标杆分析法(基准化分析法Benchmarking,BMK)
标杆分析法or基准化分析法(Benchmarking,BMK)
標桿分析法的定義基準化分析法（benchmarking）又稱競標趕超、戰略競標,就是將本企業各項活動與從事該項活動最佳者進行比較，從而提出行動方法，以彌補自身的不足。
benchmarking是將本企業經營的各方面狀況和環節與競爭對手或行業內外一流的企業進行對照分析的過程，是一種評價自身企業和研究其他組織的手段，是將外部企業的持久業績作為自身企業的內部發展目標並將外界的最佳做法移植到本企業的經營環節中去的一種方法。
實施benchmarking的公司必須不斷對競爭對手或一流企業的產品、服務、經營業績等進行評價來發現優勢和不足。
總的來說，基準化分析法(Benchmarking)就是對企業所有能衡量的東西給出一個參考值，benchmarking可以是一種管理體系、學習過程，它更著重於流程的研究分析。
菲利普·科特勒解釋說：“一個普通的公司和世界級的公司相比，在質量、速度和成本績效上的差距高達10倍之多。
benchmarking是尋找在公司執行任務時如何比其他公司更出色的一門藝術。
”其實中國古代戰略名著孫子兵法也有提到“知己知彼，百戰不殆；不知彼而知己，一勝一負；不知彼，不知己，每戰必敗”。
其實這是很簡單的道理。
Benchmarking法起源於Xerox公司，施樂曾是影印機的代名詞，但日本公司在第二次世界大戰以後，勤奮不懈地努力，在諸多方面模仿美國企業的管理、營銷等操作方法。
日本競爭者介入瓜分市場，從1976年到1982年之間，占有率從80%降至13%。
施樂於1979年在美國率先執行benchmarking，總裁柯恩斯1982年赴日學習競爭對手，買進日本的複印機，並通過“逆向工程”，從外向內分析其零部件，並學習日本企業以TQC推動全面品管，從而在複印機上重新獲得競爭優勢。
Benchmarking法的主要作用是：(1)做競爭對手的Benchmarking，有助於確定和比較競爭對手經營戰略的組成要素。
标杆分析法介绍及运用
目录：1 标杆分析法的定义2 Benchmarking的分类3 Benchmarking的类型[1]4 Benchmarking的主要内容5 Benchmarking的对象和学习的主题6 Benchmarking的主要步骤7 标杆分析的使用时机8 标杆分析的执行步骤9 标杆分析的关键所在10 标杆分析法在图书馆的应用[1]10.1 标杆分析法在图书馆应用的可能性10.2 图书馆标杆分析的具体操作过程10.3 图书馆标杆分析成功运用的关键因素10.4 进行标杆分析应注意的事项11 参考文献标杆分析法的定义基准化分析法（benchmarking）就是将本企业各项活动与从事该项活动最佳者进行比较，从而提出行动方法，以弥补自身的不足。
benchmarking是将本企业经营的各方面状况和环节与竞争对手或行业内外一流的企业进行对照分析的过程，是一种评价自身企业和研究其他组织的手段，是将外部企业的持久业绩作为自身企业的内部发展目标并将外界的最佳做法移植到本企业的经营环节中去的一种方法。
实施benchmarking的公司必须不断对竞争对手或一流企业的产品、服务、经营业绩等进行评价来发现优势和不足。
总的来说，基准化分析法(Benchmarking)就是对企业所有能衡量的东西给出一个参考值，benchmarking可以是一种管理体系、学习过程，它更着重于流程的研究分析。
菲利普·科特勒解释说：“一个普通的公司和世界级的公司相比，在质量、速度和成本绩效上的差距高达10倍之多。
