三星集团跨文化营销案例分析34页
三星公司广告营销策略分析
目录摘要 (2)Summary (2)一．三星概述 (3)1．公司简介 (3)2．发展历程 (3)3．品牌战略 (4)（1）世界一流品牌的战略目标──超越行业霸主 (4)（2）世界一流品牌的形象杠杆──规划高附加值产品识别 (5)（3）世界一流品牌的助推火箭──不惧风险推行TOP赞助计划 (5)（4）世界一流品牌的营销策略──高层次的营销手段 (5)二．广告营销介绍 (6)1．广告营销的目的性 (6)2．广告营销的广告投放 (6)3．广告营销中的广告思想 (7)三．三星公司广告营销现状 (8)1．平面广告 (8)2．影视广告 (9)3．植入性广告 (9)四．三星公司广告营销策略的若干意见 (9)1．有的放矢，事半功倍. (9)2．一气呵成，浑然一体 (10)3. 匹配资源，因势制宜. (11)结论 (11)致谢 (12)参考文献 (13)三星公司广告营销策略分析摘要众所周知，随着商品经济的快速发展，广告宣传在营销策略中的影响力日益显现，厂商为了更好地宣传自身的商品，更多地被广大的消费者所接受，毋庸置疑，广告是最为直接的吸引消费者关注并实施购买行为的一种有效方式，一个有想法的广告不仅仅达到了宣传产品，提高产品知名度，增加销售额的目的，而且它还会引导人们的消费观念，从而改变人们的生活方式。
由此可见，广告在营销策略中的地位和作用相当重要。
本文通过对三星公司的广告的营销策略进行研究，得出了三星公司广告营销的利弊。
并进一步分析总结，给出了积极的应对策略关键词：广告营销企业影响利益SummaryAs we all know, with the rapid development of commodity economy, advertising and marketing strategies increasingly apparent influence of vendors in order to better promote their goods, more likely to be accepted by the majority of consumers, no doubt, is the most direct advertising An effective way to attract consumer attention and implement purchasing behavior, an idea not only reached a promotional advertising products, improve product awareness, increase sales, and it will guide people's consumption concept, thus changing people's lives way. Thus, the status and role of advertising in the marketing strategy is evident. Based on the study of advertising and marketing strategy of Samsung, Samsung's advertising and marketing come to the pros and cons. And further analysis summed up the positive coping strategiesKeywords: Advertising and marketing EnterpriseInfluence Interest一．三星概述1．公司简介三星集团（Samsung），是目前韩国最大的公司集团，该集团下属26个子公司和一些其他法人机构，在将近七十个国家以及地区建立了三百多个法人办事点，总员工数将近二十万人，其业务涉及金融、机械、电子、化学等多个领域[1]。
《三星案例分析报告》PPT课件
• 当曾有分析师建议三星将核心业务放在获利最丰厚的半 导体业务上，将其他部门全部出售时，三星CEO尹钟龙表 示拒绝：“你们看到的是当下的获利，我要看的，是三星 未来五年、十年的计划。”
