(完整word版)案例11.宝洁公司和沃尔玛联盟
CPFR探索——以沃尔玛、宝洁为例
CPFR 探索——以沃尔玛、宝洁为例一般来说，供应链可以分为推动式供应链和拉动式供应链，运作模式分别如下：主流的推动式、拉动式都有各自的优缺点，如下：显而易见，推动式的优点正好是拉动式的缺点，而拉动式的优点成为推动式的缺点，在生存运作过程中，推动式容易造成库存风险，而拉动式加大了生产制造的风险，鱼与熊掌二者不可得兼。
正是鱼与熊掌，让人们想到了推动式与拉动式供应链的结合，即通过OP(推拉结合点/订单穿透点)，这种生产运作方式，以OP点为界，经过OP点后，产品变得丰富多彩，我的理解是这样的：适合该运作模式的一般为某种产品，可以分解为若干个标准化的模块，在OP 点上，通过各个不同模块的组合，可以组装出不同的个性化产品，如格力的智能制造；或者是，某种产品，它有多道工序，但基础的工序都是一样的，在OP点后，才分化出各种不同个性的产品，如纺织服装业中布匹的白胚。
但其实，这种运作模式，也未能彻底改变库存的问题，我认为，要解决好库存的问题，应该立足于消费者，让最接近消费者的终端零售商和供应链上游的制造商联动起来，联合计划、预测、补给，即CPFR(协同式供应链管理)。
就CPFR而言，它摒弃了推拉结合点“治标不治本”的问题，从供应链的源头出发，通过生产商与销售商的全方位、全程合作，来实现双赢，具体如下：1.双方共享销量、订单满足率、定价、库存和毛利等财务指标信息，合作规划商品的品类和品牌，共同制定供销计划、库存政策和仓储分类等。
供应与销售匹配上了、均衡上了，就减少了供不应求、供过于求的问题，库存政策与仓储分类可以更加使仓库更加高效地运转，并减少库存。
2.零售商由于直接面对终端消费者，他手中掌握的是POS机中大量的数据，而生产商并没有牢实可靠的数据，通过协同，生产商直接掌握到了最真实准确的数据，这样预测就更加精确可信了，可以通过数据分析，共同安排生产。
物流、库存、仓储、补货及销售。
3.在上述第2点的基础上，生产商还可以在销售预测的基础上，根据供应商订单处理的周期、前置时间、商品单元、协同运输计划和消费者的购买习惯等，共同审核存货比率、预测的精确度、安全库存标准、基本供应量和订单的实现比例等，并考虑可能的意外情况，和出现争议的解决时间等，形成精确的订单预测，保证实现准确、即时补货。
案例11宝洁公司和沃尔玛联盟最新整理
案例11宝洁公司和沃尔玛联盟最新整理宝洁公司和沃尔玛是两个在全球范围内享有盛名的企业。
两家公司的战略联盟被誉为商界的经典案例之一，本文将通过对这一联盟进行深入分析，探讨其最新整理。
一、引言：宝洁公司和沃尔玛的卓越之处宝洁公司是一家总部位于美国的跨国消费品公司，成立于1837年。
沃尔玛则是全球最大的零售巨头之一，成立于1962年。
两家公司都以出色的品质和服务，以及广泛的产品线而闻名于世。
他们的成功不仅源于市场的敏锐洞察力，而且还有其策略合作伙伴关系的重要性。
二、背景：宝洁公司和沃尔玛的合作史宝洁公司和沃尔玛的合作历史可以追溯到20世纪90年代。
当时，沃尔玛希望通过与宝洁公司的合作，获得更多品牌产品的供应，并进一步提高其产品质量和供应链效率。
而宝洁公司则看中了沃尔玛作为全球领先零售商的知名度和规模优势，以及其出色的市场渗透能力。
这两家公司的目标有了高度的契合性，因此形成了一种紧密的合作伙伴关系。
三、战略合作：宝洁公司和沃尔玛的核心竞争力1. 共同研发创新：宝洁公司和沃尔玛通过共同研发创新，不仅提高了产品的质量和性能，还缩短了产品的上市周期。
两家公司合作的一个典型案例是“一体化供应链”项目，该项目致力于整合产品设计、生产和分销环节，提高了生产效率和产品质量。
