风险管理案例
风险损失控制的案例
风险损失控制的案例1. 2019年，一家知名食品公司在生产过程中发生了一起风险损失事件。
该公司的一台机器突然停止工作，导致整个生产线停止运行。
由于无法及时发现问题并采取措施修复，该公司损失了大量的生产时间和成本。
为了避免类似事件再次发生，该公司采取了风险控制措施，包括定期维护设备、监控生产线的运行情况，并建立了紧急维修团队以快速响应任何故障。
2. 一位投资者在股市中进行高风险交易，结果遭遇了巨额损失。
为了控制风险，他开始采取更加谨慎的投资策略，包括分散投资组合、设定止损点、定期评估投资情况等。
通过这些措施，他能够更好地管理风险，避免了过去的损失。
3. 一家电子商务公司在推出新产品时，发现市场反应不佳，销售额远低于预期。
为了控制损失，该公司立即调整了产品定价、改进了营销策略，并加大了市场宣传力度。
通过这些措施，该公司成功扭转了局面，最终实现了预期的销售目标。
4. 一家银行在内部系统中发现了潜在的安全漏洞，可能导致客户信息泄露和资金损失。
为了防止风险的发生，该银行立即采取了措施，包括加强系统安全性、提升员工的安全意识、定期进行安全漏洞扫描等。
通过这些措施，该银行成功保护了客户的信息安全，避免了潜在的风险损失。
5. 一家建筑公司在进行一项高风险的工程项目时，发现了一处地质问题，可能导致工程延期和额外成本。
为了控制风险，该公司采取了措施，包括改变施工计划、加强对地质问题的监测和预警，并与相关部门合作解决问题。
通过这些措施，该公司成功避免了工程延期和额外成本，保证了项目的顺利进行。
6. 一家保险公司发现某个投保人的风险评估信息不准确，可能导致保险公司承担更大的风险。
为了控制风险，该公司进行了详细的风险调查，并与投保人沟通，要求其提供准确的信息。
通过这些措施，该公司成功减少了风险损失，并保证了保险业务的正常运营。
7. 一家制造业公司在生产过程中发现了一种缺陷产品，可能会导致安全问题和质量投诉。
为了控制风险，该公司立即召回了所有缺陷产品，并对生产流程进行了全面检查和改进。
大企业风险管理典型案例
大企业风险管理典型案例你知道强生公司吧，那可是个大企业呢。
他们有个特别有名的产品叫泰诺，以前在美国那是家家都备着的止痛退烧药。
事情是这样的，有一天突然传出消息，说有人吃了泰诺胶囊后中毒死了。
这消息就像一颗炸弹，瞬间在整个社会炸开了。
你想啊，这么多人信赖的药，突然出了人命，大家都吓坏了。
这对强生来说，就是一个超级大的风险。
强生当时可没有乱了阵脚。
他们首先想到的就是消费者的安全。
立马就把所有泰诺胶囊从市场上召回，不管成本多高，不管这会对他们的声誉造成多大的短期打击。
这就像壮士断腕一样勇敢。
他们还花了大量的钱去调查中毒事件的真相。
这中间呢，他们也一直和公众保持透明的沟通。
没有遮遮掩掩，就老老实实地告诉大家他们在做什么，进展到哪一步了。
比如说，他们在调查结果还没出来的时候，就不停地向公众传达“我们正在全力以赴，一定要找出真相，保证大家以后能放心用泰诺”这样的信息。
最后发现原来是有人恶意在泰诺胶囊里投毒。
强生公司就吸取了这个教训，重新设计了泰诺的包装。
从原来容易被动手脚的胶囊包装，改成了现在那种超级安全的密封包装。
经过这么一遭，强生虽然经历了巨大的危机，但是他们这种积极应对风险的态度，反而让消费者更加信任他们了。
就好像经过一场大火，炼出了真金一样。
这就是大企业风险管理的一个很棒的例子，遇到风险的时候，把消费者放在第一位，坦诚沟通，积极改进，最后化险为夷。
三星那也是个超级大企业啊。
他们的Galaxy Note7手机刚推出的时候，那可是很酷炫的，好多人都想拥有一部。