• 这也许就是三星半导体成功的根结所在。
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背景介绍－持续的业务扩展
• 到了九十年代中期，三星半导体发展到三分天下有其一 的时候，早期的投入也换来了丰厚的利润，此时的三星在 保持半导体业务的领先优势的同时，逐渐把业务重点转移 到手机、家电等方面，并在液晶、CDMA等方面取得领先 技术。
• 作为市场的迟来者，三星的应对是于业务选择、技术及
市场发展采取不同策略，以赶上领先者的步伐，在市场
中突围而出。
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案例背景—三星DNA
• 三星DNA：第一主义
• 这一从良好到伟大的过程，并非顺理成章，三星企业DN A中所包含的那种特殊气质是根本的趋动力。这一特质可 归结为一个字——“悍”。
• 由于韩国当时并没有相关技术，三星的唯一选择就是和美国的Micro n、日本的夏普合作。为了赶上当时日本的生产速度，三星24小时 赶工，半年时间就盖好第一座工厂，破了18个月工期的记录。
• 1980年代末、1990年代初，正值全球IT业循环到波谷时期，所有 业内人士都因为看不清前景而不敢贸然投入研发。半导体行业又是 一个高投入的资本密集型行业，没有技术基础的三星却在李健熙的 坚持下，在1Mb DRAM到4Mb DRAM上投入大量资金。
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宏观 DRAM市场的恢复增长
市场新进入者
供应商 纵向一体化
行业竞争者
客户的要求 更快.更便宜
替代品 Rambus
DDR
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三星集团发展案例分析
三星集团发展案例分析一、三星集团概况三星集团成立于1938年，公司最初主要出口朝鲜南半岛的鱼干、蔬菜和水果，逐步扩展为制糖、制药、纺织等制造业，并确立为家族制企业。
旗下子公司包含：三星电子、三星SDI、三星SDS、三星电机、三星康宁、三星网络、三星火灾、三星证券、三星物产、三星重工、三星工程、三星航空和三星生命等，由家族内的李氏成员管理，其中三间子公司被美国《财富》杂志评选为世界500强企业。
三星电子是旗下最大的子公司，目前已是全球第二大手机生产商、全球营收最大的电子企业，在2011年的全球企业市值中为1500亿美元。
二、三星集团发展历程（一）起步阶段（1938年～1969年） 1938年3月三星前任会长李秉喆先生以30,000韩元在韩国大邱市成立了“三星商会”。
早期的主要业务是将韩国的干鱼、蔬菜、水果等出口到中国的北京及满洲里。
之后，三星又拥有了面粉和制糖厂，进行生产及销售。
并最终成为三星这个现在拥有同一个名字的现代世界性公司的基础。
（二）产业时代（1970年～1979年） 整个二十世纪七十年代，三星通过在重工业、化学以及石化工业的大规模投资，奠定了其未来发展的战略基础。
在1973年8月，公司宣布了第二个“五年管理计划”，为这些业务领域制定了目标。
（三）进入全球技术市场（1980年～1989年）七十年代晚期到八十年代初期，是多元化程度逐步提高，三星核心科技业务在全球范围内增长的阶段。
1988年三星开始“二次创业”，重组了旧的业务，并开始进入新的业务领域，目标是成为世界五大电子公司之一。
到八十年代后半叶，三星在创建稳固电子与重工业的努力终于有了回报，公司获得了与高技术产品相匹配的声誉。
（四）迈上世界舞台（1990年～1993年）二十世纪九十年代初期，高技术产业面临着前所未有的巨大挑战。
兼并、联合以及收购等商业行为非常普遍，竞争与合并风起云涌。
各个公司都不得不重新思考自己的技术与服务的定位。
业务开始跨出国家与国家、公司与公司之间的界限。
《三星集团跨文化管理分析案例》3400字