2. 供应链优化：宝洁公司利用沃尔玛的全球供应链网络，实现了产品的快速交付和准确配送。
双方通过共享销售和库存数据，确保产品的准时供应，有效降低了库存成本。
3. 市场营销：宝洁公司和沃尔玛通过共同举办促销活动和广告宣传，有效提高了品牌知名度和产品销量。
他们充分利用沃尔玛的大规模门店和宝洁公司的广告资源，实现了双赢的局面。
四、联盟的优势和挑战1. 优势：宝洁公司和沃尔玛的合作使得双方能够共同实现市场份额的提升、降低成本和提高效率。
宝洁公司通过沃尔玛的渠道优势，使得其产品能够迅速覆盖到全球各地。
沃尔玛则通过与宝洁公司的合作，获得了更多的优质产品供应。
2. 挑战：随着全球零售行业的竞争加剧，宝洁公司和沃尔玛面临着新的挑战。
企业间充分协作,优势互补的实际案例
沃尔玛与宝洁公司的商业关系从破裂到实现共赢的实例1962年，沃尔玛第一家折扣店开张，随后短短40年里，沃尔玛凭借“天天低价”的价格策略，迅速扩张，成为世界第一大连锁店。
在发展初期，沃尔玛在你死我活的激烈竞争环境中，为了获得自身利益最大化和立足的筹码，不断压低进货折扣，致力于通过采购及人力成本的降低，最大程度的挖掘利润，使利润节节上升。
1970年至1980年的短短10年内，利润由160万美元攀升至4120万美元，增长了25倍之多。
早在1962年成立之初，全球最大的日化用品制造商宝洁被沃尔玛选为供应商，并与之开始合作，但双方仅仅是纯粹的买卖关系，各自以自身利益最大化为目标，导致不愉快乃至冲突不断发生。
沃尔玛为了实现自己的低价策略，企图通过大订单和不平等的送货条件等方式降低进货价，延长货款支付周期，甚至将宝洁产品摆在角落里威胁宝洁降价。
但宝洁公司不但不妥协，还要求沃尔玛提高销售价格并将宝洁的产品摆放在位置更好的货架。
1962年至1978年期间，宝洁和沃尔玛都企图主导供应链，实现自身利益最大化。
沃尔玛采用强势的价格策略，竭尽所能压低进货价格，并声称，任何一个企业都必须接受它的价格政策。
宝洁也不能例外，其态度更是强硬，一直凭借强大的营销实力，企图严格控制下游的经销商和零售商，包括沃尔玛，迫使他们贯彻宝洁制定的营销战略和规定。
沃尔玛和宝洁自身长期的优越感导致了双方之间交流障碍和关系恶化，沃尔玛以清退下架的做法威胁宝洁，宝洁也以停止供货进行反击，双方口水战以及笔墨官司更使得他们的争斗进入白热化阶段。
然而，双方的冷战导致双方关系和利益都在交战中受到了重创。
一方面宝洁产品的销售在国内受到了很大影响；另一方面沃尔玛经常被曝出“压榨供应商”、“恶性竞争”的丑闻。
1987年7月，宝洁公司副总经理Lou Pritchett决定改变双方尴尬境地，于是通过朋友的关系以旅游的形式与沃尔玛的老板Sam Walton进行会晤。
双方在彼此心存好感的基础上基本达成了意向性的合作框架，形成了一致的企业未来发展的设想，并明确了下一步双方管理人员进行具体磋商的方案。
沃尔玛案例分析word精品文档22页
就在几年以前很多美国人还不知道沃尔玛的名字。
但是，就是这样一个主要销售中低价位日用品的连锁超市，在财富杂志的500强企业排名中连续三年独占鳌头。
而沃尔玛家族的成员更是囊括了财富个人排行榜上从第六名到第十名的所有名额，他们的财产总额是比尔.盖茨的2倍。
人们在惊奇的同时，也不禁要问到底是什么秘诀使这样一个以低价销售为主的企业取得如此巨大的成功。
也许沃尔玛总裁大卫·格拉斯的话能给我们一些启示：“配送设施是公司成功的关键之一，如果说我们有什么比别人做得更好的话，那就是配送中心”。
其实，沃尔玛成功的秘密不仅仅在于先进的配送系统，更在于建立在配送系统之上的先进的供应链管理。
同其他企业相比，沃尔玛的供应链供应链管理具有如下的特点：天罗地网用天罗地网来形容沃尔玛供应链系统的计划系统和执行系统绝非夸张。