benchmarking是寻找在公司执行任务时如何比其他公司更出色的一门艺术。
”其实中国古代战略名著孙子兵法也有提到“知己知彼，百战不殆；不知彼而知己，一胜一负；不知彼，不知己，每战必败”。
其实这是很简单的道理。
Benchmarking法起源于Xerox公司，施乐曾是影印机的代名词，但日本公司在第二次世界大战以后，勤奋不懈地努力，在诸多方面模仿美国企业的管理、营销等操作方法。
公司战略分类模型
公司战略分类模型
公司战略分类模型主要如下：
1. 安索夫矩阵：由战略管理之父安索夫于1957年提出，以产品和市场作为两大基本面，区别出四种营销策略。
2. 标杆分析法：又称竞标赶超、战略竞标。
基准化分析法（Benchmarking）就是对企业所有能衡量的东西给出一个参考值，它更着重于流程的研究分析。
3. 波士顿矩阵：由波士顿公司提出的这个模型，主要用来协助企业进行业务组合或投资组合。
4. 价值链模型：由波特提出，认为企业的竞争优势来源于企业在设计、生产、营销、交货等过程及辅助过程中所进行的许多相互分离的活动。
5. 波特五力竞争力分析模型：被广泛应用于很多行业的战略制定。
6. 防御战模型：供市场领导者采用，顾客认知的市场领导者，不断创新，超越自己，提高竞争门槛，对竞争对手进行阻击。
7. 进攻战模型：适合第二位、第三位的企业，避开领导者的强势，选择其弱点攻入，并集中攻击这一点。
8. 侧面战模型：适用于避开主战场的小企业或新企业，选择侧翼战，进入一个没有竞争的领域，创造出战略奇效。
9. 游击战模型：适用于小企业，首先找到一块足以守得住的细分市场，在小池塘中做大鱼。
避免自大，最后准备随时退出。
以上是公司战略分类模型的相关信息，希望能够帮助到您。
流程优化
流程优化流程优化（Processes Optimization）什么是流程优化流程优化是一项策略，通过不断发展、完善、优化业务流程保持企业的竞争优势。
在流程的设计和实施过程中，要对流程进行不断的改进，以期取得最佳的效果。
对现有工作流程的梳理、完善和改进的过程，称为流程的优化。
流程优化不仅仅指做正确的事，还包括如何正确地做这些事。
流程即一系列共同给客户创造价值的相互关联活动的过程，在传统以职能为中心的管理模式下，流程隐蔽在臃肿的组织结构背后，流程运作复杂、效率低下、顾客抱怨等问题层出不穷。
整个组织形成了所谓的“圆桶效应”。
为了解决企业面对新的环境、在传统以职能为中心的管理模式下产生的问题，必须对业务流程进行重整，从质上反思业务流程，彻底重新设计业务流程，以便在当今衡量绩效的关键（如质量、成、速度、服务）上取得突破性的改变。
对流程的优化，不论是对流程整体的优化还是对其中部分的改进，如减少环节、改变时序，都是以提高工作质量、提高工作效率、降低成、降低劳动强度、节约能耗、保证安全生产、减少污染等为目的。
流程优化的过程流程优化要围绕优化对象要达到的目标进行；在现有的基础上，提出改进后的实施方案，并对其作出评价；针对评价中发现的问题，再次进行改进，直至满意后开始试行，正式实施。
流程优化的途径流程优化的主要途径是设备更新、材料替代、环节简化和时序调整。
大部分流程可以通过流程改造的方法完成优化过程。
对于某些效率低下的流程，也可以完全推翻原有流程，运用重新设计的方法获得流程的优化。
（一）流程改造在难以采用设备更新和材料替代优化流程时，往往采取以下措施：1．取消所有不必要的工作环节和内容有必要取消的工作，自然不必再花时间研究如何改进。
某个处理、某道手续，首先要研究是否可以取消，这是改善工作程序、提高工作效率的最高原则。
