宝钢集团有限公司战略规划管理制度
宝钢集团有限公司战略成本管理分析
宝钢集团有限公司战略成本管理分析随着我国市场环境状况的变动，战略成本管理理论也随之不断发展，之前的成本管理模式已经不能满足公司决策的需要。
战略成本管理是为了使之前的成本管理模式能顺应时代潮流所进行的改革，该管理模式与原先的管理方式最大的不同在于它将公司战略作为在管理过程中的基本方针，与之前的成本管理比较而言具有更多的优越性。
因此，分析宝钢集团有限公司进行改革时的举措，进而对为其带来的优势给予评价，从而为我国其他公司在进行战略成本管理提供具体可行的启示与参考意见。
标签：战略成本管理；战略定位分析；成本动因分析；价值链分析1 宝钢公司的战略成本管理分析1.1 战略定位分析战略定位分析是指通过分析公司所处的外部环境、市场及其产品，然后确定其行业定位、市场定位和产品定位，随之选择适当的竞争战略，击败竞争对手，从而实现长远发展。
宝钢总部在上海，地理位置优势明显，但是，我国钢铁行业上下游产业相对集中，钢铁业产能不断扩大，原料的供应和运输一直是约束着钢铁业扩张的主要原因。
为此宝钢公司制定的战略目标是不间断地提供优质的钢铁产品，成为一个拥有全球竞争力的钢铁公司，具体目标为：执行精品战略与可持续发展战略。
（1）精品战略。
面对外部竞争压力，宝钢公司推出了“精品战略”，把公司的发展方向放在了拥有持久发展能力的行业与档次较高的钢铁材料上，并且将拥有持久的发展战略和明显的市场优势的用户发展成为自己的新优势。
（2）可持续发展战略。
21 新世纪钢铁行业面临的问题就是如何不破坏地球环境。
因此宝钢公司改变了以往的生产模式，进行“清洁生产”、“绿色制造”，不断提高公司的绿色化、可持续化。
1.2 成本动因分析成本动因分析就是分析影响成本的因素，将其与企业战略相结合，重组价值链，进行战略性的成本管理。
成本动因主要包括结构性成本动因和执行性成本动因。
（1）宝钢公司结构性成本动因分析。
结构性成本动因是建厂时就面臨的确定的成本，目标就是让它实现最优。
企业战略管理宝钢案例分析
企业战略管理宝钢案例分析宝钢是一家中国最大的钢铁公司，拥有悠久的历史和雄厚的实力。
在过去的几十年中，宝钢通过不断的战略调整和管理，成功地实现了企业的发展和转型，成为国际知名的钢铁企业之一、本文将对宝钢的企业战略管理进行深入分析。
一、战略定位：宝钢的战略定位是成为全球领先的钢铁公司。
他们的使命是为社会创造价值、为员工提供机会、为股东创造利益、为客户提供满意的产品和服务。
宝钢以持续创新、可持续发展和实现共赢为核心价值观，致力于通过科技创新和资源整合来提升竞争力。
二、战略目标：宝钢的战略目标是在可持续发展的基础上提高核心竞争力，稳定并进一步扩大市场份额。
为实现这一目标，宝钢强调技术创新和产品品质的提升，以满足客户对高质量产品的需求。
此外，宝钢还致力于提高资源利用效率，减少环境影响，实现绿色发展。
三、战略选择：宝钢通过多种方式来实现战略目标。
首先，他们不断加大科技创新的投入，提高产品质量和生产效率。
宝钢在技术研发方面取得了重大突破，如开发出了一系列高性能钢材和特殊钢材，满足了高端制造业对特殊材料的需求。
其次，宝钢积极开拓国内外市场，加强与客户的合作关系，提供定制化的解决方案，满足客户需求。
同时，宝钢注重成本控制和资源利用效率的提升，通过改进生产工艺和技术创新，降低生产成本，提高经济效益。
此外，宝钢还关注环境保护和可持续发展，积极推动绿色生产和循环经济。
四、战略执行：宝钢采用了一系列有效的措施来执行战略。
首先，他们进行了组织结构和管理模式的，实行了多元化、市场化、专业化的管理体制，提高了决策效率和执行力。