从七十年代开始沃尔玛就斥巨资进行信息系统建设。
在70年代中后期高价租用了休斯公司的卫星以便于进行公司内部信息的传递。
经过多年的积累，到现在为止，沃尔玛拥有世界上最大的民用卫星和数据库系统，其先进程度可以和美国五角大楼相媲美。
这样一套先进的系统可以适时地将沃尔玛分布在世界各地的分店和供应商连接起来。
如今沃尔玛能够在一小时之内完成它分布在世界各地的4500多家分店的库存盘点。
此为天罗。
所谓地网是指沃尔玛独一无二的配送系统。
沃尔玛现在全球拥有几十个配送中心，其面积加总起来相当于几十个足球场。
同时他还拥有装有GPS全球定位系统的运输车队。
能够每隔十五分钟向总部汇报货物的运送位置，使得公司能够准确地控制货物的运送时间。
此外，在沃尔玛的配送中心中拥有先进的条码系统，每件货物上都标有UPC代码，通过红外线条码扫描仪器进行数据采集。
现在，沃尔玛能够做到在48小时之内向全球的店铺进行配送。
这一速度大大的低于其他的竞争对手。
在这样一个竞争残酷的年代里，速度就是效益，沃尔玛的先进配送系统无疑是其核心竞争力的重要组成部分。
天罗地网一样的先进技术系统为沃尔玛的供应管理提供了坚实的物质基础。
宝洁和沃尔玛案例分析
宝洁和沃尔玛案例分析宝洁和沃尔玛是两家全球知名的跨国公司，它们在各自的行业中都有着重要的地位。
宝洁是一家以消费品为主的公司，其产品涵盖了个人护理、家居清洁、食品饮料等多个领域；而沃尔玛则是一家以零售业为主的公司，拥有全球最大的连锁超市和零售店。
首先，我们来看一下宝洁和沃尔玛在商业模式上的共同点。
它们都致力于提供高质量的产品和服务，以满足消费者的需求。
同时，宝洁和沃尔玛都在全球范围内建立了广泛的销售网络，能够迅速将产品推向市场，并满足不同地区的消费者需求。
另外，宝洁和沃尔玛在企业社会责任方面也有着共同的追求，积极参与公益事业，关注环境保护和可持续发展。
然而，宝洁和沃尔玛在商业模式上也存在一些差异。
宝洁更加注重产品创新和品牌建设，不断推出新品种，提升产品质量，加强品牌宣传，以赢得消费者的信赖和支持。
而沃尔玛则更加注重供应链管理和成本控制，通过建立高效的供应链体系和降低运营成本，来提供更具竞争力的价格和服务。
在市场竞争方面，宝洁和沃尔玛也有着各自的优势。
宝洁通过不断的产品创新和品牌营销，成功打造了多个知名品牌，如宝洁、吉列、汰渍等，占据了市场的一席之地。
而沃尔玛则凭借其庞大的销售网络和强大的采购能力，成为了全球最大的零售商之一，能够提供丰富多样的商品，满足消费者的多样化需求。
总的来说，宝洁和沃尔玛作为两家全球知名的跨国公司，它们在商业模式、市场竞争等方面都有着各自的优势和特点。
宝洁注重产品创新和品牌建设，而沃尔玛注重供应链管理和成本控制。
它们的成功经验对于其他企业也具有一定的借鉴意义，希望它们能够在未来的发展中，继续保持竞争力，为消费者提供更优质的产品和服务。
宝洁和沃尔玛的产销联盟
评估总结
商业计划
市场推广
订单预测
销售预测
对双方有什么利益：
经营成本 库存水平
宝洁产品 利润
在沃尔玛 的销售
大幅下降 48% 50%以上
高效的物流配送系统与供应链管理
沃尔玛供应链全攻略
供应商和合作 伙伴管理
顾客需求管理 供应链交互 信息管理
物流配送 系统管理
谢 谢
美国战略大师迈克尔·波特曾经说过：“真 正的国际化大公司是讲究战略的，没有战略 的引导，企业的发展终究会迷失方向。”
案例： 宝洁和沃尔玛的产销联盟
这些品牌你了解吗？
除此之外，还有：
SK-Ⅱ、 伊奈美 、潘婷 、飘柔、 沙宣、 伊卡璐、 威娜 、吉列、 博朗、 护舒宝 、欧乐-B 、帮宝适 汰渍 、蓝诺 、碧浪、 品客、 南孚…..
