三星电子成长案例

产。市场准入和淘汰制短期内加速了深陷低端化泥潭的光伏企业退出 市场的进程，长期来看促进了产业整合与转型，是产业发展的进步。三 是要积极应对国际“双反”调查。2011年11月8日，美国商务部正式发起 对中国光伏电池的“双反”调查，时隔十个月，欧盟委员会也发布公告， 启动了这一调查。“双反”调查是各国经济交往中为保护国内产业发展常 用的手段，我国光伏企业要在国际市场展现竞争力，就必须做好积极应 对“双反”调查的准备。四是要加大对光伏产业全产业链的培育整合。 发展光伏全产业链，不但可以帮助提升整个光伏产业的抗风险能力，而 且可以帮助改变无序竞争和盲目扩张的状况，也符合我国太阳能光伏产 业“十二五”规划提出的“择优扶优”政策，有助于整个光伏产业的可持 续发展。
【关键字】三星电子；smart-phone；成长战略；国际化
三星电子自1969年成立以来，历经至1988年成为国内屈指可数综合 电子商社的“成长期”；1989年以统合三星电子为出发点迎来的“第二创 业期”；1993年李健熙会长宣言“新经营”后至2003年间，经历无数危机 一跃成为全球化企业的“飞跃期”；2004年至今发展成为超一流企业的 “成熟期”等几个阶段。
二．国内光伏产业发展现状 中国光伏产业起步于1970年代，1990年代进入稳步增长期，2005 年进入快速增长阶段。之后的几年，中国光伏产业平均年增长率维持在 40%以上，成为全球最大的光伏产品生产国，已经占据了全球约50%的 市场份额。 虽然中国光伏产业发展迅速，但随着外部环境的变化，产业发展的 弱势日益突出。由于整体技术水平落后及科技成果转化困难，中国光伏 产业在国际终端市场缺乏话语权，尽管出口量大，却不掌握定价权，往 往需要靠价格战进行低端竞争，短期内可能抢占市场，长期必将危及行 业发展。目前为止，我国光伏产业尚未建立全面的研发创新体系，同时 缺乏高新制造产业支撑，很多精密设备、高纯度硅料依赖进口，大大提 高了我国光伏电池的生产成本。 辩证地看待国内光伏产业的现状，市场低迷期往往也是产业调整 期，在哀鸿遍野的产业危机中，也正悄然孕育着整个产业发展的新机 遇。当经历洗牌和换血之后，市场重归正常秩序，那些走过“寒冬”的企 业，必将成为未来产业的主导人民大学商学院
【摘 要】世界经济环境瞬息万变，尤其在世界金融危机的影响下， 三星电子依然保持了持续快速的成长。因此，引起了人们的广泛关注。本研 究对三星电子的成长进行了深入的案例研究，通过对其企业文化、成长战 略以及国际化等方面的分析，试图挖掘出三星电子快速成长的的主要动力， 以为其他企业的成长发展提供参考。
二、三星电子成长战略 三 星电子 未 受 全 球 经济 停 滞 的 影 响，取得了历史 最 好业 绩。今 年 二、三季度实现单季最好业绩纪录，全年有望实现200兆元销售额和25 兆元销售利润，比2007年98兆元的销售额在五年期间增长了接近2倍。 三星电子在上月Interbrand发表的2012年100大品牌中排名第九。 2011年品牌价值排位17位。取得如此令人瞩目的成长，因素诸多，研究结 果总结的生长动力如下： （1）速度（果断、迅速的决策） 有种说法：今天三星电子高层会议所讨论的样品创意，第二天就会 出现在早会桌上。”可见三星电子的超高速度。 三星电子对智能手机的初期应对稍显迟缓。三星手机落后于苹果 “iphone”之说，也不过是四年前的事情。但是三星电子的“GALAXY 系列”上演了一部戏剧性的成功神话。这一切都归功于速度。三季度三 星电子销售的智能手机接近苹果的两倍。智能手机竞争企业每年上市一 到两个新产品，三星电子则拿出了十多个品种，生产出符合市场需求的 产品。 近年来三星电子在电视 机领域也 不短 提出“L E D -3D -智 能- a l l