可是呢，没过多久就传出了手机爆炸的消息。
一开始可能大家还觉得是个别现象，但是这种消息越来越多。
这对于三星来说，简直就是噩梦般的风险。
三星一开始的处理方式有点不太明智。
他们好像有点不太相信这是一个大面积的问题，只是对一些被曝光爆炸的手机进行调查和处理，没有及时大规模召回。
这就导致了更多消费者的不满，而且媒体也开始大肆报道，把这个事情越炒越大。
随着事情越来越严重，三星终于决定全球召回Note7手机。
企业采购风险管理案例
企业采购风险管理案例
案例一：供应商倒闭风险
某公司在采购某种原材料时，选择了一家新的供应商，双方签订了长期合作协议。
然而，在合作的初期，供应商突然宣布破产倒闭，导致公司急需的原材料无法供应。
为了应对这种风险，公司可以采取以下措施：
1. 建立供应商审查制度，评估供应商的财务状况、信誉和稳定性。
可以委托专业机构进行供应商评估，确保选择可靠的供应商。
2. 建立多元化的供应链，与多家供应商建立合作关系。
这样可以避免依赖某一家供应商，一旦其中一家出现问题，可以及时切换至其他供应商。
3. 定期监控供应商的经营状况，及时了解其财务健康状况和经营风险。
如果发现供应商出现问题，可以及时采取措施，如寻找替代供应商或备货。
案例二：供应链中断风险
某公司在采购电子零件时，与一家供应商签订了长期合作协议。
然而，由于某种原因，供应商的生产线中断，导致公司急需的电子零件无法及时供应。
为了应对这种风险，公司可以采取以下措施：
1. 建立供应链风险评估机制，评估供应商的生产能力和供应链弹性。
可以要求供应商提供相关资料，并与其详细沟通其生产线的可靠性和备份计划。
2. 与供应商签订备货协议，在供应商生产线中断时，能够及时提供紧急备货。
可以建立物料预留机制，确保备货数量和时间。
3. 建立供应链协同管理体系，与供应商进行密切合作，定期交流和协调。
可以开展供应商培训，确保供应链的流畅和稳定。
以上是两个企业采购风险管理的案例，企业在采购过程中要注意供应商的状况和供应链的稳定性，通过建立风险评估机制、备货协议和供应链协同管理来应对风险。
央企风险管理优秀案例
央企风险管理优秀案例央企作为国家的重要经济支柱，面临着各种风险和挑战。
为了更好地管理风险，央企积极探索和实践，取得了一系列优秀的案例。
以下是一些央企风险管理的优秀案例：1. 中国石油天然气集团公司：中国石油天然气集团公司通过建立完善的风险管理体系，有效应对国际油价波动、市场需求变化等风险。
他们通过建立多元化的能源供应链，降低对原油价格的依赖，同时积极开发替代能源，提高企业抵御风险的能力。
2. 中国移动通信集团公司：中国移动通信集团公司在面对市场竞争和技术创新的风险时，通过建立创新实验室和加强合作研发，不断推出新产品和服务，提高企业的竞争力。
同时，他们还加强了对网络安全的管理，保护用户信息和数据安全。
3. 中国南方电网有限责任公司：中国南方电网有限责任公司在应对自然灾害和电力市场波动的风险时，通过建立灾害应急预案和电力调度中心，及时调度电力资源，保障供电稳定。
他们还积极推进电网智能化建设，提高对电力系统的监控和管理能力。
4. 中国铁路集团有限公司：中国铁路集团有限公司在应对运输安全和运营风险时，通过加强培训和管理，提高员工的安全意识和技能水平。
他们还加强了对设备和车辆的维护保养，确保铁路运输的安全和可靠性。
5. 中国航天科技集团有限公司：中国航天科技集团有限公司在应对航天任务风险时，通过建立严格的质量控制和测试机制，确保航天器的安全和可靠。
他们还加强了对航天员的培训和健康管理，保障航天任务的顺利进行。