她们都是宝洁旗下品牌
宝洁公司——全球日用品航母！9年） £.周顾客数：1.7人次（2009年）
内容提要
案例介绍 ：合作背景 合作的形式与绩效 案例延伸：以”宝洁的纸尿布”说起 案例问题 ： 启示 ：
沃尔玛的本土化与全球化-经典案例
沃尔玛的本土化与全球化沃尔玛自1991年开始从美国向海外拓展以来，一直大力推行全球化。
1993年，沃尔玛海外商店的数量仅占全部商店的1%，到2000年已经增长到25%，两年之后又增长到27%。
从1996年至2000年，该公司销售增长中有27%来自海外经营。
即使是全球经济不景气的2001和2002年，海外经营对公司销售的贡献也达到了17%。
沃尔玛在全球化道路上，充分利用了通过美国国内市场获得的两大关键资源。
第一，沃尔玛与宝洁公司、Campbell Soup、Clorox、高露洁、通用电气、Hallmark、Kellogg、雀巢、可口可乐、Pfizer及3M等供货商巨头保持密切的供销关系，从而为沃尔玛的海外连锁店提供了高效的供货渠道。
第二，沃尔玛还可以利用其完善的国内信息库以及商店管理、经营技巧和后勤保障等方面的丰富经验，为海外分店提供指导和帮助。
沃尔玛首先选择了墨西哥（1991年）、巴西（1994年）、加拿大（1994年）与阿根廷（1995年）作为海外发展的突破口。
这固然是因为与欧洲和亚洲相比，这些国家与美国相对较为接近，同时也是因为这些国家还是美洲最大的四个经济体，为零售业提供了巨大的发展前景。
到了1996年，沃尔玛已经做好准备挺进亚洲市场，并把发展方向锁定中国市场。
这一选择非常明智，因为中国消费者相对较低的购买力为沃尔玛这样的廉价折扣零售商提供了巨大的发展空间。
同时，考虑到中国在文化、语言、地理距离等方面的障碍，沃尔玛决定以两个市场作为滩头堡垒，逐步进入亚洲市场。
首先，沃尔玛在1992和1993年首次进入亚洲市场，分别与两家日本零售商Ito-Yokado和Yaohan签订了低价商品的购销协议。
作为条件，这两家日本零售企业在日本、新加坡、香港、马来西亚、泰国、印度尼西亚和菲律宾等地销售这些低价商品。
接着在1994年，沃尔玛通过与总部设在泰国的C.P. Pokphand集团组建合资公司，成功进入香港市场，在香港开设了三家Value Club会员制折扣商店。
(10)制造商管理库存法(宝洁与沃尔玛的库存管理合作)1.doc
(10)制造商管理库存法(宝洁与沃尔玛的库存管理合作)1制造商管理库存法（宝洁与沃尔玛的库存管理合作）宝洁可以调用沃尔玛的销售和库存数据，并以此为依据制定出有效率的生产和出货计划。
不仅仅是单纯的财务管理，而是通过利用新型的信息技术对整个业务活动实行全方位的管理，进而双方进入到一个新的境地。
作为实施合作的主要机构，宝洁公司和沃尔玛双方由财务、流通、生产、和其他各职能部门组成了约70人的专门合作团队，派往沃尔玛实行协作管理。
根据合作团队的策划，沃尔玛于1989年开始对宝洁公司的纸尿库产品实行供应链管理，即构筑JIT型的自动定货发货系统，其具体形式是双方企业通过EDI和卫星通信实现联网，借助于这种信息系统，宝洁公司能够迅速知晓沃尔玛物流中心的纸尿库的库存、纸尿库在沃尔玛各店铺的销售量、库存量、价格等数据，这样，不仅使宝洁公司能及时指定出符合市场需要的生产和研发计划，同时也能对沃尔玛的库存实行单品管理，做到连续补货，防止商品结构性机会成本（即滞销品库存过多，与此同时畅销品断货）。
并且使沃尔玛从原来繁重的物流作业中解放出来，专心于经营活动，同时在通过EDI从宝洁公司获得信息基础上，及时决策商品的货架和进货数量，并由制造商库存管理系统实行自动进货。
具体的作业流程是沃尔玛的各店铺都制定了一个安全库存水平，一旦现有库存低于该水平，设在沃尔玛的计算机通过通信卫星自动向宝洁公司的纸尿库工厂定货，宝洁公司接到定货后，将订购商品配送到各店铺，并实施在库管理，与整个商品前置时间缩短相适应。
