标杆房地产企业的运营管理做法及注意事项
标杆地产集团项目运营知识大分享
明源地产研究院：项目运营知识大分享9——应对重于预测，构建弹性经营计划管控体系亲爱的朋友：您好！面对寒气更加逼人的2012年，“促销售，少拿地、不开工、缓建设”渐渐成为中国房企过冬的主流策略，明源结合自身研究，总结标杆房企实践，认为这“12字策略”相对被动，应对寒冬，房企更应主动出击，构建一套“弹性”的经营计划管控体系。
构建一套更有“弹性”的经营计划管控体系，才能够应需而变，让开工节奏、销售计划等环环相扣，产供销高度匹配，减少大量资金被存货和土地占据，规避现金流风险。
非常欢迎您与我们邮件或者电话互动！感谢您的关注！下面是我们分享：构建一套更有“弹性”的经营计划管控体系，才能够应需而变，让开工节奏、销售计划等环环相扣，产供销高度匹配，减少大量资金被存货和土地占据，规避现金流风险。
面对寒气更加逼人的2012年，“促销售，少拿地、不开工、缓建设”渐渐成为中国房企过冬的主流策略，明源结合自身研究，总结标杆房企实践，认为这“12字策略”相对被动，应对寒冬，房企更应主动出击，构建一套“弹性”的经营计划管控体系。
一、快周转，需构建弹性经营计划体系寒冬下，房企与其预测政策变化、房价走势，还不如勤练内功、主动出击，这正如万科强调的“应对重于预测，一切应市场而变”。
在2011年末郁亮抛出“过冬论”后，2012年万科就宣布进入“过冬模式”，并确定“现金为王、积极定价、不囤地、收缩投资、审慎储地”的经营策略；而同样，招商地产强调“站在整体经营视角，以销定产，并将保销售作为重中之重”，调整经营节奏，快速应变市场。
在市场层面，由于政策的持续调控和客户敏感性与挑剔性，销售乏力，导致房企早期大规模、大批量的推盘模式很难继续，为更好地应对模糊市场和挑剔客户，大批房企销售模式开始从早期大批量推盘模式修正为“小批量、快周转”的推售模式，以前多组团、多楼栋渐渐改变为“小组团、小批量”这种“小步快跑”的销售模式。
同时，不断测试客户心理价位，让价格与销售速度关系更合理，保证项目利润的实现。
房地产标杆企业的运营管控、目标管理办法
标杆企业的运营管控、目标管理办法一、标杆企业怎么做综合运营1、从本质上讲，运营管理就是在一定资源条件下，“为达成项目目标而采取的各种管理手段”。
2、随着“只要做、就能赚钱”的地产黄金时代的过去，很多房地产公司在咨询公司的帮助下开始扩充和完善运营管理职能——应对项目管理过程中出现的一系列问题。
3、运营管理管什么？根据企业的管理需求有三个阶段：目前我司的运营主要还是偏向于计划管理、运营绩效管理、关键决策管理型，其余职能尤其是专业职能分散在集团各职能中心，在一体化推进上还存在很大的欠缺。
4、标杆企业怎么做综合运营和计划管理（一）恒大的“334”计划管理“拿地到开盘6个月，7年50倍的增长速度，千亿军团中发展最快的企业”，恒大通过“刚目标、强督查及严考核”作为强执行力的三板斧，概括起来就是“334”计划管理模式。
一、刚目标：3级目标层层分解，适度超前，压力到人恒大的高速成长主要依赖恒大快周转策略的贯彻落实，而快周转最本质的是抢前期时间，抢开盘节点，实现资金快进快出。
为此，恒大通常会按照适度从紧的方式(一般要求实现6个月开盘)确定开盘节点，为抢时间赶进度，恒大在明确大的节点后，会将目标逐层分解，压力到人，着力形成各司其职、各负其责、一级抓一级、层层抓落实的工作局面，具体而言，是通过三级目标管理实现的：集团关键节点—地区年度计划-部门月度计划。
1.项目关键节点：以开盘节点倒排项目大节点，并在开盘后调整刷新2.集团各中心/地区公司年度计划：两级管理，确定各中心各地区年度关键目标3.部门月度计划：在大节点的框架下自由，实现过程动态管理在具体执行过程中，为落实项目和年度经营目标要求，恒大主要通过部门月度计划来实现过程的动态管理。
