15. 动作管理16. 肢体使用原则17. 作业配置原则18. 机械设置原则现场演练：描述实际生产中的动作浪费19. 改善提案表的设计第四讲：工作关系（JR）1. 职场中存在的11种劣习2. 不满足的五种心里自卫形式3. 把职场问题消灭在萌芽状态4. 职场问题4大类型：预想到的、感觉到的、找上门来的、跳进去的5. 职场问题的模型图现场演练：描述预测到和感觉到问题的特征现场演练：描述预测到和感觉到问题的特征参考答案6. 良好的人际关系是解决问题的金钥匙7. 领导艺术：及时指导、及时表扬、提前告知、知人善任8. 解决职场问题四阶段法9. 达成与员工沟通目的6项原则案例：某班组长如何了解真相10. 掌握事实倾听的6大注意事项11. 人性化管理不是“一团和气”12. 关心员工比关心工作更重要13. 从人性出发培养员工正确的价值观14. 了解人的5大误区15. 生活指导与私人干涉的界限16. 把握好生活指导的度案例：王明组长的困与惑现场演练：某领导的侄儿与员工发生矛盾如何处理现场演练：某领导的侄儿与员工发生矛盾如何处理参考答案第五讲：工作安全（JS）1. 造成安全隐患的四大原因2. 处理安全问题四个阶段3. 思考事故6大要点4. 慎思决定对策6原则5. 针对物的对策6. 物因素的考虑重点7. 针对人的对策8. 人为因素的原因9. 实施对策四要点10. 检讨结果四要点。
TWI现场技能培训
团结创新务实高效 以身作则分享快乐
（一）、管理员的十大职责：
1、按计划及指令安排生产； 2、 工艺标准贯彻； 3、 效率管理 ； 4、 品质管理； 5、 工作教导；
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6、设备、工具，使用管理； 7、环境5S管理； 8、部属考核管理； 9、出勤管理； 10、公司规章制度贯彻执行；
5、协调：
（1）、上、中、下的沟通； （2）、内、外部关系及矛盾的处理。
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规划部门及个人发展目标
确定工作重点及计划5W1H
定期评估与检查 重点问题的分析与处理 发现差距，持续改善 部门系统构建及流程的完善
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一、现代生产管理的发展趋势； 二、客户的要求；
三、岗位的五大基本问题；
四、企业所需要的人才； 五、现场管理者应具有的意识； 六、成功与失败的现场管理者；
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失败
1、这不是我的错，是···· 2、都是因为我的努力 3、运气不好/他们不配合 4、找借口/逃避 5、已经很不错了 6、出于无奈\草草了事 7、评头论足、尽是不足 8、看好看\表面一套 9、明天再说吧 10、排斥\找麻烦 11、利己主义 12、留有余地
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丰田工作法：丰田的工作哲学与方法大全_札记
《丰田工作法：丰田的工作哲学与方法大全》阅读随笔目录一、丰田工作法的核心理念与特点 (2)1. 丰田的哲学思想和工作文化 (2)1.1 精益求精，追求卓越品质 (4)1.2 团队合作，全员参与管理 (5)1.3 注重创新，适应变革环境 (6)1.4 客户至上，满足用户需求 (7)2. 丰田工作法的特点分析 (8)2.1 目标明确，计划性强 (9)2.2 注重细节，精益求精 (10)2.3 强调执行力，追求实效 (12)2.4 持续改进，不断优化 (13)二、丰田工作法的具体实践方法 (14)1. 生产流程优化与管理 (15)1.1 精益生产流程的建立与实施 (17)1.2 标准化作业与生产效率提升 (18)1.3 生产线平衡与在制品控制 (20)1.4 生产过程中的质量控制 (21)2. 人才培养与团队建设 (22)2.1 丰田式人才培养理念及方法 (24)2.2 团队建设与沟通技巧培训 (25)2.3 员工职业生涯规划与支持 (26)2.4 多元化背景下的文化融合 (27)三、丰田工作法在汽车产业中的应用实例 (28)一、丰田工作法的核心理念与特点丰田工作法，作为丰田生产方式（Toyota Production System, TPS）的精髓，其核心理念在于持续改进、尊重个性、全员参与以及精益求精。