两个企业的结算系统也采用了EFT(Electronic Funds Transfer)系统，通过这种系统，企业之间的财务结算就不需要传统的支票等物质形式来进行了，而是通过计算机、终端等电子设备完成。
显然，EFT系统的导入提高了企业之间的结算效率，降低了企业之间的间接成本。
因为，一方面对于宝洁公司，EFT加速了资金回笼，提高了资金周转率；另一方面，对沃尔玛，由于及时化的商品管理制度，保证了货款是支付在商品完成以后进行，所以也加速了它的资金周转，提高了资金效率。
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宝洁公司和沃尔玛的产销联盟案例分析1.内容提要20世纪80年代‚美国流通产业链中的主导权从生产方转移到了零售商‚宝洁公司的垄断地位开始动摇。
同时‚沃尔马由于销售和配送成本过高‚很难单独应对国外企业的挑战。
于是双方建立起紧密的产销合作‚借助信息技术实现了信息共享及交易的自动化‚同时宝洁公司改革原有的品牌管理制度‚建立起价值管理制度。
通过合作‚双方降低了费用和风险‚宝洁还建立起强大的核心竞争力。
本案例重点体现了产销结合供应链的以下优势:①通过信息共享及信息系统的采用‚降低了供应链的成本和不确定性；②MMI管理策略的实行‚提高了制造商的生产柔性‚使零售商专营核心业务；③通过单环节交易制度的建立‚缩短了供应链的长度‚在降低牛鞭效应的同时‚节省中间环节费用‚增强整个供应链的竞争力。
2. 背景介绍20世纪80年代以前‚宝洁公司作为美国大型生产商‚拥有强大的经营实力和销售队伍‚在销售政策上也一直采取强硬的态度‚常常利用自身在产业链中的垄断地位和权力严格地控制下游的经销商和零售商‚并迫使后者在日常经营中贯彻自己所制定的营销战略和各种相应的规定。
然而到了20世纪80年代‚美国的流通产业迎来了巨大的变革‚这种变革的背景是随着大规模零售企业的发展‚特别是连锁店的规模和实力大为增强‚同时由于零售企业形成了完备的流通信息网络‚从而相对于商品供给方逐渐拥有了信息上的优势。
因此‚整个流通产业链中的主导权已经从生产方转移到了零售商‚其结果是到20世纪80年代中期‚生产商与零售商之间的冲突和矛盾日益加剧‚特别是供给全国品牌( National Brand )的大型生产商与拥有强大销售力和商品调达系统的大规模连锁零售业之间形成了一种对峙关系‚这无疑给整个社会经济和流通产业带来了动荡和不稳定‚也在一定程度上削弱了美国企业的竞争力。
在上述背景和原因下‚宝洁公司再像以前那样采取压迫式的销售方式显然已经行不通‚其结果只能是市场占有率逐年下降‚因此企业的长远发展面临挑战。
与此同时‚美国市场面临着来自国外企业的强大挑战‚零售企业仅凭其自身的实力和规模‚仍难以应对这种国际化的竞争。
当时沃尔玛面临的一个最大问题是在香皂市场‚沃尔玛既要从事商品的配送‚又要进行商品的销售‚其结果大大提高了成本‚从而在国外企业的竞争中处于不利地位‚如果要把这部份成本转嫁给消费者‚又不利于企业的长远发展‚因此其急需改变自己的经营策略。
3. 问题综述宝洁公司。
尽管宝洁公司长期以来处于霸主地位‚控制着批发商和零售商‚但其霸主地位随着环境的变化已经不复存在了‚这主要表现在两个方面: ①零售商的不断合并‚规模与实力不断增强‚对宝洁的霸主地位造成威胁: ②由于零售商离下游节点更近‚在需求信息获取上比制造商存在优势‚同时零售商开始大规模地采用信息技术‚更使其在信息获取上的优势突显‚宝洁公司的霸主地位此时已经无法维持。
所以‚宝洁公司必须随环境的变化调整自己的战略‚以重新获得自己的竞争优势。
沃尔玛。