2．合并必要的工作如工作环节不能取消，可进而研究能否合并。
为了做好一项工作，自然要有分工和合作。
分工的目的，或是由于专业需要，为了提高工作效率；或是因工作量超过某些人员所能承受的负担。
标杆分析法
标杆分析法(重定向自标杆瞄准)标杆分析法/基准化分析法(Benchmarking,BMK)，又称竞标赶超、战略竞标目录[隐藏]∙ 1 标杆分析法的定义∙ 2 Benchmarking的分类∙ 3 Benchmarking的类型[1]∙ 4 Benchmarking的主要内容∙ 5 Benchmarking的对象和学习的主题∙ 6 Benchmarking的主要步骤∙7 标杆分析的使用时机∙8 标杆分析的执行步骤∙9 标杆分析的关键所在∙10 标杆分析法在图书馆的应用[1]o10.1 标杆分析法在图书馆应用的可能性o10.2 图书馆标杆分析的具体操作过程o10.3 图书馆标杆分析成功运用的关键因素o10.4 进行标杆分析应注意的事项∙11 参考文献[编辑]标杆分析法的定义基准化分析法（benchmarking）就是将本企业各项活动与从事该项活动最佳者进行比较，从而提出行动方法，以弥补自身的不足。
benchmarking是将本企业经营的各方面状况和环节与竞争对手或行业内外一流的企业进行对照分析的过程，是一种评价自身企业和研究其他组织的手段，是将外部企业的持久业绩作为自身企业的内部发展目标并将外界的最佳做法移植到本企业的经营环节中去的一种方法。
实施benchmarking的公司必须不断对竞争对手或一流企业的产品、服务、经营业绩等进行评价来发现优势和不足。
总的来说，基准化分析法(Benchmarking)就是对企业所有能衡量的东西给出一个参考值，benchmarking可以是一种管理体系、学习过程，它更着重于流程的研究分析。
菲利普·科特勒解释说：“一个普通的公司和世界级的公司相比，在质量、速度和成本绩效上的差距高达10倍之多。
benchmarking是寻找在公司执行任务时如何比其他公司更出色的一门艺术。
”其实中国古代战略名著孙子兵法也有提到“知己知彼，百战不殆；不知彼而知己，一胜一负；不知彼，不知己，每战必败”。
战略分析工具
3. 收缩战略 收缩战略(Retrenchment strategy)——减小经营规模或是多元化经营的范围。 现在有少企业实行收缩战略，其中包括一些美国著名的大公司——通用动 力公司、美孚石油公司 (Mobil Oil）、伊斯特曼柯达公司、大通曼哈顿银 行，以及联合碳化公司(Union Carbide)等。 4. 组合型战略] 组合战略(Combination strategy)是同时实行两种或多种前面提到的战略。 例如，公司的某种事业可能实行增长战略而另一种事业可能实行转包战略。 1992年春季，通用汽车公司迅速扩展它的电子数据系统分公司(Electronic Data Systems)，而大幅度削减它的美国国内汽车制造业务。
企业管理概论
定义: 标杆分析法（benchmarking）就是将本企业各项活动与从事该项活动最佳者进行比较，从而 提出行动方法，以弥补自身的不足。benchmarking是将本企业经营的各方面状况和环节 与竞争对手或行业内外一流的企业进行对照分析的过程，是一种评价自身企业和研究其他 组织的手段，是将外部企业的持久业绩作为自身企业的内部发展目标并将外界的最佳做法 移植到本企业的经营环节中去的一种方法。实施benchmarking的公司必须不断对竞争对 手或一流企业的产品、服务、经营业绩等进行评价来发现优势和不足。 总的来说，基准化分析法(Benchmarking)就是对企业所有能衡量的东西给出一个参考值， benchmarking可以是一种管理体系、学习过程，它更着重于流程的研究分析。