其次，宝钢加强了内外部资源整合和合作，与供应链上下游企业建立了战略伙伴关系，形成了良好的供应链网络。
宝钢还进行了人才培养和团队建设，建立了激励机制，吸引人才和激发员工的创造力和积极性。
最后，宝钢注重质量管理和环境保护，并通过认证和评审等制度来保证产品的质量和合规性。
五、战略评价：宝钢的战略管理在很大程度上取得了成功。
宝钢企业战略及文化
宝钢企业战略企业战略告诉我们做什么！面对当前历史罕见的金融危机宝钢以三种条件应对：充裕的资金为基础、装备精良品种齐全为保障、共克时艰保卫客户。
宝钢前沿发展状态：新投产了融溶还原炉，年产高纯净铁水150吨，为企业生产高端产品打下基础。
针对当前石油管线建设的契机开发了直缝焊管，X70、X80、X120。
高强度钢（OA板）抗拉强度达到1600兆帕。
宝钢企业战略：精品战略，缩小与欧美发达国家钢铁冶炼水平的差距，替代进口产品。
“宝钢建设起点高，产品定位精品”。
三步走：批量、质量稳定、成本合理（提高成才率）一、装备精良创精品：1、汽车板（03、05、0A）。
2、电工钢（无取向硅钢、无取向硅钢、高牌号硅钢，）其中高牌号硅钢已经用于200千伏、500千伏变压器等产品成才率达到70%（高端产品也体现了生产环节一贯制和团队协作精神）。
3、管线钢：（X70、X80、X120）、直缝焊管（UOE）。
4、造船板（中厚板、宽厚板、高压容器板）5、高等级建筑材料用钢（结构钢、银亮钢、不锈钢、带钢、板材）6、特钢（轴承钢、高温合金钢）7、电池钢、8、造币钢现在正跟踪U 型管（核电站用钢）等高附加值产品。
宝钢建设高起点，产品定位精品精品战略三步走：批量生产质量稳定成本合理（提高成才率二、扩大规模，获取市场话语权：08年---2800万吨、2010年---5000万吨、2012年--8000万吨。
1、规模扩张方式：兼并重组，跨地区跨国界（淘汰落后产能、提高产业集成度）。
兼并重组三关键：1）、寻源（对象、产品、资本、控股情况、当地政府情况）2）、交易（企业及他的上级政府部门）3）、兼并后企业融合（避免貌合神离，因此宝钢采取吸纳式联合绝对控股）2、宝钢兼并收购情况：98年上海地区（98—2003年新老企业一体化运作）。
收购够新疆八一钢铁------收购广东钢铁------建设湛江钢铁基地（投资600亿）----宁波钢铁---山东烟台--------江苏南通---------包钢。
宝钢集团有限公司战略规划管理制度
宝钢集团有限公司战略规划管理制度（2013年1月修订）1 总则1.1 为规范宝钢集团有限公司（以下简称集团公司）战略规划管理工作，发挥战略的统领作用，促进公司持续、健康、科学发展，实现公司战略目标，特制定本制度。
1.2 战略规划是根据公司愿景和战略目标，在分析外部环境和内部条件的现状及发展趋势的基础上，为公司长期生存和发展做出的未来一定时期内方向性、整体性和全局性的包含定位、发展路径和实施方案等在内的总体性谋划。
1.3本制度适用于集团公司总部、各全资和控股子公司及其续延分支机构（以下简称子公司）。
2战略规划的体系结构2.1 战略规划包括公司（层）战略规划、业务（层）战略规划和职能（层）战略规划。
集团公司战略规划的主要内容包括公司愿景与使命、内外部发展环境分析、市场选择、目标确立、路径选择、能力建设、资源配置、投入产出、高效管理、员工发展、激励约束、业务组合战略、各产业发展战略与计划安排等内容。
2.2 战略规划的周期为主。
一轮六年规划。
3 战略规划管理体系3.1 规划工作遵循“统一规划、分层实施、过程监控”的管理模式。