6. 中国海洋石油总公司：中国海洋石油总公司在海上勘探和生产过程中，面临着复杂的自然环境和安全风险。
他们通过建立严格的安全管理制度和应急预案，加强对海上作业的监控和管理，确保作业人员的安全和设备的完好。
7. 中国航空工业集团公司：中国航空工业集团公司在应对航空产品质量和市场需求的风险时，通过建立质量管理体系和市场调研机制，提高产品的质量和适应性。
他们还加强了对飞机维修和保养的管理，确保飞行安全和客户满意度。
企业风险管理的成功案例
企业风险管理的成功案例
随着市场竞争的日益激烈和环境变化的不可预测性，企业面临的风险越来越大。
如何有效管理风险，成为企业发展过程中不可或缺的一环。
以下是几个企业风险管理的成功案例。
1. 沃尔玛公司
沃尔玛是全球最大的零售商之一，面临的风险包括竞争压力、供应链风险、劳工问题等。
沃尔玛采取了积极的风险管理策略，包括建立风险管理委员会、制定风险管理计划、加强供应商管理、维护好员工关系等。
沃尔玛的风险管理取得了显著的成效，公司在全球市场的地位不断巩固。
2. 谷歌公司
作为全球最大的互联网公司之一，谷歌面临的风险包括数据安全、隐私保护等。
为了有效管理这些风险，谷歌采取了多项措施，包括建立专门的风险管理团队、加强数据安全措施、满足法律法规的要求等。
谷歌的风险管理策略得到了广泛的认可，公司在全球市场的表现也一直保持着强劲的增长态势。
3. 宝马公司
宝马是全球著名的汽车品牌之一，面临的风险包括市场风险、品牌形象风险、环境保护等。
为了规避这些风险，宝马采取了一系列的风险管理措施，包括建立风险管理体系、加强品牌形象管理、推行可持续发展战略等。
宝马的风险管理策略取得了显著的成效，公司在全球市场的地位不断提升。
综上所述，企业风险管理对企业的发展至关重要。
成功的企业都采取了积极的风险管理策略，通过建立完善的风险管理体系、加强供应商管理、维护好员工关系等多方面的措施，规避风险、提升企业的核心竞争力。
十大经典风险管理案例
十大经典风险管理案例一、引言风险管理是当今商业领域以及个人生活中至关重要的一部分。
良好的风险管理可以帮助我们降低不确定性，提高决策的准确性和效果。
在过去的几十年里，有许多经典的风险管理案例在商业界产生了重大影响。
本文将介绍十个具有代表性的经典风险管理案例，并探讨每个案例背后的风险管理思想和方法。
二、康菲公司严重泄漏事件康菲公司是美国一家石油公司，在2010年发生了一起严重的石油泄漏事件。
这个事件被认为是美国历史上最严重的环境灾难之一，对公司声誉和财务造成了严重损失。
这个案例教导我们企业应该高度重视环境保护，并采取相应的风险管理措施，以防止类似事件的发生。
三、索尼PlayStation网络遭骇事件2011年，索尼公司旗下的PlayStation网络遭到黑客入侵，导致用户数据泄漏。
这个事件给索尼带来了重大的声誉和财务损失，也引发了全球对网络安全的关注。
该案例表明企业应加强网络安全防护，建立健全的信息安全管理体系，保护客户数据和个人隐私。
四、哥伦比亚号航天飞机事故2003年，美国航天总署的哥伦比亚号航天飞机在返航途中解体，导致所有七名宇航员丧生。
这起事故揭示了对航天器安全的重要性，激发了对航天技术风险管理的更高关注。
它也让人们认识到，在任何高风险活动中，都需要充分评估和控制风险，确保人员和设备的安全。
五、莱曼兄弟破产2008年，美国著名的投资银行莱曼兄弟破产，引发了全球金融危机。
这次破产揭示了企业过度风险承担和缺乏透明度对市场的巨大影响。
它提醒我们企业要建立适当的风险管理机制，合规经营，以避免潜在的财务风险。
六、马来西亚航空370航班失联2014年，马来西亚航空的MH370航班在从吉隆坡飞往北京的途中失踪，至今仍未解决。