由美国哈佛商学院著名战略学家迈克尔•波特提出的“价值 链分析法”（如下图），把企业内外价值增加的活动分 为基本活动和支持性活动，基本活动涉及企业生产、销 售、进料后勤、发货后勤、售后服务。支持性活动涉及 人事、财务、计划、研究与开发、采购等，基本活动和 支持性活动构成了企业的价值链。不同的企业参与的价 值活动中，并不是每个环节都创造价值，实际上只有某 些特定的价值活动才真正创造价值，这些真正创造价值 的经营活动，就是价值链上的“战略环节”。企业要保持 的竞争优势，实际上就是企业在价值链某些特定的战略 环节上的优势。运用价值链的分析方法来确定核心竞争 力，就是要求企业密切关注组织的资源状态，要求企业 特别关注和培养在价值链的关键环节上获得重要的核心 竞争力，以形成和巩固企业在行业内的竞争优势。企业 的优势既可以来源于价值活动所涉及的市场范围的调整， 也可来源于企业间协调或合用价值链所带来的最优化效 益。
标杆分析法、基准化分析法
标杆分析法/基准化分析法(Benchmarking,BMK)，又称竞标赶超、战略竞标标杆分析法的定义基准化分析法（benchmarking）就是将本企业各项活动与从事该项活动最佳者进行比较，从而提出行动方法，以弥补自身的不足。
benchmarking是将本企业经营的各方面状况和环节与竞争对手或行业内外一流的企业进行对照分析的过程，是一种评价自身企业和研究其他组织的手段，是将外部企业的持久业绩作为自身企业的内部发展目标并将外界的最佳做法移植到本企业的经营环节中去的一种方法。
实施benchmarking的公司必须不断对竞争对手或一流企业的产品、服务、经营业绩等进行评价来发现优势和不足。
总的来说，基准化分析法(Benchmarking)就是对企业所有能衡量的东西给出一个参考值，benchmarking可以是一种管理体系、学习过程，它更着重于流程的研究分析。
菲利普·科特勒解释说：“一个普通的公司和世界级的公司相比，在质量、速度和成本绩效上的差距高达10倍之多。
benchmarking是寻找在公司执行任务时如何比其他公司更出色的一门艺术。
”其实中国古代战略名著孙子兵法也有提到“知己知彼，百战不殆；不知彼而知己，一胜一负；不知彼，不知己，每战必败”。
其实这是很简单的道理。
Benchmarking法起源于Xerox公司，施乐曾是影印机的代名词，但日本公司在第二次世界大战以后，勤奋不懈地努力，在诸多方面模仿美国企业的管理、营销等操作方法。
日本竞争者介入瓜分市场，从1976年到1982年之间，占有率从80%降至13%。
施乐于1979年在美国率先执行benchmarking，总裁柯恩斯1982年赴日学习竞争对手，买进日本的复印机，并通过“逆向工程”，从外向内分析其零部件，并学习日本企业以TQC推动全面品管，从而在复印机上重新获得竞争优势。
Benchmarking法的主要作用是：(1)做竞争对手的Benchmarking，有助于确定和比较竞争对手经营战略的组成要素。
标杆分析法(基准化分析法Benchmarking,BMK)
什么因素造成最大困扰（例如，绩效未达预期）？
提供给顾客什么产品或服务？
哪些因素决定顾客的满意度？
已经认定哪些明确的组织问题（营运方面）？
组织的哪些部分感受到竞争压力？
组织里的主要成本（或成本驱动因素）是什么？
哪些功能所占的成本百分比最高？
哪些功能最有改善的空间？
要使组织能在市場上与竞争对手差异化，由哪些功能着手最佳（或最具潜力）
Benchmarking的主要步骤