三星集团跨文化管理分析案例目录1引言 (1)2三星跨文化管理的现状 (2)2.1三星跨文化管理发展现状 (2)2.2三星跨文化管理的策略 (2)3三星企业文化建设对中国企业的启示 (3)3.1支配技术的人，才能支配 (3)3.2重视人才，建立完善的培养机制 (3)3.3公正廉洁，能力为主 (3)4三星在华产生文化差异原因 (3)4.1实施文化占领式策略 (4)4.2管理模式不当 (4)4.3民族优越性 (4)5三星集团在华跨文化管理改善策略 (4)5.1本土化战略和文化创新战略相结合 (4)5.2优化中国三星的管理结构 (4)5.3树立正确的跨文化观念 (5)结论 (5)参考文献 (5)1引言随着中国经济的发展与壮大，越来越多的海外企业在中国进行企业经营活动，而中韩两国的贸易往来已是寻常，韩国是中国重要的合作伙伴之一，双方有很多企业都是跨国经营，但由于两国的文化差异，导致企业管理者在跨国经营方面困难重重。
然而中韩跨国企业合作的成功能够促进双方战略合作关系在各个领域的良好发展，因此研究中韩跨国企业文化管理意义重大。
2三星跨文化管理的现状2.1三星跨文化管理发展现状韩国企业的子公司技术在很大程度上依赖母公司，而中国的子公司也不例外，跨国公司通过控制基本技术对子公司产生影响。
为了保持全球战略与母公司的一致性，在中国的跨国公司的高层领导通常由母公司任命。
由于各国之间的文化差异，在处理某些问题时，文化冲突不可避免地发生。
为了避免这个问题，这位英雄于1991年开始培训“地区专家”，以使这位职工到国外学习、生活和理解。
适应当地文化，然后派这些人员到海外子公司。
与此同时，三星非常重视为公司建立一个清廉的形象，拥有一个非常健全的管理和监督制度。
一旦公司的扩大和业务扩展，一些公司雇员必然会从中受益，这些雇员将对公司产生非常不利的影响。
我们的常言道使用了自己的良好监督制度，并由行政首长亲自审查。
一个监督公司的特别人员，以防止这种与中国公司文化完全不同的现象。
跨文化管理案例分析
跨文化管理案例分析——三星电子2010-11-03Tag：摘要：跨国公司中的各类职员由于不同的文化背景，形成了不同的价值观，进而产生文化冲突，使得跨国公司内部无法有针对性地沟通治理，这时唯一的办法就是进行有效的跨文化治理。
韩国三星电子在中国成功发展主要回功于它卓有成效的跨文化治理。
本文分析了韩国三星电子在中国的发展及其成功的跨文化治理，以期为更多的跨国公司提供鉴戒。
关键词：跨文化治理中韩文化差异跨国公司三星0引言自中韩两国建交以来，很多韩国企业都在中国投资成立合资和独资企业。
这既包括像三星、LG、SK、现代这样的大企业团体，也包括很多韩国的中小企业。
从而极大地促进了两国贸易的发展，为两国经济发展贡献了气力。
但是，中韩两国在几千年的发展中形成了各自不同的文化，而文化差异势必会引起价值观、经营理念、治理方式等方面的矛盾和冲突，令在文化、习俗、社会体系不同的外国经营的跨国企业面临很多意想不到的困难和障碍。
因此，跨国公司必须要解决好促使不同文化在企业中融合这一新课题，进行有效的跨文化治理。
下面对三星电子的案例进行分析。
主要从它的品牌战略、营销战略及其在中国的发展看它是如何进行跨文化治理进而获得成功的。
1三星电子的跨文化治理分析三星(SAMSUNG)连续多年跻身于世界500强之列。
三星创立于1938年，20世纪80年代后逐渐强大起来，成为了世界级大企业。
三星在韩语中具有“天长地久，强大兴旺”之意。
美国《时代》周刊评论：“三星凭借…简约、新奇、亲和力‟的产品理念，已经在消费者心中牢固地树立起了…科技、时尚、数字先锋‟的品牌形象。
”1.1品牌战略在品牌形象塑造过程中，三星坚持走时尚路线。
首先，三星在外观设计上体现出了时尚感。
1998年，三星确定了新潮设计的产品策略，以此来打造其时尚品牌。
三星请来了IBM的首席设计师汤姆・哈迪为三星的设计师们抛砖引玉、开拓思路，使得三星以一种全新的时尚、前卫的形象亮相于消费者眼前。
三星公司市场营销案例分析报告
题目：三星公司市场营销案例分析报告所在院系：信息工程系专业班级：姓名学号:提交日期：2013-01-15三星的经营背景三星集团（简称：三星）是韩国第一大企业，同时也是一个跨国的企业集团，三星集团包括众多的国际下属企业，旗下子公司有：三星电子、三星物产、三星生命、三星航空等等，业务涉及电子、金融、机械、化学等众多领域。