这一工作法并非仅仅关注生产效率的提升，更强调在每一个环节中寻求最佳实践，以实现产品质量、成本控制、交货期等多方面的均衡优化。
丰田工作法的特点尤为显著，它注重个性化定制，即根据每位员工的技能和特长来分配工作任务，从而激发员工的创造力和责任感。
丰田工作法倡导全员参与，鼓励员工在工作中不断发现问题、解决问题，通过持续的改进过程提升工作效率和质量。
丰田工作法还强调对细节的极致追求，无论是生产线的布局还是设备的维护，都力求做到尽善尽美。
丰田工作法是一种以人为本、追求卓越的工作哲学和方法论。
它引导人们在工作中不断学习、创新和进步，最终实现个人和企业的共同发展。
TWI现场管理人员技能训练
A
与同僚协调 B
现场督导人
B 与同僚协调
C 部署的教导
TWI现场管理人员技能训练
督导人的工作说明对象
• 我们的部属中有资深的人员，也有资浅的，有学历高的，也有学 历低的，身为督导人员必须耐心地进行工作教导，使他们能 正确 地、安全地工作，才可确保产品的品质与成本。
• 由以上知道，无论是对上司、其他主管及自己管理的部属，我们 都要设法将工作对他们作有条有理的正确说明与清楚表达，这是 一个督导人员最平常最主要及常做的工作。今天我们以「教导部 属」做课程主题，使大家学会正确、安全、清楚地说明工作，然 后再扩大应用到报告和协调上。
泉州分公司总经理
有限公司、东浦制衣有限公司、特步集团、南方路机、亿盛制衣、
益成制衣、安科铜业、昌德胶业、精泰机械、金华油脂--鸵鸟食
用油、嘉怡集团、劲霸男装、赛琪鞋服、信和涂料、闽达机械、
众志金刚石、木村股份、红星美凯龙、冠亚彩印、金牌厨柜。。。
TWI现场管理人员技能训练
目录
一、TWI背景
1、TWI是什么
TWI现场管理人员技能训练
X 只用做的教导方法
记住： 1、只用做的教导方式并不是一个好的教导
方法。 2、学习者不会，是因为教导者没有教好！
TWI现场管理人员技能训练
1、传统的教导有哪些缺失？
C、大家一定认为一方面做、一方面讲是一个可 以成功的方法。不一定，这其中最重要的仍旧 要看你如何把讲解配合操作做给对方看的情形 而定，如果不认真确实的教，也是不会成功的。
TWI现场管理人员技能训练
3、工作教导四阶段法
• 第二阶段……示范
1、说明工具、零件等； 2、一边做给他看、一边将每一步骤讲给他听； 3、一边做给他看、一边将每一步骤要点讲给他听； 4、一边做给他看、一边将要点的理由讲给他听；
丰田现场管理技能水平提升培训标准作业
丰田现场管理技能水平提升培训标准作业引言丰田是一家全球领先的汽车制造公司，不仅在汽车设计和技术方面有着丰富的经验，同时也在现场管理方面积累了丰富的经验。
为了进一步提升现场管理技能水平，丰田制定了一套培训标准作业，以确保员工在现场管理方面的素养和技能得到全面的提升。
本文将介绍丰田现场管理技能水平提升培训标准作业的内容和要求，并根据标准作业的要求提供相应的培训指导。
培训内容1. 现场管理基础知识•熟悉丰田的现场管理哲学和原则，包括 Kaizen（改善）、Muda（浪费）和Just-in-Time（精益生产）等概念。
•掌握现场管理工具和技术，如5S、价值流图、PDCA循环等。
2. 现场问题解决技巧•学习现场问题的识别和分析方法，如鱼骨图、5Why法等。
•学习制定和实施解决方案的技巧。
•学习如何进行问题的跟踪和验证，以确保解决方案的有效性。
3. 团队合作与沟通•学习团队合作的重要性，了解团队合作的原则和技巧。
•学习有效沟通的方法，包括倾听、提问和反馈等。
•了解如何处理和解决团队中的冲突和问题。
4. 现场管理绩效评估和改进•学习如何进行现场管理的绩效评估，包括制定评估指标和进行评估的方法。
•学习如何分析评估结果，并提出改进建议。
•学习如何规划和实施改进计划，以提高现场管理的效益和效果。
培训要求•参训人员需具备一定的现场管理基础知识和技能。