比较结果能让企业了解所处的地位和差距，但却无法告诉企业如何缩小差距或超越对手。比较的过程才是最重要的，因为在过程中能学到HOW-TO
当时的Xerox benchmarking流程是：
决定要benchmarking的对象
确认比较的组织
决定资料连结的方法且连结之
决定目前绩效量度单位
(4)通过对竞争对手的Benchmarking，与对客户的需求作对比分析，可发现本公司的不足，从而将市场、竞争力和目标的设定结合在一起。
(5)通过对竞争对手的Benchmarking，可进一步确定企业的竞争力、竞争情报、竞争决策及其相互关系，作为进行研究对比的三大基点。
Benchmarking的分类
标杆分析法
出自MBA智库百科(/)
标杆分析法/基准化分析法(Benchmarking,BMK)，又称竞标赶超、战略竞标
基准化分析法(BMK)在图书馆绩效评估体系中的应用
个值得关 注的重 要趋势 。将 基准 化分析 法 （ ＭＫ Ｂ ）引入
图书馆绩 效评 估体系 ，不 失为一种 提高 图书馆整体绩 效和
办馆 效 益 的 有 益 尝 试 。
基准化分析的概念被导人图书馆 界可追 溯至 上世纪 ９ ｏ 年代初期 ，当时已开 始有专 门从事 图书馆 基准化 分析 的顾
ｐ ｆ ｖ ｄ ａ ｔ ｅ Ｐ ｒ ｒ ｎ ｃ ｓｔｅ ｙ ｒｓ ｃ ｏｍｅ ｓ ｒ ｅ ｄ ｖ ｌｐ ｎ ｆ ｂ ａｉｓａ ｄ ｔｅ ｅｅｎ ｌｔｅ ｆｌ ｒｒ ｏ ｓ ｕ 。 ｅ ｆ ｅ ａ ｖ ｎａ ． ｅ ｏｍａ ｅ ｉ ｈ ａｄ ｔ ｋ ｔ ａ ｕ ｅｔ ｅ ｅｏ ｍｅ ｔ ｆ ｒｒ ｎ ｔｒ ａ ｍ ｏ ｉ ａｙ ｃ ｎ ｔ ｅ ｉ ｉ ｇ ｆ ｉ ｈ ｏｉ ｅ ｈ ｈ ｅ ｂ ｒ ｔ ｎ．Ｔ ｅ ａｔ ｌ ｔ ｄｅ ｈ ｏ ｔｎ ｆｔｅ ｂ ｎ ｈ ｒｉｇ ａ ｄ ａ ｐｉａｉｎ ｏ ｅ ｅ ｍａｋ ｎ ｏ ｔｅ ｌ ｒ ｒ ｅｆｒ ａ ｃ ｖ ｕ ｔ ｎ ｉ ｏ ｈ ｒ ｃｅ ｓ ｉｄ ｔ ｅ ｃ ｎｅ ｔｏ ｅ ｅ ｍａｋ ｎ ｐ ｌ ｔ ｆｂ ｎ ｈ ｒｉｇ ｔ ｂａ ｙ ｐ ｒ ｍ ｎ ｅ ａ ａｉ ｉ ｕ ｈ ｎ ｃ ｏ ｈ ｉ ｏ ｅ ｌ ｏ
企业再造 、战略联盟并称为现代企业三大管理方法 【 。 ２ Ｊ 那么 ，到底什么是基 准化分 析法 ？￣，Ｃ将其 定义 为 ： ａＱ 是一个系统的 、持续性 的评估过程 ，通过不 断地将 企业 流 程与世界上居领先地位 的企业 相 比较 ，以获得 帮助企业 改
共 图书馆评估定 级工 作。４年 １ 的评 估定 级工 作 ，是对 届 图书馆宏观管理的有 效手段 ，也是 对各级公 共 图书馆 综合 实力的定期考查和 检验 ；是促进 工作 ，提高 办馆水平 的有
流程优化的五种基本方法
流程优化的五种基本方法导读：什么是流程优化？流程优化就是在流程设计以及实施过程中，通过对流程进行改进，来取得一个最好的效果，这就是对现在的工作流程的梳理，完善以及改进的过程，被统称为流程优化。
对于流程的优化，不管是对流程整体的优化还是说对中间部分的改进，例如减少环节，改变时序等等，都是通过提高工作质量，提高工作效率以及降低成本，降低劳动的强度，节约能源消耗，然后保障产品的安全生产以及减少污染，流程优化的基本方法分为五种。
第一、标杆瞄准法这个标杆瞄准法又叫做benchmarking，它是指企业把自己的服务，经营实践，产品以及成本，和很多在相关方面表现非常优秀有成效的企业做比较，改进自己的企业经营业绩不间断的精益求精的过程。