3.2规划管理纵向分工务规划和职能规划；指导评估集团公司战略规划的实施情况；指导新建、兼并重组钢铁基地的产品定位和产线规划方案。
规划的审查意见，负责对重大投资项目、年度预算计划等进行战略匹配性审核，负责跟踪、组织评估各子公司和各相关职能的战略规划执行情况，提出调整建议。
3.2.7各子公司根据本单位的运行特点，明确本单位承担规划管理职能的对口部门和责任人，建立健全本单位的规划管理体系。
3.3规划管理横向分工3.3.1 规划发展部制订战略规划纲要，编制并下达规划编制大纲；组织业务规划和职能规划的编制与预审；配合各子公司编制业务发展规划；配合各职能部门编制职能规划；组织总体规划的集成；组织总体规划的实施推进；重大投资和技术创新项目的合规性（符合规划）审查；组织规划实施的评估工作。
3.3.3各子公司配合集团公司总部职能部门编制职能规划；负责本公司规划编制，负责实施规划；评估规划实施效果，提出调整建议。
宝钢战略规划实施方案
宝钢战略规划实施方案宝钢集团是中国最大的钢铁企业之一，也是世界上最大的钢铁企业之一。
随着全球市场的竞争日益激烈，宝钢集团迫切需要制定一项全面的战略规划，以应对挑战并保持竞争优势。
本文将就宝钢战略规划的实施方案进行详细阐述。
首先，宝钢集团需要明确自身的发展定位和目标。
在当前全球经济环境下，宝钢集团应当坚持以市场为导向，以创新为动力，以提高产品质量和技术含量为核心竞争力，努力实现可持续发展。
同时，宝钢集团还需要明确自身在全球市场中的定位和角色，积极参与国际合作，拓展国际市场，提升全球影响力。
其次，宝钢集团需要加大科技创新力度，提升核心技术和关键装备的研发能力。
钢铁行业是一个典型的传统行业，但随着科技的发展和全球环保要求的提高，宝钢集团需要加大对新材料、新工艺、新技术的研发投入，提高产品的附加值和市场竞争力。
同时，宝钢集团还应积极引进国际先进技术和管理经验，不断提升自身的创新能力和竞争力。
再次，宝钢集团需要加强与上下游产业链的合作，形成产业协同效应。
钢铁产业是一个典型的上下游产业链，宝钢集团需要与原材料供应商、下游客户进行深度合作，形成良性的产业生态圈。
通过与供应商的战略合作，可以降低原材料成本，提高供应稳定性；通过与客户的战略合作，可以拓展产品销售渠道，提高市场占有率。
这种上下游产业链的合作，不仅可以提升宝钢集团整体的竞争力，还可以促进产业升级和转型。
最后，宝钢集团需要加强国际合作，拓展海外市场。
随着全球化进程的加速，宝钢集团应当积极参与国际合作，拓展海外市场。
通过与国际知名企业的合作，可以提升宝钢集团的全球影响力和品牌形象；通过在海外建立生产基地，可以降低运输成本，提高市场反应速度。
同时，宝钢集团还可以通过国际并购等方式，快速拓展海外市场，实现全球化布局。
总之，宝钢战略规划的实施方案需要明确发展定位和目标，加大科技创新力度，加强与上下游产业链的合作，拓展海外市场。
只有通过全面的战略规划，宝钢集团才能在激烈的全球市场竞争中立于不败之地，实现可持续发展。
宝钢集团管理制度
宝钢集团管理制度作为一家国有企业，宝钢集团在管理制度方面十分完善，不断优化和完善公司的管理制度是宝钢集团长期发展的重要保障。
下面，我们将介绍宝钢集团的各项管理制度。
首先，宝钢集团建立了一套完善的董事会决策管理制度。
公司董事会由董事长、董事、监事组成，董事会是公司的最高决策机构。
董事会对公司的经营方针、重大投资、重大资产置换以及公司重大管理事项进行审议和决策。
董事会每年至少召开4次会议，对公司的经营情况进行全面评估，对公司的重大事项进行决策。
此外，公司设立了战略委员会、风险管理委员会和审计委员会等专门机构，以帮助董事会做出决策，确保公司的决策合法、合规。