•参训人员需具备团队合作和沟通的能力。
•参训人员需具备问题解决和分析的能力。
培训指导1. 现场管理基础知识培训•提供丰田现场管理哲学和原则的相关资料，组织参训人员进行学习和讨论。
•提供现场管理工具和技术的培训教材和实例，指导参训人员进行实践操作。
2. 现场问题解决技巧培训•提供现场问题解决技巧的培训材料和案例，引导参训人员进行实际问题的分析和解决。
•组织参训人员进行团队合作的训练和实践演练，提升其问题解决和团队合作的能力。
3. 团队合作与沟通培训•提供团队合作与沟通技巧的培训教材和案例，引导参训人员进行团队合作和沟通的练习和演练。
关于日本企业现场改善理论
关于日本企业现场改善理论一.改善概论：1.改善与管理：在改善的范畴里改善有两项主要功能：维持与改进. 维持：指从事保持现有技术上管理上及作业上的标准活动，以及支持这些标准所需的训练和纪律.在维持的功能之下，管理当局要执行工作的指派，使每个人都能依照标准作业程序来工作. 改进：指以提升现有标准为指点，因此，可以浓缩为：维持标准和改善标准.改进可区分为改善和创新，改善是由于持续不断的努力所产生的诸多小步伐改进，而逐次累积而成.创新则是由大笔投资与新技术或设备而产生的戏剧性变化的改进.改善主要是强调要以员工的努力，士气，沟通，训练，团队，参与及自律来达成目标.2.过程与结果：改善是重在过程为导向的是思考模式上，这些因为要改进结果必须先改进过程，语气的计划未能达成，表示其过程是失败的，管理导航局必须确认及改正这种过程面的错误，改善是重在人际面上的努力，此种东方的改善形态钱钱与西方的重在结果面的思考形成尖锐对比.3.遵循PDCA/SDCA循环：在改善的过程中第一个步骤就是要建立：计划（PLAN),执行（ＣＨＥＣＫ），处置(action), 来作为改善持续运作的工具，以达成维持标准和改进标准之方针，SDCA则是建立标准，即标准化.4.品质第一.5.用数据说话.6.下一制程就是顾客.二.主要的改善活动：1.全公司品质管制/全面品质管理（TQC/TQM）：是日本管理的景点之一，在发胀初期，着重于制程上的品质管理，税后发展之包含所有的管理层面，目前国际上则称之为全面品质管理.从TQC/TQM的发展过程中我们可以理解其不应仅被视为一种品质管制活动，借着在企业各个领域上的演进，TQC/TQM已经发展为企业经营的一种策略，用以协助企业的管理，使之更具竞争力及获利力，在TQC/TQM里Q表示品质具有优先性具含有成本及交期.T意思为全面的，包含组织内的每一个人，更可延伸至供应商经销商及批发商，也意味着最高管理当局的领导及绩效是TQC/TQM推行成功的要素，C是指控制或制程管制，管理当局在TQC/TQM中扮演的角色就是要制定计划，以查核对应的成果进展，这是为了改善过程之用，而不是依据成果来批判过程的不当TQC/TQM包含以下内容：方针展开，品质保证体系之建立，标准化，教育训练，成本管理，品管圈.2.及时生产方式：由大野耐一领导，首先由丰田汽车公司发展出来的生产模式，及时生产的目的是要消除各种没有附加价值的动作，同时达成一个去芜存清的生产体系，以便更具弹性地适应顾客订单的需求变化，JIT生产方式奠基于以下观念：产距时间（生产一个产品的目标时间）相对于周期时间，一个流，后拉式生产，自动化及U型细胞式生产线及缩短换模时间，要实现理想的及时生产方式，必须持续不断的实施一系列的改善活动以消除现场里没有附加价值的工作，JIT 能够快速的大幅度的降低成本，使得交期准确而且强化公司的获利力.3.TPM全员生产保全：TQM强调在总体管理绩效及品质的改进，TPM着重于设备品质的改进，TPM是经由总体的预防保养制度来延长设备的寿命，以追求设备效率的最大化.5S活动则是其前奏.4.方针展开：虽然改善活动的目的是在从事改善，但是若每一位从事改善的人员缺乏目标同时能够确定领导所有的改善活动以朝向达成目标迈进，真正具有改善成效的是需要予以密切的督导推行的.首先，最高管理当局必须设定长期的方针，再细分为中期方针和年度方针，最高管理当局必须有一个方针展开的计划往下传达至下一管理层之至到达现场为止，当方针逐层往下展开下去时，其方针计划及活动的明确化也会随之增加，没有目标的改善活动就如同没有终点站的旅途，改善是在每一个人都能为达成目标而工作时才能产生最大的效果而管理当局的职责就是要设定这个改善的目标.5.