三．国内光伏产业发展方向 “十二五”以来，《太阳能光伏产业“十二五”发展规划》、《可再生 能源发展“十二五”规划》等相继颁布，一系列促进光伏产业发展的政 策措施也纷纷出台，而光伏企业自身也需要调整战略，提高自身“御寒” 能力,探索更具竞争力的发展方式。 一是要提高技术创新能力，减少对外依存度。国内光伏产业危机 的一个重要原因就是核心技术和关键设备的缺失，因此，只有提高产业 本身的自主创新能力，突破技术难关，掌握核心技术，才能从源头上解 决过高的对外依存度，打破发达国家对光伏产业的垄断，也才能在国际 光伏市场享有话语权和定价权，转变国内市场利润被两头挤压的困境。 二是要通过市场准入和淘汰制实现行业整合。工信部与发改委、环保部 2011年初发布《多晶硅行业准入条件》，首次设置了多晶硅行业的准入门 槛，要求太阳能多晶硅项目每期规模要大于3000吨/年。新的产业政策 同时在布局、资金、环境保护、土地使用、资源回收等方面设定了条件。 现有项目中不符合该政策的将进行整改，整改不合格将退出多晶硅生
【关键字】现状；发展趋势
一．全球光伏市场现状及发展趋势 据欧洲光伏产业协会数据显示，1994年到2009年短短15年间，全球 太阳能光伏发电累计装机容量增长了44倍，年均增长维持在28.8%。 欧洲、日本和美国一直是光伏产业发展较快的国家，尤其是德国、 西班牙和日本集中了很多知名的光伏电池生产商，同时也是最主要的 光伏产品终端消费市场。2007年之前，欧洲和日本占据了光伏电池生产 的 70 %左右的 市场 份额。2 0 0 7年，中国光伏产品产 量占到全 球产 量 的 26.6%，一跃成为全球太阳能电池第一生产大国。 国际能 源 署 ( I E A) 预 测:2 0 2 0 年世 界光 伏 发电 量将占总 发电 量 的 2%，2040年将占总发电量的20%—28%。欧盟联合研究中心(JRC)预测， 到2030年，可再生能源在总能源结构中的比例将占到30%以上，太阳能 光伏发电在世界总电力供应中将达到10%以上;2040年可再生能源在总 能源结构中将占50%以上，太阳能光伏发电在世界总电力供应中将达 20%以上；到21世纪末，可再生能源在总能源结构中将占到80%以上，太 阳能光伏发电在世界总电力供应中将达到60%以上。
一、三星电子企业文化 三星之所以能够成长为世界瞩目的企业，有诸多因素。但在财经 界最得到认可的是李健熙会长的领导能力和公司的长远规划。李健熙 会长在1987年就任时提出“二次创业”的概念，1993年提出“新经营宣 言”，最近又提出了“创造经营”理念，引领三星在全球化竞争中不断变 化和革新。黄仁赫（音译）韩国经济研究院企业研究本部长指出：“李健 熙会长在每一重要瞬间提出不断变化的这种领导力，在三星集团取得今 天的成果中起到及其重要的作用。”审时度势，正确判断公司长远规划 的能力成为领导力的核心。 三星在经历亚洲金融危机后为了控制和管理日新月异的市场变化， 强化了对体系管理的投资，进行了W字革新。W-Type Model是韩国大 型企业主要适用的方式。模仿全球化企业的经营革新理论，将其作为 革新战略，未经检验的理论亦被接受。但该体系控制组织，限制工作和 人的想法、行动，抹杀创新性。至2000年代中期该战略很被接受，构筑 了非常具有效率性的组织结构。三星员工与外部专家都评价：三星通过 “快速跟随者”，“第二”战略，模仿领先企业并进行改善取得很大成 功。但是三星如果想存活下来，成长为全球性的企业，需要的是创意性 的思考。所以三星现在需要进行S字革新。S字革新是通过共享企业规 划，带动企业革新以确保市场竞争力，提高企业业绩。以利益为纽带，完 善组织结构，提高员工忠诚度，实现创新、革新精神系统化组织，使革新 得以持续可能。但近来三星的革新方向似乎只聚焦在监督和控制的复 活上，抹煞了创意性。现在三星的竞争力依赖于对生产设施的大规模先 期投资所带来的“规模经济”效益。21世纪三星的核心竞争力不应是这 种诸如生产设施等的硬件基础设施，而应是企业文化等的创意性软性 环境。[2]