其次，宝钢集团建立了健全的人力资源管理制度。
公司制定了一系列人力资源规定和制度，包括《人才引进与管理制度》、《薪酬管理制度》、《绩效管理制度》等。
公司注重人才选拔和培养，建立了完善的人才选拔机制和员工培训机制，为员工提供广阔的职业发展空间。
同时，公司还建立了激励机制，对于表现优秀的员工给予奖励；对于不履行职责的员工给予惩处。
公司建立了一套完善的薪酬制度，实行绩效工资制度，根据员工的工作表现和贡献进行薪酬发放，确保员工的薪酬是与其工作表现成正比的。
再次，宝钢集团建立了严格的财务管理制度。
公司设立了财务委员会，对公司的财务状况进行监督和管理。
公司建立了一套完整的财务管理体系，包括内部控制制度、资金管理制度、成本管理制度、会计制度和审计制度等。
公司要求对公司每一笔资金流出进行严格的审批和核查，确保资金的安全和合理使用。
公司要求每一笔支出都要有合规的票据和凭证，对公司的每一笔账目都要进行核对和审计。
公司在资金的使用和管理上非常严格，要求所有员工都要严格遵守公司的财务管理制度，确保公司的资金安全和合理利用。
最后，宝钢集团建立了一套完善的风险管理制度。
公司设立了风险管理委员会，对公司可能面临的各种风险进行评估和管理。
公司建立了一套完整的风险管理体系，包括市场风险管理、信用风险管理、操作风险管理和法律风险管理等。
2023年世界强宝钢的管理方案
宝钢管理理念
持续发展
创新
强调
品质管理
团队合作精神
以人为本
创新驱动的管理模式
PART 04
1.宝钢以科技创新为核心，实现产品和技术的升级改造。以科技创新为核心，实现产品和技术的升级改造。宝钢坚持以创新为动力，不断推动技术进步和工艺革新。通过引进先进的生产设备和工艺技术，提升产品质量和生产效率，实现了产品的转型升级。
3.宝钢培训评估：考核与反馈助提升员工知识与技能培训成果评估：宝钢对培训效果进行定期评估，通过考核和反馈机制，准确判断员工在培训中所获得的知识和技能，并根据评估结果进行进一步培宝钢多元化人才培养计划培养多元化背景的管理层：宝钢积极推进人才培养计划，注重培养具备不同专业背景、国际化经验和跨界管理能力的管理人才。2.宝钢提升管理层素质，应对多元化挑战。通过这样的方法，宝钢确保管理层拥有丰富的知识储备和全球化的战略视野，能够应对多元化的挑战。
宝钢高度重视技术创新，在炼钢和产品制造领域不断引入新的先进技术和设备，提升产品质量和效率。
宝钢积极开展科研合作，与国际知名企业和研究机构合作开展创新项目，提高企业的核心竞争力。
宝钢注重人才培养和管理，建立了完善的人才培养机制和绩效评估体系，提高了员工的专业素质和团队合作能力。
宝钢积极吸引全球人才，打造多元文化团队，促进不同地区和国家之间的知识和经验交流，进一步提升了企业的全球化竞争力。
创新理念驱动
不断加大研发投入，推进技术创新，不断提升产品质量和技术水平
建立有效的研发机制，优化研发团队结构，提高研发效率和创新能力
运用先进的信息技术手段，实现生产全过程的数字化管理，提高生产效率和质量
推行智能制造，引入人工智能、大数据等新技术，优化生产流程和决策
宝钢集团有限公司管理文件.doc
2008年4月23日发布 2008年5月1日实施共23页 第1页宝钢集团有限公司管理文件文件编号：BSZ02022 第1版 签发: 何文波员工培训管理办法1 总则1.1为实现宝钢集团有限公司（以下简称集团公司）发展战略，将企业发展和员工职业发展密切结合，增强培训管理的规范性、针对性和实效性，培养一支高素质的人才队伍，特制订本办法。
1.2本办法适用于集团公司总部。