这个事件涉及到航空安全和恐怖主义等复杂问题，引发了国际社会对航空风险管理的关注。
它突显了在高风险行业中，应充分利用技术手段和综合管理策略来应对各类风险。
七、三一重工泰国工厂爆炸2015年，中国的三一重工在泰国的一家工厂发生爆炸事故，导致多人死亡和受伤。
十大经典风险管理案例
十大经典风险管理案例风险管理是企业运营中必不可少的环节，它可以帮助企业识别、评估和控制潜在的风险，从而减少损失并提高效率。
以下是十大经典风险管理案例：1. 沃尔玛公司的供应链风险管理：沃尔玛公司通过建立强大的供应链网络，实现了高效的物流运营。
然而，这也使得该公司面临着各种潜在的供应链风险。
为了应对这些风险，沃尔玛公司采取了一系列措施，包括建立紧密合作关系、制定风险管理计划和加强信息共享等。
2. 波音公司的项目管理风险管理：波音公司是全球领先的航空航天制造商之一，其项目复杂性和规模都非常大。
为了确保项目成功完成并避免潜在的项目管理风险，波音公司采取了一系列措施，包括制定详细计划、加强团队协作和建立有效的沟通机制等。
3. 谷歌公司的信息安全风险管理：谷歌公司是全球最大的搜索引擎之一，在处理海量用户数据的同时也面临着各种潜在的信息安全风险。
为了保护用户数据并避免潜在的信息安全风险，谷歌公司采取了一系列措施，包括加强网络安全、建立多层次的安全防御机制和提高员工安全意识等。
4. 苹果公司的知识产权风险管理：苹果公司是全球领先的科技公司之一，在竞争激烈的市场中，知识产权保护尤为重要。
为了保护自己的知识产权并避免侵权诉讼，苹果公司采取了一系列措施，包括加强专利申请、建立专利侵权检测机制和加强法律合规性等。
5. 阿里巴巴集团的信用风险管理：阿里巴巴集团是中国最大的电商平台之一，在处理海量交易数据时面临着各种潜在的信用风险。
为了保护消费者权益并减少欺诈行为，阿里巴巴集团采取了一系列措施，包括建立信用评估系统、加强交易监管和提高用户安全意识等。
6. 通用汽车公司的产品质量风险管理：通用汽车公司是全球领先的汽车制造商之一，在保证产品质量方面十分重视。
为了确保产品达到最高标准并避免潜在的产品质量风险，通用汽车公司采取了一系列措施，包括加强供应商管理、建立严格的质量检测机制和提高员工质量意识等。
7. 微软公司的项目风险管理：微软公司是全球领先的软件开发商之一，在处理复杂项目时面临着各种潜在的项目风险。
物业管理风险十大典型案例
物业管理风险十大典型案例
1. 火灾突发事件：物业管理公司未能及时进行火灾安全检查和消防设备维护，导致火灾发生时无法及时控制，造成巨大财产损失和人员伤亡。
2. 电梯故障事故：物业管理公司未能定期进行电梯检修和维护，导致电梯出现故障，造成居民被困或发生意外伤亡。
3. 保安人员巡逻不到位：物业管理公司未能按时安排保安人员巡逻，导致小偷入侵，居民物品被盗，产生安全隐患。
4. 水管漏水事故：物业管理公司忽视水管检修和维护工作，造成水管漏水，导致房屋受损和居民生活困扰。
5. 暴力事件发生：未经过滤的租户进入住宅小区，导致暴力事件发生，令其他居民感到不安与恐惧。
6. 管道堵塞事故：物业管理公司未能定期清理排水管道，导致堵塞，影响居民生活和公共卫生。
7. 维修工质量不合格：物业管理公司雇佣不专业的维修工进行维修工作，导致维修质量不合格，无法解决居民投诉和问题。
8. 物业费用管理不善：物业管理公司未能妥善管理和使用物业费用，导致财务混乱和物业设施维护不到位。
9. 安全隐患未及时处理：物业管理公司未能及时整改和修复住
宅小区内的安全隐患，导致居民生活和财产安全受到威胁。