第二、DMAIC模型DMAIC模型，其实是实施6SIGMA的一套操作类方法，DMAIC管理中最经典以及最重要的管理模型，重点就是特别的侧重于已有的流程优化管理质量。
第三、ESIA分析法ESIA分析法是一种以新的结构方式为使用用户们提供价值的增值，反映到具体的流程设计上来，要尽可能减少流程中非增值活动调整流程中的核心增值活动，而基本原则就是ESIA，而ESIA分析法就是要建设流程中非增值活动的一个实用性的原则。
第四、ECRS分析法ECRS分析法其实是取消ELIMINATE,合并COMBINE,调整顺序REARRANGE。
简化SIMPLIFU的一个缩写形式。
第五、SDCA循环SDCA循环其实就标准化的维持，就是标准化，执行，检查以及调整总结的模式，它包括所有改进过有关流程的更新标准化，并且在这个流程优化过程中使它能够平衡运行下去，再进行检查的过程。
而且为了确保准确性。
SDCA循环的目的就要实现这个流程的标准化以及稳定现有的流程模式，使整个过程能够满足用户的愿望以及需求。
浅谈流程优化方法所谓无规矩不成方圆，各种事物、各种活动都有一定的规律及规则。
当然企业也不例外！拥有一个标准的流程，企业员工才能按章办事。
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(4)通过对竞争对手的Benchmarking，与对客户的需求作对比分析，可发现本公司的不足，
从而将市场、竞争力和目标的设定结合在一起。
⑸通过对竞争对手的Benchmarking，可进一步确定企业的竞争力、竞争情报、竞争决策及
争对手的优点和不足，针对其优点，取长补短；根据其不足，选择突破口。而后者的范围就 要广得多，可挑选任何业绩优良的企业。其好处是更能博采众长；另外，由于不存在竞争关
系，交流信息的障碍少。
Benchmarking的类型[1]
标杆分析一般可依选择的标杆对象与欲评量的作业流程的不同，分为以下三种类型：
内部流程标杆分析
印机上重新获得竞争优势。
Benchmarking法的主要作用是:(1)做竞争对手的Ben chmark ing,有助于确定和比较竞争对手经营战略的组成要素。
⑵通过对行业内外一流企业的Benchmarking，可以从任何行业中最佳的企业、公司那里得
到有价值的情报，用于改进本企业的内部经营，建立起相应的赶超目标。
规模定制
情景设定和突发计划
海外经营
射频识别
根据所针对的企业运作不同层面将பைடு நூலகம்enchmarking分为三类，即战略层的benchmarking、
操作层的benchmarking禾口管理层的benchmarking。
战略层的benchmarking:是将本公司的战略和对照公司的战略进行比较，找出成功战略中 的关键因素。
其相互关系，作为进行研究对比的三大基点。
Benchmarking的分类
25种最流行的管理工具
客户关系管理
全面质量管理
顾客细分
外包
核心能力
供应链管理
战略规划
业务流程再造
知识管理
使命书和企业愿景书
平衡记分卡
作业基础管理
忠诚度管理
六西格玛
战略联盟
基准管理
变革管理计划
增长战略
经济附加值增值分析
价格优化模型
开放市场创新
在的清晰图像。
内部流程标杆分析的最大优点在于所需的资料和信息易于取得，并且获得的信息不必经
过费心的翻译便可以转换到本身的部门内，故不存在资料鸿沟(data gaps)的问题。另外，
在分化程度过高的企业内，内部流程标杆分析还可以促进事业单位或部门间的沟通。内部流
程标杆分析的缺点则是视野狭隘，不易找到最佳作业典范。并且学习的对象局限在组织内部
流企业的产品、服务、经营业绩等进行评价来发现优势和不足。