总之，通过上述三级目标管理方式，首先在事项维度，既实现了目标管理的适度超前，又实现了项目目标到公司目标再到部门和个人目标的逐层分解和落实，压力落实到个人，推动项目目标的达成;其次在时间维度，也实现了框架下的自由，在大节点约束下，通过部门月度计划来灵活应对与匹配过程的动态变化，使得项目计划更可行更柔性。
标杆房地产企业的运营管理做法及注意事项
项目沟通管理
保证项目有良好的信息沟通
建立项目报告及会议沟通机制并有效执行
项目风险管理
保证项目受到的风险损失最小
建立会议决策、风险预警机制并有效执行
项目采购管理
保证项目能以合理的价格取得质量合格的 建立规范的招标采购流程并有效执行 产品或服务
房地产项目主开发流程
备注 包括建安成本、管理费用、营销费用、财务费用、营业
税和土地增值税
不同城市不同要求，但均需至少大于9％ 不同城市不同要求，但均需至少大于15％
可用月均去化（套/月，或平米/月）表示 参照集团颁布之项目基准开发周期 从拿地－施工图完成时间，参照集团技术管理部相关标
准
什么是运营管理？
—— 从本质上讲，运营管理就是在一定资源条件下，“为达成项目目标而 采取的各种管理手段”。
项目论证阶段
项目立项 项目策划阶段
主体结构开工
开盘销售
设计管理阶段 采购管理
工程管理阶段
竣工
拓
组织项目论证
展
营 销
初步产品定位
设 计 规划要点/规划草案
组织项目策划/产 品、市场及客户 定位研究
概念规划设计
销售管理阶段
营销策划、项目推广方案策划、项目前期推广及 销售前准备
销售事务管理
方案设计 扩初设计 施工图设计 工程施工配合、销售配合及入伙配合
一些房地产企业运营管理职能的设置情况-1
首创—运营管理中心（05年的职能）
项目经营计划管理 项目实施监察管理 合作供应商管理 业务流程管理 信息化管理
世茂—运营管理部（06年的职能）
综合计划管理 部门绩效评估 流程管理 公司制度管理
房地产标杆企业住在项目全周期开发计划运营管控标准指引
50 120
90
30 120 90
60 开盘后1-开5个盘月后回1-正5个月回正
开盘后1-10个月内回正 开盘后10个月内
开盘后14个月内 150
180
完成利润上缴 60
设计、工程关键线路工作
营销关键线路工作
里程碑节点
工期调整原则见工期调整说明表
7
三、项目全周期标准管理动作--运营轴线图
工作。项目获取后直接进入方案报批环节。 5、深耕区域如方案不能前置，参照非深耕区域运营基准执行，具体执行标准在项目投决会或启动会中明确。
3
一、项目运营基准目标
非深耕地区： 4 8
4 个月取得施工许可证 8 个月开盘
12
12 个月现金流回正
13
13 个月再投资
注：1、4-8-12运营基准模型是按照11F小高层地下1F，预售节点按主体结构1/3、3F，无PC考虑，未考虑春节。工期调整原则见“工期调整说明”. 2、8个月开盘是指项目首开区开盘时间。 3、非深耕区域，深耕区域以外的区域都是非深耕区域。 4、非深耕区域，如执行方案前置，可参照深耕区域运营基准标准执行，具体执行标准在项目投决会或启动会中明确。
4 个月取得施工许可证 6 个月开盘
10
10 个月现金流回正
11
11 个月再投资
注：1、3-6-10运营基准模型是按照11F小高层地下1F，预售节点按主体结构1/3、3F，无PC考虑，未考虑春节。工期调整原则见“工期调整说明”. 2、6个月开盘是指项目首开区开盘时间。 3、深耕区域：是指在此区域开发过2个以上的项目，在当地具有品牌优势，市场引领优势，政府资源优势，有较稳定的各类合作伙伴资源。 4、深耕区域获取项目前2个月完成项目定位，开始规划方案设计，景观方案、示范区、精装方案同步进行，项目获取前，完成所有方案设计