提案建议制度：属于“个人导向”的改善活动的一种，它的功能着重在正面激励员工的参与以提升士气，日本管理人员视此制度为激发员工对现场改善的兴趣，其方法是鼓励员工多多提出建议，无论他们的建议有多小，日本员工经常被鼓励用口头方式与他们的上级谈论他们的提案，然后甚至在交提案单之前即能立即付诸实施，管理阶层并不期望从每一个提案中获得经济利益，开发具有改善意识及自律化的员工才是探们的主要目的.6.小集团活动：小集团活动也是属于改善活动的一部分，所谓小集团活动是指：在工作现场的环境里，在公司内以非正式，自愿性质组成的团队，用以执行特定的工作任务，小集团活动最普遍的形态就是品管圈，其成立的活动宗旨不仅限于品质方面的课题，而且也包含成本，安全，生产力方面的课题，品管圈是一种团队导向的改善活动，在日本品管圈的活动在产品的品质和生产力的改进上，扮演了重要的角色，日本的管理阶层在实现品质改善的活动上扮演了领导的角色，这些方法包含来：建立品质保证体系，提供员工训练，建立方针和方针展开，建立品质，成本和交期的跨部门组织制度成功的品管圈活动表示管理当局在支持这些活动时担任了一个藏镜人的重要角色.7.改善活动的终极目标：由于改善涉及到所采用的改善活动方式，所以我们必须先知道，在企业的改善活动里，那一方面是最急切需要改进的，此一问题的答案就是：品质，成本和交期（QCD）的改善活动，品质不仅仅是指完成品或服务的品质，而且也是指完成这些产品或服务所必须的过程的品质，成本是指：设计，生产，销售及服务产品或服务的总体成本，交期是指：将所需产品之数量及时送达顾客手中，当这三项被定义为QCD的条件都能达成时，顾客自然就能满足了，QCD的改善活动在各部门间担任起彼此的沟通桥梁作用，如研究，开发，工程，生产，销售和售后服务，因此，跨部门的合作是必要的，同时也要与供应商和经销商合作，检讨自己公司目前在市场上QCD的地位，和建立改善QCD方针的优先顺序，就是管理高阶层者的责任.因为我工作比较忙所以今天只能写到这里，明天继续.抱歉~~~~~~~~~其实这些理论基本上所有的IE工程人员都应该知道或者是系统的学习过.只是为什么日本企业就能够真正的，长久地进行企业生产再造和不断的持续改善？仅仅是因为日本的改善推行人员奉行的几个字“坚持”和“忍耐”，我接触过的日本改善推行人员没有一个会说：“算了吧，就这样子了!”或者是表现出沮丧的表情，这也就是两个民族之间的最大不同，或者是说这也是为什么JIT是日本创造出来而不是中国创造出来的原因吧！要实现中国IE的崛起不单单是理论上的学习，同时也更需要行为上的思考.我们面对一个困难会沮丧吗？会放弃吗？能够坚持下去吗？各位同行们我们正的要好好思考自己的行为了！！！三.现场改善现场改善是指“实地”实际发生行动的场地，所有的企业都要从事三项直接与赚取利润有关的主要活动，开发，生产及销售若缺少这些活动公司是无法生存的.因此就广义而言现场指的是这三项主要活动的场所.然而就狭义而言，现场指的是制造产品或提供服务的地方，也是最受管理当局忽略的地方.-->现场与管理：在现场离附加顾客满意价值的产品或服务才能使公司生存和兴旺，正常组织的各个阶层—高阶管理阶层，重阶管理阶层，工程师，职员及现场督导人员，都是为了提供现场必须的支援而存在，进一步而言现场不仅是所有改善活动的场所，也是所有资讯情报的来源，因此，为了解决现场发生的大小问题，管理阶层必须密切关注接触现场的实情，换句话说，不论管理阶层提供什么样的协助，都应是源自现场的需求，一旦管理阶层不尊重，不珍视现场时，便会经常下达一些不适当的指示，要求，完全忽略了现场的实际需求.督导人员应当在现场管理里扮演关键的角色然而这些督导人员却常常缺乏训练区管理或者做好其最重要的工作如：维持与提升标准，达成品质，成本和交期目标这一方面的训练.管理人员与作业员之间应当有较密切的沟通彼此之间的资讯也因而能更有效的双向沟通.作业人员因而更清楚管理阶层的期望和提升作业员工作自傲感而言这种具有建设性紧张感的工作场所使得工作更富有挑战性.