总的来说，基准化分析法(Benchmarking)就是对企业所有能衡量的东西给出一个参考值,
benchmarking可以是一种管理体系、学习过程，它更着重于流程的研究分析。
菲利普•科特勒解释说：
“一个普通的公司和世界级的公司相比，在质量、速度和成本绩效
6Benchmarking的主要步骤
7标杆分析的使用时机
8标杆分析的执行步骤
9标杆分析的关键所在
10标杆分析法在图书馆的应用[1]
10.1标杆分析法在图书馆应用的可能性
10.2图书馆标杆分析的具体操作过程
10.3图书馆标杆分析成功运用的关键因素
10.4进行标杆分析应注意的事项
11参考文献
标杆分析法的定义
战以后，勤奋不懈地努力，在诸多方面模仿美国企业的管理、营销等操作方法。日本竞争者
介入瓜分市场，从1976年到1982年之间，占有率从80%降至13%。施乐于1979年在美国 率先执行benchmarking，总裁柯恩斯1982年赴日学习竞争对手，买进日本的复印机，并通 过“逆向工程”，从外向内分析其零部件，并学习日本企业以TQC推动全面品管，从而在复
操作层的benchmarking主要集中在比较成本和产品的差异性，重点是功能分析，一般与竞 争性成本和竞争性差异有关。
管理层的benchmarking涉及到分析企业的支撑功能，具体指人力资源管理、营销规划、管 理信息系统等(MIS)。其特点是较难用定量指标来衡量。
另一种分类方法是将benchmarking分为对竞争对手的benchmarking和瞄准一流企业的benchmarking。前者一般仅限于生产同类产品或提供同类服务的企业，其目的主要是发现竞
标杆分析法出自MBA智库百科(/)
标杆分析法/基准化分析法(Benchmarking,BMK)，又称竞标赶超、战略竞标 目录
1标杆分析法的定义
2Benchmarking的分类
3Benchmarking的类型[1]
4Benchmarking的主要内容
5Benchmarking的对象和学习的主题
上的差距高达10倍之多。benchmarking是寻找在公司执行任务时如何比其他公司更出色的 一门艺术。”其实中国古代战略名著孙子兵法也有提到“知己知彼，百战不殆；不知彼而知 己，一胜一负；不知彼，不知己，每战必败”。其实这是很简单的道理。
Benchmarking法起源于Xerox公司，施乐曾是影印机的代名词，但日本公司在第二次世界大
基准化分析法(benchmarking)就是将本企业各项活动与从事该项活动最佳者进行比较，从 而提出行动方法，以弥补自身的不足。benchmarking是将本企业经营的各方面状况和环节
与竞争对手或行业内外一流的企业进行对照分析的过程，是一种评价自身企业和研究其他组
织的手段，是将外部企业的持久业绩作为自身企业的内部发展目标并将外界的最佳做法移植 到本企业的经营环节中去的一种方法。实施benchmarking的公司必须不断对竞争对手或一
指一个组织内部不同部门、据点、分支机构的相同作业流程的相互评量比较，主要目的
在采取迅速作为解决顾客问题。以图书馆为例，比较总馆与各分馆间参考服务的作业流程， 可寻找出全馆内最佳参考服务典范与解决参考服务过程中所共同遭遇的问题。图书馆内部流
程标杆分析较容易搜集到丰富的资料，通常可以提供15%改善的机会，呈现图书馆问题所
很难为组织带来创新性的突破。另外，若是有内部倾轧的问题存在的话，易于造成偏见，无
法虚心求教。
外部竞争性流程标杆分析
以组织同业竞争者的产品、服务、作业流程作为评量比较的标杆，试图找出自身的优势
或弱点。以图书馆为例，以同性质、声誉卓著的图书馆同业为标杆，比较彼此图书采购流程