地产公司运营管理规范
地产公司运营管理规范1. 引言地产公司作为房地产行业的重要参与者，负责房地产项目的开发、销售和运营管理等工作。
为了确保地产公司能够高效、有序地运营，建立一套完善的运营管理规范是必要的。
本文档旨在规范地产公司的运营管理流程，确保公司的各项工作能够顺利进行，提高运营效率。
2. 组织架构地产公司的组织架构是公司内部各部门与岗位之间的关系和职责分工。
一个明确的组织架构能够确保公司各级管理层能够有效地协调工作，提高决策效率。
地产公司的组织架构通常包括以下几个层级：2.1 董事会地产公司的董事会是公司的最高决策机构，负责制定战略发展规划、审批重要决策等。
董事会成员应当具备丰富的房地产行业经验和管理能力。
2.2 高级管理团队高级管理团队由总经理和各部门负责人组成，负责公司的日常运营管理。
总经理作为公司的执行者，直接领导各部门负责人，负责推动公司战略的实施。
2.3 部门及岗位地产公司通常设有市场部、项目开发部、销售部、运营管理部等部门，并在各部门下设相应的岗位。
各部门及岗位的职责应当清晰明确，避免职责重叠和责任不清的情况发生。
3. 运营管理流程地产公司的运营管理流程应当包括项目开发、销售和运营管理等环节，确保各项工作得以有序进行。
下面分别介绍这些环节的管理流程。
3.1 项目开发项目开发是地产公司的核心业务之一，是实现公司战略目标的重要手段。
项目开发流程一般包括市场调研、选址、设计开发、项目投资、建设施工等阶段。
•市场调研阶段：对目标市场进行调研，了解市场需求和竞争情况。
•选址阶段：根据市场调研结果，选择适合开发的土地，并进行必要的论证和协调工作。
•设计开发阶段：确定项目规划和设计方案，制定开发计划和预算。
•项目投资阶段：进行融资筹措，与投资机构洽谈合作，确保项目融资顺利进行。
•建设施工阶段：监督项目的建设施工过程，确保质量和工期的控制。
3.2 销售销售是地产公司的核心收入来源，是项目开发的重要环节。
销售流程一般包括市场推广、客户咨询、签订合同等阶段。
大型标杆地产集团运营管理体系研详实操作流程
送达
集团副董事 长项目职能 负责人参与 审批人员
编制 完成 时间
项目启动:取得土地后14个 工作日内(以PMO项目启 动会的方式确定,详见《龙 湖集团项目运营会议管理 指引》) 年末项目计划调整：每年 12月15日之前完成 半年项目计划调整：每年6 月15日之前完成
编制 完成 定义
上报 批准
执行 责任 人
序号 1 2 关键节点 取得国土使用权 证； 交地 验收标准 取得国土使用权证 发展部完成地上建筑和障碍物拆除 及相关手续办理，交给工程部，以 达到项目按时进场 方案设计阶段性成果公司审批完成 取得方案设计评审意见通知书 初步设计阶段性成果公司审批完成 取得初步设计评审意见通知书 取得规划许可证 工程部和研发部完成施工图内审及 施工图设计交底 取得施工许可证 项目基础开工 售楼处、样板区结构、装饰装修及 景观实施完成，对外开放 取得预售许可证 时间 基准 验收部门 和人 计财部/部门经理 工程部/项目经理 复核人 批准人
地区 公司 总经 理
批准流程中会议与OA系 统审批相结合！提高效 率！
向标杆房企学习!!
-探密大型地产集团运营管理体系研究
内容
走进大型地产集团 大型地产集团运营管理体系
整体概述 PMO管理体系
项目进度管理体系
项目阶段成果管理体系
பைடு நூலகம்
区域公司会议管理体系
区域公司项目运营会议管理体系
资料来源:地产痴人
要想看清楚大型地产集团绝非易事 因为它正如其企业理念 “静水流深”
重庆龙湖已开发项目
产品名称
南苑 西苑
标识
产品口号
善待你一生 回家就是度假 的开始 至尊别墅 至上生活 /
房地产内训：标杆房企运营管理体系解密与经验借鉴内训-中房商学.