若要维持现场能居于管理架构上的最顶端位置，便需要员工的承诺，必须要激励作业员工去完成他们的任务，去感受以其工作为傲，以及珍视他们对公司和社会所作的贡献，逐次灌输员工使命感及自傲感，是管理阶层对现场不可缺少的职责.现场籍由策略的设定和方针展开已达成在现场的目标，因此改善的动力应是由下而上和由上而下两者兼具.管理阶层位于组织的最顶端他们要带动设立方针，目标和优先顺序，以及人力和金钱等的资源分配，在此模式下管理阶层必须做好领导统御并决定采用哪种最迫切需要的改善活动，这种达成公司目标的过程称为方针展开，管理人员为了为现场提供最迫切的协助他们应当倾听在现场人员的声音以及向其学习，因此，现场成了达成常识性和低成本改善的来源.-->推行现场中心主义成功的条件：A.现场人员必须承担达成QCD的责任.B.现场应给于充分的自由空间以便改善.C.管理阶层应该对现场提出欲达成的改善目标，但应对结果加以负责，并要协助现场达成目标.-->现场中心主义的好处：A.现场的需求较容易被现场的工作人员认同.B.在线上有些人总会去思考各种各样的问题及解答.C.抗拒改变的阻力最小化.D.持续不断地调整变成可行.E.可以获得实质性的解答.F.着重于常识性及低成本的解决方式，而不是以昂贵和既定方法为导向的解决方式.G.员工开始乐于改善，而且容易受到鼓舞.H.同时可以增强改善知识和工作效率的能力.J.作业人员在工作时可以思索改善.R.为了从事改善，不须经常向上级管理阶层取得核准.->现场管理的五项金科玉律：A.当问题发生时要先去现场.B.检查现物C.当场采取暂行处置措施D.发觉真因并排除E.标准化以防止再发生.四.如何管理现场的品质.1.品质：不仅是指“结果面的品质”而已.最高管理当局必须建立企划品质的标准，在第一次的时候就把企划作正确—正确的了解顾客的需求，将此了解转换为工程及设计上的需求，并且做好事前的准备，以便能够顺利开始生产尽可能避免在生产过程中的阶段或销售石材发生问题.开发一个新产品或设计一个新制程的工作是先由书面作业开始的，在此阶段所发生的瑕疵或错误在生产阶段甚至更糟的生产之后，产品送达顾客手中才发现错误则要花费更昂贵的矫正费用.2.现场的品质管理：现场要比源流管理面临更多不同角度的品质课题，为了减少变异管理当局必须建立标准促使员工养成守纪律，遵行标准以及确保不良品不会流到下一位顾客，大部分的品质问题都可以用现场—现物的原则，以低成本常识性的方法来解决，管理阶层必须在员工之间导入团队合作的方式，因为员工的参与是关键性的议题.统计品质管制（SQC）是常在现场被使用的但是SQC是一种用以限制制程变异的工具，而且仅能假定每个人都能充分理解变异管制的观念和努力去时间才能做得好.一般而言，如果品质的水准是停留在百分比数字的水准时，公司能够戏剧性地改善只要经由下列活动即可：1.检讨标准2.做好厂房维持3.收集不良品的资料4.进行小集团活动采取行动之步骤：1.推行现场的五项金科玉律2.训练员工承诺不将不良品送到下一制程.3.鼓励团队活动及提案建议制度以解决问题4.开始收集资料以获得对问题的性质有更多的了解并解决之5.开始制作简单的工治具，使工具更容易做，结果更可靠品质是从组织内的每一个人承诺绝不将不良品或不完整松枝的情报资讯送至下一制程.即：不接受不制造不流出.3.现场的成本降低—成本管理：成本管理是指管理开发，生产及销售良好品质的产品和服务过程之时，又能致力于降低成本或维持成本的水准之上，现场的成本降低是由管理阶层所实施的各式各样的活动所衍生的成果.现场成本管理的活动范畴：-->成本企划以求成本与收入之间的毛利最大化.-->现场总成本的降低.-->由最高管理当局制定的投资计划.降低成本的最佳方法是剔除过度的耗用资源，为了降低成本必须同时实施下列七项活动，但以品质改善最重要.-->改进品质-->改进生产力-->降低库存-->缩短生产线-->减少机器停机时间-->减少空间-->降低生产交期五.标准企业的日常事务应依据某种已达成的程序来运作，把这些程序清楚的写下来就成为标准，成功的日常事务管理可以浓缩成为一个观念：维持及改进标准.]-->维持和改进标准：PDCA循环—SDCA循环过程-->作业标准：管理标准，管理规章，人事规则，政策工作说明书，会计费用准备规则等.