10. 环境卫生不达标：物业管理公司未能及时清理垃圾和维护公共区域的环境卫生，导致居民不满和生活质量下降。
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风险管理案例近年来我们看到，国际上多家跨国公司因风险管理不善及欺诈事件而引致严重亏损或倒闭，同时我们也看到，企业及监管机构都在推行改革，希望能恢复投资者的信心。
在此我想通过审视安然公司、八百伴公司、世通公司、百富勤公司、巴林银行和中国的3家国有控股上市公司等8个案例的事件发生经过，了解引致公司倒闭或严重损失的内控缺陷，从而总结一下应该从案例中吸取什么教训。
案例1：美国安然公司（Enron）为什么会出事儿在2002年，安然是美国最大的石油和天然气企业之一，当年的营业收入超过1，000亿美元，雇佣员工2万人，是美国《财富500强》中的第七大企业。
但就在2001年末，安然宣布第三季度录得6.4亿美元的亏损，美国证监会进行调查，发现安然以表外（投资合伙）形式，隐瞒了5亿美元的债务，亦发现该公司在1997年以来虚报利润5.8亿美元。
在此同时，安然的股价暴跌，由2001年初时的80美元跌至80美分。
同年12月，安然申请破产保护令，但在之前10个月内，公司却因为股票价格超过预期目标而向董事及高级管理人员发放了3.2亿美元的红利。
安然事件发生后，在对其分析调查时发观：安然的董事会及审计委员会均采取不干预（“hands―off”）监控模式，没有对安然的管理层实施有效的监督，包括没有查问他们所采用“投资合伙”的创新的会计方法。
事件发生之后，部分董事表示不太了解安然的财务状况，也不太了解他们的期货及期权的业务。
由于安然重视短期的业绩指标，管理层的薪酬亦与股票表现挂钩，这诱发了管理层利用创新的会计方法和做假，以赢取丰厚的奖金和红利。
虽然安然引用了非常先进的风险量化方法监控期货风险，但是营运风险的内部控制形同虚设，管理高层常常藐视或推翻公司制定的内控制度。
这是最终导致安然倒闭的重要因素。
案例2：美国世通公司（Worldcom）为什么会倒闭世通是美国第二大电信公司，事发前他在美国《财富500强》中排名前l00位。
然而就在2002年，世通被发现利用把营运性开支反映为资本性开支等弄虚作假的方法，在1998年至2002年期间，虚报利润110亿美元。
事发之后，世通的股价从最高的96美元暴跌至90美分。
世通于2002年末申请破产保护令，成为美国历史上最大的破产个案，该公司于2021年末完成重组。
世通的4名主管（包括公司的CEO和CFO）承认串谋讹诈，被联邦法院刑事起诉。
1这是美国最大的个案，美国证监会和法院在调中发现：世通的董事会持续赋予公司的CEO（Bernard Ebbers）绝对的权力，让他一人独揽大权，而Ebbers却缺乏足够的经验和能力领导世通。
美国证监会的调查报告指出：世通并非制衡机制薄弱，而是完全没有制衡机制。
世通的董事会并没有负起监督管理层的责任，该公司的审计委员会每年召开会议仅花3-5小时，会议记录草草了事，每年只审阅内审部门的最终审计报告或报告摘要，多年来从未对内审的工作计划提出过任何修改建议。
由于世通为公司的高级管理层提供的丰厚薪酬和奖金，远多于他们对公司的贡献，这使得他们形成了一个既得利益的小圈子。
这种恶性循环，最终导致世通倒闭。
案例3：200年的英国巴林银行（Barings Bank）为何破产巴林银行在90年代前是英国最大的银行之一，有超过200年的历史。
1992~1994年期间，巴林银行新加坡分行总经理里森（Nick Lesson）从事日本大阪及新加坡交易所之间的日经指数期货套期对冲和债券买卖活动，累积亏损超过10亿美元，导致巴林银行于1995年2月破产，最终被荷兰ING收购。