是美国《财富》杂志评选为世界500强企业之列，三星电子是旗下最大的子公司，目前已是全球第二大手机生产商、全球营收最大的电子企业，在2011年的全球企业市值中为1500亿美元。
三星集团成立于1938年，创办人为李秉喆，最初主要出口朝鲜南半岛的鱼干、蔬菜和水果。
1950年代逐步扩展为制糖、制药、纺织等制造业，并确立为家族制企业。
1969年成立三星电子。
整个二十世纪七十年代，三星通过在重工业、化学以及石化工业的大规模投资，奠定了其未来发展的战略基础。
七十年代晚期到八十年代初期，是多元化程度逐步提高，三星核心科技业务在全球范围内增长的阶段。
三星在1993年提出来“新经营”规划，随着世界步入第二个千年，三星集团也迈向了她的第二个世纪。
三星电子在动态存储器、静态存储器、CDMA手机、电脑显示器、液晶电视、彩色电视机等近20种产品中保持着世界市场占有率第一的位置。
三星的经营理念以人才和技巧为基本，发明出最高品德的产品和服务，为人类社会的发展做出贡献。
企业面临的营销问题1.缺乏核心技术在数字产业高度发达的今天，三星的技术仍缺乏行业的核心技术。
以电视为例，其实是以三星的屏幕技术为核心建立的优势。
但是之前爆发三星丑闻：主动矩阵有机发光二极管（AMOLED）核心技术遭到泄露，说明三星在核心技术管理方面十分欠缺。
其次在智能手机方面，三星一直采用Android系统为平台，至于其主要竞争对手苹果拥有IOS系统的优势相距甚远，一旦该平台出现问题，三星将不可避免的遭到直接损失。
2.产品性价比偏低造成三星产品的性价比偏低的原因还是基于缺乏核心技术的原因。
三星案例分析
• 2004年，三星集团目前共有62个子公司，其中三家是全球500强企业 ，总资产高达1070亿美元。2004年三星出口总额（592亿美元）占韩 国出口总额（2720亿美）的20.7%。员工平均年薪高达7130万韩圜（ 约台币209万），集全国最好的人才于一身。三星在全球市场举足轻 重，是韩国的骄傲，美国《商业周刊》说：“SONY应该向三星学习 ”。但财阀官商勾结、金钱政治形象素为韩国国民所诟病，在韩国媒 体上被戏称为“三星共和国”。 • 2005年国际知名品牌顾问公司InterBrand及《商业周刊》公布二○○ 五全球品牌价值调查，三星窜升到第二十名，而新力跌落到第二十八 名。 • 2005年7月，爆发三星集团在1997年以一百亿韩圜（约7.6千万人民 币，2.9亿台币）贿赂前韩国大国家党主席李会昌事件。2005年上半 季三星的获利约31亿美元，相较于去年同期衰退将近50％。关于半导 体、LCD、手机的获利都在下滑。 • 2005年9月发表全世界第一个16GB内存。
韩国三星集团
主讲内容
一、三星 集团发展 简介及发 展历程 （略）
二、三 星品牌 战略
三、异域 负担下的 四、三星 全球心态 手机广告 与本土化 本国与他 国的差异
五、三星 给我们的 启示
一、三星集团发展简介及发展历程（略）
三星电子是三星集团旗下最大的子公司， 目前已是全球第二大手机生产商、全球营收 最大的电子企业，在2011年的全球企业市值 中为1500亿美元。
企业历程
• • • • • • • • • • • • • • 1969年1月三星电子成立。 1974年3月－开始量产冰箱“SR-180、SR-201TD”。 1974年12月－开始量产洗衣机 “SEW-200W”。 1975年10月 - 黑白电视机（例：Econo）生产量突破100万台。 1982年－成立韩国三星狮职业棒球队。 1983年－它开始生产计算机芯片：一个64k的动态随机存取内存（DRAM） 。80年代末三星尤其在石化工业和电子工业两个方面发展巨大。 1984年－开发1M DRAM。 1987年5月 - 在日本东京设立海外研究所。 1990年代中三星成为一个国际公司，它不仅在国外发展了它的企业，而且开 始在一些电子元件方面在国际上占领先地位。 1990年11月 - 开发出16M DRAM。 1992年7月 - 在中国天津设立VTR生产法人。 1992年9月 - 开发出世界最早的 64M DRAM。 1993年－三星的建筑部门获得了建造马来西亚双峰塔中的一个塔的任务。 1993年－三星集团总裁李健熙喊出“除了老婆孩子不变之外，一切都要变。
韩国企业(三星公司)在华营销战略分析论文