房地产内训 :标杆房企运营管理体系解密与经验借鉴内训【课程背景】房地产内训 :标杆房企运营管理体系解密与经验借鉴内训,如何通过运营管理实现内部各专业的配合与协同 ? 项目开发计划与企业经营计划无法接轨,到底谁决定谁 ? 项目计划编制要考虑哪些核心因素,如何调整与跟踪 ? 如何提升计划目标达成率 ? 绩效考核与计划挂钩时,一场场博弈持续不断上演,如何进行计划管理的考核 ? 计划管理考核如何与绩效考核结果对接 ? 如何尽可能减低由于外部及内部相关方工作的影响造成的计划延误的风险 ?中房商学院房地产培训网特邀房地产投资领域资深从业人士 ; 曾任合生创展集团开发中心与营销管理中心高级经理、龙湖地产重庆公司前期项目负责人、恒大地产集团开发中心投资总监谯老师,详细讲述标杆企业运营管理的经验点,敬请关注!【讲师介绍】谯老师 :中房商学院房地产培训网高级顾问,房地产投资领域资深从业人士 ; 曾任合生创展集团开发中心与营销管理中心高级经理、龙湖地产重庆公司前期项目负责人、恒大地产集团开发中心投资总监等职位。
曾在几个大型房地产集团的投资领域工作超过 12年。
他从事投资工作十多年来,经历过近五百个项目的土地踏勘和调研、 200多个项目的可行性报告编制、尽职调查、合同谈判、制定、报建协调等前期工作。
对于土地价值的判断和投资机会的选择与切入,公共关系维护和报建技巧等方面具备独特的理论和实践经验。
尤其是通过系统性和把握机会性的前期投资和报建的合理操作,为企业达到事前控制投资风险的目的。
同时从经济的角度来分析项目的经济合理性、建筑方案的安全合理性以及项目的可持续发展问题 ; 从管理的角度来组合项目的成本控制目录、优化项目内部的管理链条、协调项目各管线的纵横向沟通问题,以此来为企业的决策层提供客观准确的决策依据。
【学员对象】地产企业董事长、总经理、副总、各部门负责人 ; 工程管理、设计管理、资金管理及专门从事计划运营管理的人员等【课程大纲】一、房地产标杆企业地产运营管理体系的内涵与模式探索1. 房地产标杆企业的运营管理理念2. 房地产标杆企业的运营管理内涵(1运营绩效管理 (设定 -跟踪 -评估(2时间节点管理 (项目进度计划管理(3质量管理 (成果管理(4决策管理 (运营会议管理3. 房地产标杆企业不同发展阶段的运营管控模式(1企业生存阶段的运营(2单一城市领先发展的运营方式(3跨区域多项目布局的运营管控(4全国性企业的运营模式升级分析二、运营管理体系的集成化(1各组成体系与保障体系的有效配合(2人员和职能的交叉分工及配合三、房地产标杆企业系统化运营管理的构建和保障体系剖析 1. 计划管理体系(结合案例和流程图分析(1房地产标杆企业如何建立计划管理平台A. 计划开发管理B. 计划编制管理C. 计划策划管理D. 计划组织管理案例:房地产标杆企业计划管理概括总图解析(2房地产标杆企业如何编制项目计划 (结合案例A. 如何编制土地储备计划案例:房地产标杆企业 2010-2015年土地储备计划分析 B. 房地产标杆企业项目整体工程计划的编制与调整案例:项目前期准备计划施工控制进度计划项目设计工作进度主要材料设备准备计划项目实施月度计划等C. 房地产标杆企业如何编制项目资金计划案例:某项目资金计划管理流程解读D. 房地产标杆企业如何编制项目控制计划案例:蓝湖郡项目控制计划表E. 如何编制项目人力资源规划案例:房地产标杆企业的项目用人规划案例分享F. 房地产标杆企业如何编制项目目标计划案例:房地产标杆企业目标成本指导书解析G. 房地产标杆企业如何编制项目营销费用预算计划案例:某项目营销费用计划案例分享(3房地产标杆企业各职能部门计划的编制 (结合各部门计划图表A. 开发部职能计划的编制B. 设计部职能计划的编制C. 工程部职能计划的编制D. 营销部职能计划的编制E. 采购和财务部职能计划的编制(4房地产标杆企业项目运营中的关键节点管控管理A. 投资阶段关键节点管控B. 建筑设计关键节点管控C. 施工阶段关键节点D. 景观工程关键节点F. 