2 职责分工2.1人力资源部是员工培训工作的职能管理部门。
2.1.1负责依据宝钢战略发展规划和年度工作重点，组织制定培训政策制度和中长期人才培养计划，建立培训管理体系。
2.1.2负责年度培训需求调研、计划编制、督促实施和总体评估。
2.1.3负责组织、选送员工参加集团公司或外部机构组织的培训项目。
2.1.4负责员工职教费的审批与统筹管理。
2.2各部门承担本部门员工培训工作的主要职责。
2.2.1负责向人力资源部提出年度培训需求和中期调整需求。
2.2.2根据年度培训计划和人力资源部的要求，负责选派合适人员参加培训项目，并对其效果进行评价。
2.2.3根据本部门业务或人员能力提升的需要，开展内部业务培训。
内部事项注意保存2.3人才开发院是员工培训基地、公司管理研究基地和员工创新活动基地。
2.3.1参与制定培训政策制度中长期人才培养计划以及年度培训计划，建立培训管理体系。
2.3.2负责对委托实施的培训项目进行方案策划、课程开发、组织实施、过程控制及培训信息的反馈和管理。
2.3.3负责委外培训项目的协调管理。
2.3.4根据员工职业生涯发展的需要，组织个性化的培训项目设计与培训模块开发。
2.3.5负责为员工创新活动的开展创造必要的环境和条件。
2.4财务部会同人力资源部负责职教费的年度预算、提取、核销与日常管理。
2.5员工承担自我开发的责任，按照岗位职责的要求，结合公司发展及自我发展的需要，向上一级管理者提出培训需求；按规定参加集团公司及各部门组织的培训；根据本人情况参加业余学习。
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宝钢集团战略规划管理制度
（2013年1月修订）
1 总则
1.1 为规宝钢集团（以下简称集团公司）战略规划管理工作，发挥战略的统领作用，促进公司持续、健康、科学发展，实现公司战略目标，特制定本制度。
1.2 战略规划是根据公司愿景和战略目标，在分析外部环境和部条件的现状及发展趋势的基础上，为公司长期生存和发展做出的未来一定时期方向性、整体性和全局性的包含定位、发展路径和实施方案等在的总体性谋划。
1.3本制度适用于集团公司总部、各全资和控股子公司及其续延分支机构（以下简称子公司）。
2战略规划的体系结构
2.1 战略规划包括公司（层）战略规划、业务（层）战略规划和职能（层）战
略规划。
2.1.1集团公司战略规划描述了公司的总体发展战略，包含了公司业务组合、业务进入或退出、战略目标和实现路径等容，体现了公司董事会以及经营管理层基于外部发展环境的统一认识上做出的方向性和整体性重大决策，也是业务规划和职能规划的指导性文件。
集团公司战略规划的主要容包括公司愿景与使命、外部
发展环境分
析、市场选择、目标确立、路径选择、能力建设、资源配置、投入产出、高效管理、员工发展、激励约束、业务组合战略、各产业发展战略与计划安排等容。
2.1.2业务战略规划展示集团公司钢铁主业、各多元业务板块的业务发展规划，是在集团公司总体战略的指导下，各业务经营单元在选定的业务市场上为获得竞争优势而制定的战略规划。
2.1.3职能战略规划是为支撑集团公司规划和业务规划实现而在某些特定职能管理领域所专门制定的战略规划。
2.2 战略规划的周期
2.2.1集团公司一个规划周期的时间跨度为六年，包括前三年的实施规划和后三年的展望规划。
实施规划要求规划目标具体、规划举措详实、规划项目节点清晰；展望规划为后三年发展展望，以揭示远景目标和发展思路
为主。
2.2.2集团公司六年规划每三年滚动制定一次，即六年规划的前三年实施规划将执行完毕时，在进行环境分析和规划实施效果评估的基础上编制下