韩国企业（三星公司）在华营销战略分析摘要目前世界经济己进入全球化时代，在这种全球化时代，只针对国内需求市场经营的企业将难以生存，要成长和发展就需要采取全球化的企业战略。
韩国、日本具有地理方面的优点和比欧美具有类似文化的优点为比欧美国家特有的优点。
到目前许多韩国企业趁中国开放的机会进入中国市场，不仅有成功的企业而且也有失败的企业。
本研究希望通过进入中国市场的韩国企业三星公司进行研究，导出进入中国市场时有效的策略，为韩国企业有效进入中国市场提供借鉴。
关键词：韩国企业；三星公司；营销战略目录摘要 (1)绪言 (3)一、三星电子概况 (3)二、三星公司电子在华营销战略分析 (4)（一）产品战略 (4)（二）品牌战略 (5)三、三星在华成功营销的原因 (8)（一）本土化 (8)（二）品牌形象高端化 (8)（三）人力资源管理 (8)四、韩国企业（三星公司）在华营销战略所带来的启示 (9)（一）关注中国政府的政策变动 (9)（二）以了解当地文化为基础而决策当地化战略 (9)（三）必须有自己的主打产品 (9)（四）重视文化的运用 (10)（五）重视人才 (10)（六）社会责任（CRS） (10)参考文献 (11)绪言目前世界经济己进入全球化时代，欧洲联盟引进的EURO、各个国家之间缔结的FTA、WTO体系的发展等的变化扩大了全球化的自由贸易。
在这种全球化时代，只针对国内需求市场经营的企业将难以生存，要成长和发展就需要采取全球化的企业战略。
尤其，中国由1990年代以来，每年达到7%至10%的成长率而且因召开2008年世界奥运会和2010年广州亚运会吸引世界的注意力。
目前世界最关注的新兴市场为中国，因此各个国家为先占有进行竞争。
其中韩国、日本具有地理方面的优点和比欧美具有类似文化的优点为比欧美国家特有的优点。
到目前许多韩国企业趁中国开放的机会进入中国市场，不仅有成功的企业而且也有失败的企业。
通过到目前的研究己知，在企业要进入海外市场上最重要的成功因素为深切地分析对该国家的政治、经济、社会、文化方面而且准备对该国家合适的投资方向和战略。
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技术研发
三星对于技术的重视和投入近乎到了疯狂的程度，三星对待知识产权就像爱护生命一样。
2019年
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
厂商
IMB 佳能 日立 松下电器 惠普 美光科技 英特尔 飞利浦 三星电子 索尼
全球企业在美申请专利数量排名
数量（件）
2019年
厂商
3415
1
IBM
1992
2
三星电子
跨文化营运管理
全方位立体 向惠普学生产管理
引进先进的PDM系统，从产品生产角度 完成对项目、工作流程、工程图档、 产品配置等的有效管理。 不断创新，开发研究出高级排产计划， 通过顾客订单与生产资 料的有效匹配，提高生产计划的 有效性和可行性。
向西屋电气学库存管理
建立企业资源计划（ERP),以增强公司 在全球业务、分支机构以及合作伙伴之 间关于价格、库存、订单执行方面的协 调好、交流力度。 并和微软合作，打造一套全球业务网络 系统GSBN.
1893
3
佳能
1786
4
松下电器
1759
5
东芝
1707
6
微软
1592
7
索尼
1353
8
精工爱普生
跨文化人力资源管理——人才第一，以人为本
• 跨文化人力资源管理（IHRM）： IHRM是关于理解、研究、应用和改变所有人力资源活动的科学。 企业在全球环境中的人力资源活动通过影响人力资源的管理过 程去增强包括投资者、客户、员工、合作伙伴、供应商、环境 和社会在内的股东的体验和价值。
——《跨文化人力资源管理》（Brisco&Schuler，2019）
三星集团
——跨文化营销案例
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1 集团简介 2 跨文化营运管理
3 跨文化营销策略 4 总结
CONTENTS
文化共性与冲突 全方位立体标杆学习 人力资源管理及其他 国际市场进入 品牌与产品 营销组合
SAMSUNG
Diagram
公司实力