样板区关键节点G. 销售阶段关键节点H. 竣工到入住等阶段的关键节点(5房地产标杆企业运营计划的监控与预警机制A. 采用计划 /运营月报的方式进行监控B. 采用项目月报的方式进行监控C. 采用考核评估的方式进行监控(6运营计划管理难点及对策A. 如何降低相关管理匹配体系的影响 ?B. 如何保证计划有效执行 ?C. 如何评价计划执行,如何进行责任界定 ?D. 计划是否可以调整,如何调整 ?2. 房地产标杆企业运营体系的重要组成 -成本管理体系(1阶段性项目成本管理解读(2项目投资收益跟踪分析3. 流畅运营体系的保障 -会议管理解读(1运营类会议体系分析(2非运营类会议体系分析分为:办公例会、季度综合指标回顾会、跨部门会、高层座谈会、半年及年度总结会等 (3房地产标杆企业如何开好会4. 房地产标杆企业运营体系的保障 -知识管理体系(1知识管理的平台建立及维护(2知识的分类、共享及利用5. 房地产标杆企业运营体系的保障 -高效的信息化体系(1地产信息化建立与可持续发展(2信息化各模块的组成与运用 -让流程落地(3信息化的全员演练和跨区域运用四、房地产标杆企业项目运营管理的目标 --关键性业绩剖析 1. 运营各纬度或业绩考核领域 (表格形式财务领域市场及客户领域成本领域工程领域人力资源领域战略领域2. 不同领域或纬度的考核指标 (KPI值深度分析如财务领域的费用控制、现期利润、现金流的不同 KPI 值剖析 3. 地区公司总经理如何对运营业绩指标层层考核 (案例 (1考核手段汇总A. 根据关键节点计划的完成情况采用评分制考核B. 根据关键节点计划完成率进行考核C. 将关键节点计划纳入月度计划进行考核(2考核方式分析(3流程监控的重点分析五、房地产标杆企业运营体系板块的感悟(1实事求是的原则(2制度与人情的高度统一(3公司化从人治到法制的有效武器。
房地产大运营、管理核心以及如何落地
越来越多的地产企业在讲大运营，然而你真的知道什么是大运营吗？下面这两个场景是不是你也遇到过场景一：年初经营目标汇报会，运营中心总经理将23年运营管理中心的经营计划汇报完后，是总裁办领导的质询时间，老板问了个问题："我们公司现在是大运营还是小运营？“这时候明显感觉运营中心总经理有些迟疑，到底回答是大运营还是小运营呢？说是小运营肯定会被老板批评，管理理念落后；说是大运营又怕老板继续盘问我们的大运营到底大在哪场景二：某地方房企老板为了早日实现top房企梦，专程去拜访了几家标杆房企的老板，得到了很多建议，其中最统一的一条建议是加强大运营管理老板取经归来后把运营中心总经理叫到面前痛批了一顿，“人家标杆房企都说大运营重要，为啥我们的运营这么没有存在感！”是啊，大运营确实是当下地产寒冬中不少头部房企的选择，但真正能说清楚什么是大运营的人却不多今天就通过一文来跟大家讲清楚到底什么是大运营题纲O1到底什么是大运营02大运营管理的核心03大运营如何落地01到底什么是大运营要讲大运营，我们得先明白什么是运营运营是公司战略及经营目标的实现过程1房地产运营管理的几个阶段房地产企业的运营管理随着地产行业的发展有几个阶段的演变阶段一（2008年之前）这个阶段重点是节点管理，这一阶段是通过计划节点实现业务协同并促进专业能力提升，这是运营管理大显身手的时期，终于有了能够统筹项目开发的手段，但由于计划管理的局限性，也呈现出管理粗放、专业能力不强，专业交圈不足的问题，这一时期比较有代表性的标杆企业是顺驰（融创前身）阶段二（2009-2014年）这一阶段除了仍然强调节点管理外，还增加了效率和组织的提升，这一管理途径适应了当时房企普遍追求发展速度和发展规模的需求。
在强调节点的同时，通过梳理优化组织流程提高效率，通过强化绩效考核提高效能，比较有代表性的房企如龙湖、万达等阶段三（2014年-）随着高周转的兴起以及地产行业环境的不断严峻，经营风险越来越大，之前的运营管理已经无法支持企业的经营发展，除了需要关注节点、效率、效能外，需要更多的关注企业的成本、品质、盈利能力、现金流以及监控经营状况并决策。