而作业标准即为实现QCD所应执行的工作方式.-->标准的主要特征：A .代表最好，最容易，最安全的工作方法.B.提供了一个保存技巧和专业技术的最佳方法.C.提供了一个衡量绩效的方法.D.表现出银国之间的关系：没有标准过时不尊重标准一定会导致异常，变异及浪费的发生.E.提供维持及改善的基础.F.作为目标及训练的目的.G.建立成为绩差或诊断的基础.H.防止错误再发生及变异最小化的方法.4.改善事例/报告步骤：A.主题选定.B.现况掌握及目标设定C.分析收集到的资料以确定真正的原因.D.依据资料分析，立定改善对策.E.实施改善对策.F.对改善对策作效果确认.G.建立或修正标准防止再发.H.检视上述步骤以及进行下一步骤.六.浪费1.七大浪费定义：A.不必要的库存B.不必要的动作C.不必要的搬运D.不必要的加工E.不良品修整F.空手等待G.生产过多在这基础之上许多企业把时间之浪费也列入其中并称之为八大浪费.2.浪费的控制：3.无化工程：无化工程的三大原则：-->不要搬运空气-->不要储存空气-->消除不会创造附加价值的空间七.现场改善的基础.1.实践现场改善的基本原则：A.抛弃传统固定的生产思想.B.思考如何做下去，而不是为何不能做.C.不要寻找借口，从质疑现行的做法开始.D.不要等待寻找十全十美，纵使只有五十分的成功也要立即动手做.E.立即矫正错误.F.不要发费金钱改善.G.碰到困难时才会拼出真智慧.H.问五次为什么找出问题真因.L.集众人之智慧而非依赖一个人的知识.I.改善的机会是无止境的.2.建立自律的方法：逐步增加给与奖励叮嘱他们做好事情打开心胸接纳质疑发展成为一个说“可以”的企业文化使能了解制程以改进标准举办评审.鼓励顾客的参与推行提案建议制度建立品管圈设立奖赏制度把要求期许沟通清楚定期举办检讨制程提供量测的回馈系统培养合作的气氛对要求条件给与明确的指示参与标准的设定解释为什么建立一个模范范例教导“如何”和“为什么”以目视化显示出成果之进展排除隔阂鼓励有建设性的同僚压力创造一个免于威胁的环境。
现场管理的卓越实践与标杆案例
现场管理的卓越实践与标杆案例引言现场管理是指对现场工作进行有效控制和监督的一种管理方法。
在各个行业中，现场管理被视为保证生产效率和顺利进行的重要因素之一。
卓越的现场管理实践可以帮助企业有效地提高工作效率、降低成本、提升产品质量以及改善员工安全和满意度。
本文将介绍一些在现场管理方面取得卓越实践的企业，并分析其标杆案例。
案例一：丰田汽车的现场管理实践丰田汽车是全球知名的汽车制造商，其现场管理实践一直被视为行业标杆。
丰田汽车在现场管理方面采用了“精益生产”（Lean Production）的方法，以最大限度地提高生产效率和产品质量。
丰田汽车注重员工参与和持续改进。
他们通过培养员工的创新和质量意识，鼓励员工积极参与现场管理，提出改善建议，并持续优化工作流程。
丰田汽车还实行了“错误防止”（Poka-yoke）的原则，通过在生产过程中引入自动化装置和检测设备，减少了人为错误，提高了产品质量。
另外，丰田汽车在供应链管理方面也取得了卓越的成果。
他们与供应商建立了紧密的合作伙伴关系，通过共享信息和资源，实现供应链的协同管理。
这种合作的方式不仅提高了供应链的敏捷性和灵活性，还降低了库存成本和交货周期。
案例二：沃尔玛的现场管理实践沃尔玛是世界最大的零售商之一，其现场管理实践也备受瞩目。
沃尔玛在现场管理方面注重供应链的协调和优化，以及仓储和物流的高效运作。
沃尔玛利用信息技术和数据分析工具来实现供应链的协同管理。
他们通过实时跟踪和监控销售数据和库存情况，以及与供应商进行紧密的合作，实现了快速响应市场需求和准确配送商品的目标。
沃尔玛还通过优化仓储和物流流程，实现了即时补货和最低库存的管理目标，降低了运营成本，并提升了顾客满意度。
此外，沃尔玛还注重员工的培训和参与。
他们通过提供培训和发展机会，激励和激发员工的工作激情和创造力。
沃尔玛鼓励员工积极参与现场管理，提出改进建议，并采取措施来实施这些改善措施。
以上介绍的丰田汽车和沃尔玛是在现场管理方面取得了卓越实践的企业，并成为行业的标杆。
“丰田教学模式”教学督导机制的研究