调查中发现：巴林银行的高层对里森在新加坡的业务并不了解，在事发3年内居然无人看出里森的问题。
其实，巴林银行1994年就已经发现里森在账上有5，000多万英镑的差额，并对此进行了几次调查，但都被里森以非常轻易的解释蒙骗过去。
造成巴林银行灾难性厄运的原因是，巴林银行缺乏职责划分的机制，里森身兼巴林新加坡分行的交易员和结算员，这使他有机会伪造存款和其他文件，把期货交易带来的损失瞒天过海，最终造成了不可收拾的局面。
另外一个致命问题是，巴林银行的高层对财务报告不重视。
巴林银行董事长Peter Barings曾在1994年说：若以为审视更多资产负债表的数据就可以增加对一个集团的了解，那真是幼稚无知。
但如果有人在1995年2月之前，认真看一下巴林银行任何一天的资产负债表，里面都有明显记录，可以看出里森的问题。
遗憾的是，巴林银行高层对财务报表的不重视，使之付出了高昂的代价。
新加坡政府在巴林银行调查报告结论中有这样一段话：“如果巴林集团在1995年2月之前能够及时采取行动，那么他们还有可能避免崩溃。
截至1995年1月底，即使已发生重大损失，这些损失毕竟也只是最终损失的1/4.如果说巴林的管理层直到破产之前还对这件事情一无所知，我们只能说他们一直在逃避事实。
”里森在自传中也说：“有一群人本来可以揭穿并阻止我的把戏，但他们没有这么做。
我不知道他们在监督上的疏忽与罪犯级的疏忽之间的界限何在，也不清楚他们是否对我负有什么责任。
”2案例4：日本八百伴（Yohan）惨败在哪儿八百伴是日本最大的百货公司之一，在20世纪90年代全盛时期，八百伴在全球16个国家拥有400多家百货公司，以雄霸世界零售业第一把交椅而扬名。
1997年9月，八百伴宣布破产，向法院申请“公司更生法”保护，当时八百伴的负债额达到1，613亿日元，是日本战后最大的一宗企业破产案。
在调查中发现，导致八佰伴破产的致命原因有三：第一，八百伴低估经营非核心业务的风险，在急速成长过程中，八百伴逐渐背离了百货和超市的主业，而发展地产、饮食、食品加工和娱乐等辅业。
然而，随着金融风暴的冲击，集团的这些辅业变成了负资产，这些辅业都为八百伴带来了沉重的负担。
第二，八百伴低估了扩张业务的风险，1990年至1996年短短6年间，八百伴在中国内地的零售点由零扩展到50多家，在扩展的过程中，它明显地低估了扩张业务的风险，加上八百伴当时遇上国家宏观调控，为了实现集团主席的梦想，只好通过信贷维持扩张。
面对较预期为差的回报及不断扩大的资金需求，八百伴最终陷入难以自拔的困境。
第三，八百伴也低估了开发海外新兴市场的风险。
由于日本市场零售业饱和，强大竞争对手林立，八百伴采取了积极开发海外市场的战略，但却低估了开发新兴市场的风险。
1972年八百伴将巴西视为第一海外市场，但当时的巴西经济动荡，最后他只有惨淡收场。
20世纪90年代初，八百伴开始进军中国市场，甚至将它的总部迁至上海。
但由于中国消费者当时还未能完全接受超市和百货公司的销售模式，中国消费力还处于比较低的水平，加上遇到中国宏观调控和国内合资伙伴已核准资金不能如期到位等问题，引致资金回报率不断下落，辛苦经营了十多年的八百伴终于以清盘结束业务。
案例5：香港百富勤公司为什么突然入不敷出百富勤原来只是一家有3亿港元资本金的本地小型投资银行，由于业务进展迅速，短短10年间，它就发展成了一家拥有240亿港元资产的跨国金融集团，成为亚洲除日本外的最大投资银行。
可是，这个金融奇迹却同样在金融风暴冲击下，使百富勤在短短一年内出现入不敷出，致使它1999年1月宣布破产。