一轮六年规划。
3 战略规划管理体系
3.1 规划工作遵循“统一规划、分层实施、过程监控”的管理模式。
3.1.1统一规划。
战略规划是指导集团公司一定时期各项业务活动的纲领性文件，集团公司各产业的优化和发展、职能的充实和完善，必须围绕公司战略目标这一核心，在做出系统谋划、制订统一规划，经过集团公司决策后采取协调一致行动。
集团公司任何重大经营活动不得游离于战略规划之外。
3.1.2分层实施。
集团总部各相关职能部门负责集团公司总体规划与职能规划的推进；各子公司是其规划的实施主体。
3.1.3过程监控。
集团公司对规划实施实行过程监控。
重大规划投资项目、重大业务重组项目、重大管理项目实施方案必须报集团公司统一决策后方可实施，集团公司组织对规划实施情况的绩效评估，并对总体规划做出优化调整。
3.2规划管理纵向分工
3.2.1集团公司规划管理体系自上而下，共分五个层次，即：董事会、集团公司经营班子、规划委员会、规划发展部等总部职能部门、子公司。
3.2.2集团公司董事会为公司规划管理最高决策机构，主要负责审定和批准公司规划，审批重大规划调整方案。
3.2.3集团公司经营班子负责审议集团公司规划，协调规划编制中的重大问题；负责审定各子公司（业务）规划、职能规划；负责解决规划实施过程中出现的重大问题，负责监督和检查战略规划的执行效果。
3.2.4规划委员会负责指导集团公司战略规划编制工作，组织研究策划集团公司总体发展战略，协调解决规划编制过程中的相关问题；研究论证各业
务规划和职能规划；指导评估集团公司战略规划的实施情况；指导新建、兼并
重组钢铁基地的产品定位和产线规划方案。
3.2.5规划发展部是集团公司战略规划的管理机构，负责组织编制总体战略规划，负责制定和分解战略规划指标体系，负责提出对各业务规划和职能
规划的审查意见，负责对重大投资项目、年度预算计划等进行战略匹配性审核，负责跟踪、组织评估各子公司和各相关职能的战略规划执行情况，提出调
整建议。
3.2.6集团总部相关部门及子公司负责各职能规划、业务规划的编制，负责各自规划的实施推进，并根据环境变化对各自规划提出调整建议。
3.2.7各子公司根据本单位的运行特点，明确本单位承担规划管理职能的对口部门和责任人，建立健全本单位的规
划管理体系。
3.3规划管理横向分工
3.3.1 规划发展部制订战略规划纲要，编制并下达规划编制大纲；组织业务规划和职能规划的编制与预审；配合各子公司编制业务发展规划；配合各职能部门编制职能规划；组织总体规划的集成；组织总体规划的实施推进；重大投资和技术创新项目的合规性（符合规划）审查；组织规划实施的评
估工作。
3.3.2集团总部相关部门按要求组织编制相关职能规划；组织推进相关职能规划的实施；组织规划实施效果评估，提出调整建议。
3.3.3各子公司配合集团公司总部职能部门编制职能规划；负责本公司规划编制，负责实施规划；评估规划实施效果，提出调整建议。
4规划管理流程
4.1规划的编制和批准
4.1.1 在每轮规划期前一年的6月前，规划发展部组织各子公司和集团总部相关职能部门开展规划评估工作，对上轮规划的执行情况进行系统总结。
经济管理研究院负责分析未来外部环境的趋势变化和中长期市场展望。
集团公司经营
班子与董事会成员召开专门的战略务虚会，研讨公司未来战略，提出制定集团公司发展战略的设想和要求。
规划发展部在此基础上，制定战略规划编制大纲（纲要），作为各子公司编制规划的前提和指导，并上报公司审核。
4.1.2集团公司六年规划编制工作启动后，要建立由各规划管理责任单位参加的规划编制工作体系，制订工作计划，落实各专项规划编制的接口，协调解决专项规划编制遇到的问题。