，
其 教 学 督 导 机 制对 我 国 高职 教 育 教学
。
培养 特点
一
流 技 能 人 才 的 目标 要 求
开展督
、
结合丰 田 教学 模 式 的办学
。
具 有 较好 的指 导 意 义 及 借鉴 作用
其 实 施 模 式 是 以 日方 专
。
，
导
、
评 三 个 方 面 的工 作
家为主组 成 教学督 导 组
，
开 展 教学督 导工 作
辽尹考｜｜ ｜ ＿ 职乎 。 ｌ ０ ｜ ｌ
第１卷 第２ ０ 期 Ｖ １０ Ｎ ． ｏ １ ， ｏ２ ． 葛 岳 ： “ 田教 学模 式 ”教 学督导 机制 的研 究 丰
霍墨
学过程 中发 现 的各种 问题 、差 错和 错误 倾 向进 行 整理 和分 员 经 常深入 到各 个教 学 区 ，对 教学 情况 进 行监 督检 查 。与
析 ，及 时反馈 给各教 学部 门 ，并 提 出改进 意见 和建 议 。
３ 评 价 、
课 堂 听课 相 比，督 导 巡视 发现 的 问题更 加 客 观和全 面 ，更 能反 映教 学 的实 际情 况 ，提高督 导信 息采 集 的可 信度 。
３ 专 项 工 作 、
评价 从 丰 田教学模 式 的特 点 出发 ，依 据丰 田教学 模式
的办 学理 念 、基 本形 态和 教学 规律 的要 求 ，根 据 职业 教 育 合 评价 ，形成 评价意 见 。
＝、丰 田教学督 导工作 内容 专项工作 三项 内容 。
１ 常规 听课 、
督 导专项 工 作是 督导 工作 的 重点 部分 ，是 对教 学 和教
教学水 平 评估标 准 ，对 学 校 的教学 质量 和 教学 水平 进 行综 学 管理 中 的关 键 环节 进行 监督 检 查 。它包括 教 学计 划执 行 情 况检查 、公 开课 评 价 、试 卷抽 检 和教 案 随机 检查 。专 项 工作 有很 强 的计划 性 ，在 日方 专家 的领 导下 ，按 专项 工作
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目的
（用大家能够理解的语言阐述） ）
▽ 不使员工发生伤害・疾病 ▽ 不使用・不制作・不流出不良 ▽ 准时生产的追求、生产量的确保 ▽ 把握使用量、损耗递减 （生产制品的成本→总费用管理） 人事」： 「人事」： ▽ 必要人才的培养、配置、灵活使用 ▽ 创建职场（遵守规章制度､4S､团队精神） 环境」： 「环境」： ▽ 不浪费能源、贯彻分类、5S活动 （废弃物管理、ISO14001、整理、整顿） 保全」： 「保全」： ▽ 不使设备损坏・能在必要的时候运行
•交换.检查表 •实施防错操作检查表 •条件管理检查表 •质量检查表 •检查质量委托书 •质量不良联络书 •质量月报等 变更点管理表（异常时） 消除异常票.调查对策票
变更点管理
工程内不 良件数 （件/台） 台
异常对应
防止再次发生对策和横向展开策
改善活动
防止未然的对策 防止流出的对策 品质工程诊断
•品质公开会提案书 •技能考察表 •工程内不良发现表 •QA工程诊断票 • 课题和对策现状一览表
以安全作业为例
现 场 安 全 管 理 的 各 自 目 标
＜上级方针・目标＞ 上级方针・目标＞ 总经理：重点伤害件数= 总经理：重点伤害件数=「0」 部目标：部内重点伤害件数= 部目标：部内重点伤害件数=「0」 车间目标：车间伤害件数= 车间目标：车间伤害件数=「0」
「班组」内如何做呢？ 班组」内如何做呢？
提高成本意识 培养了解成本构成的人才 原价教育 各种指导书
目的
结果指标
活动内容
活动指标
活动手段
4S实施点检表 保全台帐 日常保全点检表 日常保全管理板
维持活动
必要时 可动
代表指标KPI 代表指标 -可动率 可动率 每台故障件数 故障时间 -MTBF -MTTR
固定业务
日常保全
保全
法定点检
始业前点检
不使其发 生伤害・ 生伤害・ 疾病
伤害件数
⇒ 活动内容 ⇒ 活动目标 ⇒ 活动道具
维持活动 定常业务
疾病件数
须知： 须知： 运用管理道具开展什么 样的活动、 样的活动、就会得到什 么样的结果。 么样的结果。
异常对应 改善活动
人才育成
丰田督导者的七大任务
现场的 责任范围 保证结果 产出） （产出）