沃尔玛在当时的美国市场发展迅速‚但也存在着一些问题:①企业的实力和规模尽管不断扩大‚但在经营方式上仍依靠单个企业‚所以面对国际激烈竞争很难应对；②沃尔玛作为零售企业同时要兼顾商品的配送‚这不仅分散了其精力‚更大大增加了成本‚在与国外企业竞争中处于不利地位。
所以‚沃尔玛同宝洁公司一样希望调整经营方式‚以参与国际竞争。
4. 解决方案通过对宝洁公司和沃尔玛各自存在问题的分析‚得出以下结论: 宝洁公司和沃尔玛只有形成一条产销联盟供应链‚通过战略性合作伙伴关系的建立‚才能解决各自的问题‚在增强供应链的竞争力同时‚才能保障各自的竞争地位。
于是在双方高层领导会晤之后‚开始了正式合作‚同时在合作过程中‚二者还不断调整各自的经营方式‚通过加强自身实力保证合作的顺利进行。
5. 案例介绍及分析1) 宝洁与沃尔玛的合作以沃尔玛创始人萨姆•沃顿与宝洁公司的销售副总经理罗普利切特的会晤为契机‚两个美国大型企业正式开始了合作的历程。
当时‚双方各10名成员聚集到沃尔玛总部商讨今后所面临的问题。
其主要的合作形式和方法正如沃顿所说的: “3个月之内为了构筑新型的生产商和零售商之间的产销关系‚宝洁和沃尔玛建立起一个协作的团体。
为了推动我们的业务发展‚通过联盟的形式‚借助于计算机‚开始实现信息的共有。
宝洁公司可以调用沃尔玛的销售和库存数据‚并以此为依据制定出有效率的生产和出货计划。
不仅仅是单纯的财务管理‚而是通过利用新型的信息技术对整个业务活动实行全方位的管理‚进而双方进入到一种新的境地。
”作为实施合作的主要组织机构‚宝洁公司和沃尔玛双方组成由财务、流通、生产和其它各职能部门所组成的约70人的专门合作团队‚派往沃尔玛实行协作管理。
根据专门合作团队的策划‚沃尔玛于1989年开始对宝洁公司的纸尿裤产品实行供应链管理‚即构筑JIT型的自动定发货系统‚其具体的形式是双方企业通过EDI和卫星通信实现联网。
借助于这种信息系统‚宝洁公司除了迅速知晓沃尔玛物流中心内的纸尿裤库存情况外‚还能及时了解纸尿裤在沃尔玛各店铺的销售量、库存量、价格等数据‚这样不仅能使宝洁公司能即时制定出符合市场需求的生产和研发计划‚同时也能对沃尔玛的库存实行单品管理‚做到连续补货‚防止出现商品结构性的机会成本(即滞销品库存过多‚与此同时畅销品断货)。
而沃尔玛则从原来繁重的物流作业中解放出来‚专心于经营活动‚同时在通过EDI从宝洁公司获得信息的基础上‚及时决策商品的货架和进货数量‚并由MMI系统实行自动进货。
MMI系统是英文“Manufacture Manage Inventory”的缩写‚其含义是沃尔玛将物流中心或仓库的管理权交给宝洁公司（所有权仍属于沃尔玛）代为实施‚这样不仅沃尔玛不用从事具体的物流活动‚而且由于双方企业之间不用就每笔交易的条件( 如配送、价格问题等)进行谈判‚从而大大缩短了商品从订货、经进货、保管、分拣、补货‚到销售整个业务流程的时间。
具体作业流程是沃尔玛的各店铺都制定了一个安全库存水平。
一旦现有库存低于这种水平‚设在沃尔玛的计算机通过通信卫星自动向宝洁公司的纸尿裤工厂订货‚宝洁公司在接到订货后‚将订购商品配送到各店铺‚并实施在库管理。
与整个商品前置时间缩短相适应‚两个企业之间的决算系统也采用了EFT ( Electronic Funds Transfer )系统。
通过这种系统‚企业之间的财务结算就不需要传统的支票等物质形式来进行‚而是通过计算机、终端等电子设备来完成。
显然‚EFT系统的导入不仅提高了企业之间的结算效率‚而且大大降低了两个企业的间接成本‚因为一方面对于宝洁公司来讲‚EFT加速了资金的回笼‚提高了资金周转率；另一方面对于沃尔玛来讲‚由于即时化的商品管理制度‚保证了贷款的支付在商品完成以后进行‚所以也加速了它的资金周转‚提高了资金效率。
宝洁公司与沃尔玛之间的产销联盟所产生的另一个重大积极作用是彻底打破了当时在美国流通领域占统治地位的以双环节为主的多环节流通体制。