消息传出的当天，香港恒生指数下挫8.7%.香港政府在调查百富勤的报告中表示，没有证据显示百富勤倒闭涉及任何欺诈行为，它倒闭的原因主要是由于缺乏有效风险管理、内控体制和完善的财会报告系统。
百富勤虽然设立了信贷委员会和风险管理部门，但却未能制衡业务部门强大的权力，特别是在经济不景气的时候，追求业绩的目标完全盖过了防范风险的意识，这种脆弱的企业风险管理文化，最终使百富勤的股东和员工付出了沉重的代价。
3调查还发现，百富勤没有控制好金融市场的风险，它在亚太区发展业务，主要针对的是印尼和泰国市场，其在这两个市场营业额占集团营业额的五成多，但百富勤却忽略了发展新兴市场的风险。
在金融风暴下，泰国首当其冲，泰铢大幅贬值，期间，印尼盾也大幅下跌了70%，另外，由于利息飚升，百富勤在该区内投资的债券及股票价格暴跌，在短短的数月内，百富勤在该区内业务损失了好几亿元。
为了争取业务，百富勤为印尼Steady Safe出租车公司提供了港币2.6亿元的过渡性短期贷款，这笔贷款的金额相等于百富勤资本金的15%，但Steady Safe公司的收入全为印尼盾，随着印尼盾汇价大跌和政府实施外汇管制，Steady Safe根本无法偿还这笔贷款，加上债券股票的损失，使百富勤的财务状况在短时间内急转直下，这反映了百富勤低估了利率和汇价波动的风险，最终导致倒闭收场。
案例6：投资与出售股权权益引致的重创某家中国国有控股（主营业务非汽车制造）的上市企业（以下简称“国企A”），于19X4年以约4.2亿元人民币收购了某汽车制造公司95%权益，两年后，国企A以3.2亿元人民币向一家马来西亚公司出售他在汽车公司中50％的权益，国企A也因而在19X6年记录了一笔4，000万元人民币的营业外收入。
但其后，那家马来西亚公司并没有按协议支付交易金额，交易被迫中断。
19X7年，国企A又重新与3家公司签约，以3.2亿元人民币的同样金额将汽车公司的50％权益转售给这3家公司，但这3家公司最终都没有向国企A支付任何款项。
国企A在投资与出售股权权益引致重创，问题究竟出在哪儿？调查中发现了如下问题：首先，国企A没有就对外投资建立完善的风险管理，投资前既没有清楚地考虑其高级管理层缺乏汽车制造业的经验，也没有做好可行性研究的各种分析。
第二，在将投资权益出售给马来西亚公司时，并未充分考虑对方的信誉和偿付能力，也没有利用买卖协议为可能出现的违约事件提供保障。
第三，在后来将投资权益转售给3家公司时，并未披露这3家公司均为关联的“空壳公司”。
第四，国企A实质上一直没有出售汽车公司的股权，但财务系统却错误地把应收3家关联公司的款项列示为长期应收款（而不提呆坏账准备），还错误地把余下的45%投资列示为“联营公司”。
第五，汽车公司从成立至19x9年的5年间，一直未能调试投产，也没有竣工验收，最终，该国企以大幅度低于成本的价钱，将汽车公司出售出去，造成严重亏损。
这是典型的投资失误的案例。
案例7：投资非核心性业务的症结所在某国营企业（简称“国企B”）于19X6至19X8的两年间，动用接近10亿元人民币，投资了15家公司，且每家公司的权益均在10%至30%之间，这些公司的业务范围包括金融、包装材料、汽车零部件、房地产开发、贸易和通信等。
调查中发现：国企B没有就对外投资建立完善的风险管理系统，它既没有一个清晰的投资策略，也没有清楚地考虑作为小股东投资未上市企业能否增值和变现的风险。
再有，这415家公司大部分没有为国企B提供经审计的财务报表，也一直未派股息。
而且国企B并没有利用投资协议来保障其权益，包括没有参与该等公司的董事会、没有要求定时提供经具信誉会计师审计的财务报告，也没有要求最低投资回报的保障。