法定点检表 始业前点检表 备品充足率 资材管理系统 生产管理板
TPM
A保全
异常对应
备品把握 突发、频发停止对应
改善活动
可动率向上
可动率管理票
人才育成
异常处置（A保全）技能修得
个人技能评价表
目的
准时化生产 保证生产量
结果指标
可动率 效率/部品 效率 部品 维持活动
活动内容
彻底的标准作业
活动指标
活动手段
领导方针
成本
环境
产品的品质・ 产品的品质・数量・成本・交期 成本・
现场的7 现场的7大任务
生产活动
品质 安全
品质创造 安全确保
生产
生产性提高
投入效率化 基础活动
成本
保全
环境
节能降耗的推进
维 持 活 动
改 善 活 动
人 才 培 养
浪费･材料的降低 设备可动率提高
人事 人才（员工）的培养
目的
结果指标
疾病件数 伤害件数 维持活动
•调查异常处置操作.对策 •调查地频率操作.对策 •调查不安全处操作.对策 处置室接受诊断件数 操作姿势承重、负重点
异常处理
再发防止策.横展
改善活动
设备.机械安全化
•检查设备 •逐步提高活动 •意外事件提案
•网络.安全检查便览 •活动推进板 •意外事件提案管理表
人才育成
培养安全意识的人 异常处置.低频率操作训练 安全教育（岗位规定） KYT训练.观察安全 学会指名业务
人才育成
培养品质意识的人 提高检出能力活动 教授方提高水平
•个人水平评价表 •个人育成表 •个人能力向上表
目的
把握使用量 减少浪费
结果指标
以成本为 单位的实 绩 维持活动
固定业务
活动内容
活动指标
活动手段
各费用检查表 素材费 辅助材 副资材 能源费用 消耗性工具
各费用使用实绩把握
实绩管理表 日报表
成本
异常对应
劳务费（能率..生产性） 固定资产管理（盘点）
能率管理表 盘点检查表 各费用检查表
各费用管理水准
实绩管理表 实绩管理表
改善活动
原价递减 各费用使用量递减 重点费用项目改善 材料加工递减 能率/生产性向上 各费用使用量递减 自主研
改善提案书、改善实例集 重点主题登录 点检表、图表 能率管理表
人才育成
以安全作业为例
督导者使命：使组内全员正确理解安全活动的意义 用大家能够理解的语言说明「目的」 「目的」 例:为保证｢安全｣督导者要做的事？ ｢安全｣ ▽消除生产线・设备的不安全点 ▽提高全体的安全意识等 为全部｢现场内无人发生伤害｣而努力 ｢现场内无人发生伤害｣
通过管理和改善达成目标
关联
「安全」： 安全」： 品质」： 「品质」： 生产」： 「生产」： 「原价」： 原价」：
区 分 目 的 维持活动
正常时 异常时
பைடு நூலகம்安全
品质
生产
原价
保全
环境
人事
各关联管理目的的实现 保持每天正常状态的活动 定期的点检・观察等通常的监督业务 恢复正常状态的处置・ 恢复正常状态的处置・再发防止
改善活动 人才育成
在保持每天正常状态下追求不断进步 育人・ 育人・意识活动等个人的改进
安全为例
目的 ⇒ 结果目标
标准作业票（组合票、山积图）
定常业务
生产
异常处理
编排工位 做成标准作业、 确认作业
提高生产效率 （异常、要因） 作业迟缓时间件数
安咚
掌握生产迟缓进 度（设备/作业） 确认掌握在库
时间单位生产效率 异常件数、要因 工位内，工位在工 安全在库
生产管理板 看板、在库检查单
标准作业票（组合/山积）
改善活动
活动内容
彻底的标准作业 观察操作
活动指标
活动手段
标准作业票 •意外事故提案管理表 •观察作业记录表 •异常处置操作要领书 •低频率操作要领书 •不安全处图 健康管理卡、询问表 各种病状 操作负重图 设备机能检查要领书 频发停止检查表 灾害事例报告书
不受伤 不生病
固定业务
安全
疾病防止活动 管理负荷程度 检查设备机能
•安全教育记录表 •个人记录表 •学会指名业务计划表
目的
结果指标
后工程流 出的不合 格件数
（件/台） 台 返品件数 XX件数 市场投诉 直行旅
活动内容
维持活动
固定业务
彻底的标准作业
活动指标
活动手段
作业标准.限度样品.样件 作业要领书 教授表 质量检查
不生产 不良品
品质
日常质量管理
•日常检查 •定期检查 •把握条件 •质量会议 •异常处置纪录