• 韩国第一大企业， 跨国企业集团 •《财富》500强企 业 • 家族企业
企业文化
• 人才第一 • 最高志向 • 引领变革 • 正道经营 • 追求共赢
产业布局
垂直整合的产业 布局 涉及电子、金融 、机械化工、贸 易服务等领域
企业核心价值观
组织结构
• “命令—控制型”管理模式 • 结构调整本部 • 改革公司董事会制度 • 以事业部为中心经营 • 不断简化决策程序 • 经营监察组
“铁三角”决策模式
三星电子组织结构图 首席执行官
技 术 中 心
设 计 管 理 中 心
客 户 服 务 管 理 中
机 电 一 体 化 中 心
动管 态理 稳支 定持 控 制 中
心
心
全国
球内
市销
场售
营 销
部
中国总部
部
地区总部 北美 中/西部 美国 欧洲 独联体 东南亚 中东 中部 设备解决方案部 液晶显示器部
• 锦鲤理论 • 不拘一格吸纳人才 • 完善的培养和培训体系 • 公平、公正的绩效评价
三星集团于1957 年在韩国首先采用公开考试方式录用员工, 而 且一直沿用至今。三星集团在任用人才上, 打破家族、学历、 资历、地域限制。不看学历, 关注能力。非专业领域的CEO同样 受重用。三星在全球网罗人才, 且把搜寻到的人才分为S、H 和 A 三级。三星公司建立了完备的培训机构和体系。三星在人力 资源上的投入大概占其销售额的1% 。
文化共性与冲突
• 中国传统文化对韩国的经营管理方式及企业文化的形成有着巨 大的影响,主要表现在以下几个方面: 重视忠孝与服从 大家族式生活方式 提倡群体和谐的共同体主义 重教尚贤和勤劳向上的传统
• 日本企业文化对韩国企业中集体主义行为方式与人事管理方式 产生了很大影响
• 西方的要求民主法制、重视个人奋斗和自由竞争、崇尚科学、 尊重个性与权力以及追求物质的富裕和勤勉等价值观念冲撞着 传统的韩国社会
标杆学习
向3M公司学新产品开发
秉承3M的“15%”规则，倡导一种轻松、 活泼的创新氛围，公司内部创建各种兴 趣小组，为此专门制定配套措施，奖励 那些为公司作出巨大贡献的小组及其成 员。如今，这些兴趣小组已成为三星新 技术和新产品的孵化器。
向The Limited 学营销
努力同一自己的品牌形象，专门成立三 星委员会，同一负责协调、监督公司品 牌和商标的使用情况。此外，强化基层 员工，让他们以一种统一的个人形象出 现在每位顾客面前。
视频显示器全球业务经理 无线全球业务经理系统 家用设备
系统大规模集成电路 有源矩阵液晶显示器
电脑业务全球业务经理 网络全球业务经理
全球业务经理
全球业务经理
数字视频全球业务经理 通信研究中心
Living全球业务处理 内存全球业务经理
数字打印全球业务经理
光复用段层全球业务经理
数字研究中心
存储器全球业务经理
应对方式
从表面上看，这两条文化主线自相矛盾，其实不然。这种东西方跨文化结合的 方式，在某种程度上，赋予了三星独特的竞争优势。 保守传统文化中强调的集体主义和忠诚能很好的团结和凝结所有三星人的力量 形成强大的合力，同时能坚决贯彻、执行上级传达的精神和命令，执行力得到 有效保障。 开放的新时代文化则保证三星能够不断吸纳来自外部的新鲜事物，同时对身边 潜伏的危机保持必要的警惕。这种开放的心态和积极进取心犹如推进器不断带 领三星人创造出一个又一个骄人的成绩。
集体主义 忠诚
包容 创新
可以看出，跨文化管理渗透在 三星的方方面面，我们将从跨 文化营销和营运两个方面入手 分析。
跨文化商业伦理
受诞生发展的地域与民族特色影响，在一定程度上，三星的成 长多少也得益于贿赂经济的存在。但从长远发展来看，“一朝 天子一朝臣”的现实情况，有可能会增加三星公司维系公共关 系的各项成本，同时也埋下了三星因为国内政治变动而受到冲 击的重大隐患。从国际化和规范化角度来讲，贿赂经济的存在 有可能成为三星持续发展道路上的绊脚石。
• 跨国公司对其海外运作的人力资源管理主要采用四种方法 (Perlmutter,1969;Heenan&Perlmutter,1979)： 民族中心法(Ethnocentric) 多元中心法(Polycentric) 地域中心法(Regiocentric) 全球中心法(Geocentric)
跨文化人力资源管理——人才第一，以人为本