所谓双环节流通体制‚是指商品的流通过程往往要经过批发商和零售商两个环节‚甚至有的产品还要经过代理商、经纪商等三个环节、四个环节‚而这种多环节的流通体制所产生的问题不仅仅在于大大增加了流通费用和相应的成本‚更在于它放大了整个产业链中的波动幅度‚增加了生产商的经营风险‚亦即供应链中的“牛鞭效应”。
十分有意思的是‚宝洁公司在研究纸尿裤市场的需求时‚恰恰证明了这种“牛鞭效应”的存在‚即产品在零售市场销售时并没有表现出太大的波动性‚但是随着向上游推移‚产品需求的波动却越来越大‚例如零售商向分销商所发订单的变动程度比零售数量的波动大得多‚而分销商向宝洁公司的订单波动程度更大。
产生这种情况的主要原因在于传统的经营流程和物流管理方式造成环节越多‚波动越大。
假定一个四阶段供应链‚即零售商、批发商、分销商和生产商‚在通常的情况下‚零售商根据自己对市场需求的预测(考虑了市场风险后)向批发商订货‚即零售商在考虑了平均需求的基础上‚增加了一个风险需求量。
批发商接到零售商订单再向分销商订货‚为了确定这些订单的订货量‚批发商必须预测零售商的需求‚如果批发商不能获知实际市场的顾客需求数据‚它必须利用零售商已发出的订单进行预测‚这样批发商在零售商平均订货量的基础上‚又增加了一个风险库存‚显然波动已经得到了放大‚或者说因为零售商订单的变动明显大于顾客需求变动‚因此为了满足与零售商同样的服务水平‚批发商被迫持有比零售商更多的安全库存。
以此类推‚到生产商或供应商处波动幅度就越来越大。
显然‚如果能缩短产品流通的环节‚缩短商品的订货期‚同时实现产销之间的信息共享‚“牛鞭效应”就能得到有效地控制。
而宝洁公司与沃尔玛之间的产销联盟所发挥的作用恰恰就是引进了单环节的直接交易形式‚使产销双方能够紧密地联系在一起‚同时借助以信息共享为特征的经营和物流管理系统‚使产销都能对应市场的变化做出及时响应‚其结果是在库水准下降‚有效地遏止了滞销品的产生。
事实证明‚自从宝洁公司与沃尔玛实行产销联盟以后‚沃尔玛店铺中宝洁公司的纸尿裤商品周转率提高了70%。
与此相对应‚宝洁公司的纸尿裤销售也提高了50% ‚达到了30 亿美元‚而且从此以后‚沃尔玛就一直采用了单环节的直接交易形式‚为其全面控制流通成本‚塑造新的竞争优势打下了基础。
2) 宝洁公司的改革(1) 组织交易制度的改革。
宝洁公司在与沃尔玛发展产销合作的同时‚1987年下半年与新型的产销联盟战略相对应‚对自身的经营体制也做出了重大改革‚而这种组织上的改革是以品牌管理为中心展开的。
众所周知‚宝洁公司是世界上率先采用品牌管理的企业‚它已成为推动企业不断发展的原动力。
具体来讲‚品牌管理制度是1931年由Camay香皂的广告负责人莱伊勒•麦克洛伊( Neil McElroy )提议并形成制度化的。
当时‚作为新产品的Camay仅仅是第一大品牌Ivory的后继产品‚销售增长十分有限。
对此‚麦克洛伊认为其问题在于当时宝洁公司的产品管理制度是按商品大类进行的‚也就是说‚香皂产品大类的负责人承担所有香皂产品的经营和管理‚而这种情况造成的结果是‚管理人员并不关心Ivory怎么卖或Camay怎么卖这种单一品牌的销售策略和发展趋势‚他只关心整个香皂市场的增长和销售额的扩大‚最终不利于单一品牌产品的发展。
因此‚麦克洛伊建议每一个品牌设置一个相应的负责人‚这样品牌之间就形成了一种竞争关系‚从而使所有的品牌产品能在竞争的激励下不断发展。
宝洁公司在采取了麦克洛伊的建议后‚取得了巨大成功。
此后‚其它企业都开始陆续采用品牌管理制度‚并以此为基础来调整企业的组织结构‚而宝洁也因为这种创造性的经营制度被誉为世界上管销实力最强的企业。
然而‚到了20世纪80年代中后期‚这种状况开始有了改变‚品牌管理制度的弊端开始逐步显现。