具体工作由规划发展部组织。
4.1.3 各业务规划和职能规划通常在启动后三个月编制完成。
各编制单位要按月将编制进展和需协调事项报告规划发展部，规划发展部按月组织检查规划编制进度。
如果在规划编制过程中，发现需对战略规划编制大纲进行调整、修改，规划发展部要及时将变化容通知对应单位。
规划发展部负责对子公司规划和职能规划进行预审，提出审核意见，并上报公司经营班子进行审定。
4.1.4各子公司和集团总部相关职能部门对规划进行修订完善后，报集团公司规划发展部，规划发展部在此基础上进行汇总和集成，形成完整的集团公司总体规划，上报公司审查。
集团公司规划经过征询规划委员会意见、经营班子审查通过后，上报董事会最终决策和批准实施。
4.1.5集团公司规划得到董事会批准后，应按照国资委
要求上报，并在全公司围开展宣传贯彻活动。
4.1.6各子公司和集团总部相关职能部门的业务规划和职能规划，应在得到公司审批后的一个月将纸质文件和电子版报规划发展部归档和备案。
4.2规划的实施
4.2.1规划经集团公司董事会批准后，规划发展部负责规划整体实施的推进；各子公司和集团总部相关职能部门负责对应规划的具体实施与推进。
4.2.2各子公司负责人是本公司规划实施的责任者，规划确定的各项目标是负责人任期的主要考核指标。
各子公司要落实部门和人员负责规划实施的组织、推进和检查。
4.2.3集团公司年度预算计划是将规划中各项目标、任务和措施转化为行动的通道。
为确保集团公司总体规划的实施，规划发展部会同经营财务部在每年预算计划编制工作开展之前，根据规划确定的分阶段目标、重要举措和
重大规划项目的实施要求并结合经营环境的变化，提出下年度集团公司重点工作计划，实现规划与预算的衔接。
4.2.4各子公司在编制年度预算计划时，必须将集团公司规划中明确的年度目标、重要举措和重大规划项目体现在年度预算计划中，以确保规划的有
效落实。
4.2.5各子公司的重大投资项目、重大产业结构和产品结构调整项目以及合资合作项目的实施按公司具体管理程序执行，同时纳入规划管理，规划发
展部对拟实施的项目提出是否契合集团公司战略和符合规划的合规性审核意见。
4.3规划的检查评估
4.3.1集团公司建立规划实施的检查评估机制，集团总部各相关职能部门负责规划实施评估工作的组织推进，各子公司负责具体实施。
规划实施的检查每年一次，在当年底及下年初组织对全年规划实施情况的系统性评估，年
度规划评估报告上报给集团公司经营班子审核，并报告给集团公司董事会。
规划评估的重点包括规划目标的进度，规划实施中的成绩与不足，找出制约规
划目标实现的问题所在，制定对策，并根据外部环境的变化，评估发展战略的
适应性，提出规划调整的建议。
4.3.2规划评估是规划调整的基本依据，规划执行效果纳入对各规划管理责任单位负责人的年度业绩考核体系。
4.3.3规划实施的检查评估由规划发展部总体组织。
4.4规划调整
4.4.1规划根据每年的检查评估结果视需要进行调整。
规划调整的主要依据是宏观环境、市场需求、竞争对手、突
发事件和产业政策等变化以及规
划的实施效果。
4.4.2在规划期中确需调整规划的，由各子公司或集团总部相关职能部门提出建议，经规划发展部初审后，报集团公司决策机构批准后实施。
4.4.3规划外的项目，项目单位要报规划发展部审核，以评估对规划目标的影响程度。
5 附则
5.1各子公司应参照本管理制度，结合本公司实际情况制订相应的管理办法。
5.2本制度由集团公司规划发展部负责解释。
5.3 本制度自实施之日起生效，原集团公司《战略规划管理制度》( BS201072)同时废止。