三、三星电子国际化 1993年李健熙会长提出“质高于量”的“新经营”理念，三星电子 内部刮起变革之风。继1994年提出“创世界一流”理念，先后推出世界 一流 名品电视 机、名品宽 屏电视 机、世 界最早 的 8 m mVCR、镶钻耳 机 VCR，并成功实现DVD的商品化。此时还诞生了日后成为手机代名词的 “Anycall”手机。三星电子先后推出SH-700、SH-770、cellular手机， 最终超过摩托罗拉登顶国内手机市场，创造了Anycall的神话。 三星在半导体领域也不断书写着世界最早纪录。1994年获得最早 开发256M DRAM，1996年1G DRAM的荣誉。借力于此，1995年创造 了实现净利润2兆5000亿元的“半导体神话”，使三星最终跻身全球企 业。 进入21世纪后三星电子的飞跃发展步伐仍然继续。1999年在巴西
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发展战略
光伏产业现状与发展趋势的思考
朱文祥 周莹 黄河水电开发有限责任公司
【摘 要】光伏产业经历了十几年的高速发展之后，从2011年至今遭 遇“寒冬”，多家国外大型光伏企业宣布破产，国际光伏市场持续低迷。严 重依赖国际市场的中国光伏产业正在面临严峻挑战：产能过剩，产品滞销， 大量企业亏损严重，欧美接连发起的“反补贴、反倾销”调查（下称“双反” 调查）。中国光伏产业是否从此一蹶不振？还是能够走出阴霾，重回光明坦 途？
share”概念，以领先于其他竞争企业的判断和迅速反应，形成了三星电 子的主要竞争力。
（2）最佳的项目组合 三星电子在半导体、智能手机、电视机等家电诸IT产业领域达到世 界最高水准。部件的竞争力带来了组合的竞争力，组合的多样化需求重 新引导出对部件的投资迎刃有余。三星电子有着在全球IT企业中绝无仅 有的，从零件到成套的最佳项目组合。即项目组合可分散风险，确保多 样化，其中某一项目的发展达不到预期也可从其他项目的业绩中挽回损 失，发挥产品间的协同效果的优势。这种拥有多个事业部的构造在“大 融合”时代发挥着更大的作用。 （3）最高的成果补偿体系（绩效体系） 三 星电子 的 高层和 主要员工 从 数月前开始 每天早 6点3 0 分即上 班 工作。之所以取得了史上最好成绩，比其他竞争企业投入了更多的工作 时间，当然起了一定影响。部分人也曾提出这样做会使组织内部成员积 累疲劳，但三星通过绩效给予员工最高补偿，最终克服了发生问题。三 星电子的人事不拘泥于学缘、地缘。高层的出身学府也没有只集中在名 门，从源头上切断了对退休人员的特殊照顾，通过绩效考核给予员工最 确确实实的补偿。正是做到了上述几点，在激烈的社内、社外竞争和压 力下的高强度工作，也能维持员工对企业的忠诚。[3] （4）SCM 垂直系列化 苹果 的 零 部 件 供 应网络 特点 是 所有 的产品 生 产全 部 外 包 (outsourcing)给其他生产企业。主要部件IPHONE中央处理装置则由 苹果直接设计，然后外包给三星电子。从世界各地零部件厂商手中采 购的中间产品，大部分由中国富士康工厂负责组装。非常奇特的组织构 造，世界最高的IT制造企业不直接拥有工厂。相反，三星电子则不送外 包，而是通过系统化的内部供应网络，大部分依靠自主生产的体系。技 术研发时，也是召集配套企业相关人员到三星电子内部共同研讨。相比 为确保价格竞争力而进行外包，内部供应网战略可以提前新产品开发时 间。特别越是像手机这样寿命周期短的产品SCM更显重要。业内人士分 析，在电子产业韩国企业之所以能超越日本企业的主要原因在于SCM。 韩日企业业内人士提到：日本没有SCM的概念。PwC咨询人员评价：详 细的操作手册是日本企业的强项，但缺乏应变能力则成其短板。相反对 三星的评价是：能够快速解读市场趋势，根据市场状况调整研发(R&D) 速度。 崔志成三星电子副会长说：“SCM可以称之为三星电子的核心竞争 力”，显示出三星电子对SCM的自信。 （5）平台共享战略 指特定产品核心的标准化层(layer)。基本部件及软件实现标准化， 外观及设计则按机型制作以减少费用。平台实现共享可在部件采购时 更具购买力，减少库存，每款产品可缩减15亿到30亿的研发（R&D）费 用。