CMMI L3 v1.3培训_项目管理
CMMI PIID v1.3
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Basic Unit 4 Basic Unit 3 Basic Unit 2 Basic Unit 1 ORG
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Basic Unit 4 Basic Unit 3 Basic Unit 2 Basic Unit 1 ORG
对试运行中发现的问题进行解决和跟踪。 PD 对试运行期间的bug进行记录。 客户对需求进行了确认。 PD PD
X X
PF
GG2 已管理的流程：将流程制度化为已管理的流程
。
Page 5 of 21 Copyright 2004, Software Engineering Institute 2:41, 2013-8-15
Institutionalize a Managed Process制度化
Validation
Appraisal Considerations: -
维护确认的程序与准则。
Artifact Examples: - Validation procedures - Validation criteria. - Test and evaluation procedures for maintenance, training, and
CMMI-3系统培训规范文档v1.3
某某区电子政务系统培训方案一、概述：进入21世纪以后，在实现办公信息化的过程中，办公自动化是十分重要的一环，尤其是在目前市场经济、机构改革的条件下，办公自动化对提高各单位的办公质量和效率，提高决策的科学性和正确性，提高综合的管理水平和竞争能力都有着十分重要的意义。
二、目的1．促进某某区党政机关内部无纸化办公。
2．提高办公的工作效率和管理水平。
3．使各部门相关领导能充分认识到计算机信息智能化给实际工作带来的好处。
三、目标通过培训，将达到以下目标：●让所有的领导、管理人员、工作人员能够熟悉系统的功能和操作流程，并完成与其相关功能的一个实例的具体操作过程；●让系统管理人员能够熟悉系统的所有功能，能够独立进行系统的安装与配置、日常管理和系统维护；四、培训对象按分层次培训的原则，我们将培训对象分为：●领导●系统管理员●管理员●一般用户五、培训总策略由于电子政务系统功能全、内容多、使用覆盖面大。
培训的难度主要有以下两点：1．要覆盖整个某某区各职能部门，且人员众多；2．参加培训人员的计算机水平参差不齐。
因此，我们分层次进行培训。
因为不同层面的操作人员其工作性质不同，对培训要求也不同，因此必须分开进行培训。
六、培训组织协调人员由某某区政府办公室、菲旺公司及相关人员共同组成，具体人员由双方共同确定如下：某某区政府办公室：（请某某区政府尽快确定参加培训的人员，填写附表1，并提供一份给菲旺公司。
）菲旺公司：。
七、培训时间安排注：1.系统管理员参加全程的实施过程，很多内容在实施过程中学习，比如OA 系统及相关中间件的安装、配置、管理，内、外门户网站的安装、配置、管理，邮件服务器的安装、配置及管理。
2.如果管理员培训与一般用户培训分开进行，培训时间增加四天，领导培训时间后延。
如果周末不进行培训，时间也后延。
八、培训地点待定（请某某区政府尽快落实培训场地，最好提供一个能容纳所有参加培训人员的教室或机房，满足一人一台计算机，并有投影仪。
CMMI3培训培训规程
培训旨在帮助学员建立基于CMMI3的过程改进框架，提高组织在项目管理、工程实践和 过程管理等方面的能力，从而提升软件产品的质量和交付效率。
培养CMMI3的评估师和领导者
培训不仅针对希望通过CMMI3评估的组织，还针对希望在组织内部推动过程改进的领导 者和评估师。通过培训，学员将获得实施CMMI3的技能和知识，成为推动组织过程改进 的中坚力量。
实施指导与支持
在实施过程中提供指导和 支持，包括解决学员遇到 的问题、提供改进建议等 ，确保实施效果达到预期 目标。
持续改进
在实施过程中不断总结经 验教训，持续优化改进， 提高组织的软件过程成熟 度。
03
培训方式与安排
培训方式
01
02
03
线上培训
通过在线视频会议软件进 行培训，方便学员随时随 地参与学习。
休息时间
每天安排1小时的休息时间和两次 15分钟的茶歇，确保学员在学习过 程中得到充分休息。
培训地点与费用
培训地点
培训地点可以选择线上或线下，具体根据学员的需求和实际情况而定。
费用
CMMI3培训的费用根据培训地点、时间长度、讲师费用等因素而定，一般包括 讲师费、场地费、资料费等。具体费用需要根据实际情况与培训机构协商确定。
CMMI3培训培训规程
• 培训背景 • CMMI3培训内容 • 培训方式与安排 • 培训效果评估 • 总结与展望
01
培训背景
CMMI3介绍
CMMI3模型
CMMI3模型是一种软件开发过程成熟度模型，用于评估和改 进组织的软件过程能力。该模型分为五个级别，其中CMMI3 级别表示组织在软件开发和维护方面具备一定的过程管理和 标准化能力。
CMM基础知识培训
CMM基础知识培训目录一、内容概览 (2)1. 培训背景 (2)2. 培训目标 (3)3. 培训对象 (3)二、CMM概述 (4)1. CMM定义与重要性 (6)1.1 CMM定义及作用 (7)1.2 软件过程评估标准 (8)1.3 CMM在软件开发中的应用价值 (9)2. CMM基本结构 (10)2.1 关键过程域介绍 (11)2.2 内部过程详解 (13)2.3 共通实践说明 (15)三、CMM基础知识核心点解析 (16)1. 初始级 (17)1.1 特点与关键活动 (18)1.2 初始级向可重复级的过渡 (19)2. 可重复级 (21)2.1 特点与关键活动概述 (22)2.2 项目管理重要性及方法 (24)3. 已定义级 (25)3.1 特点与关键活动详解 (26)3.2 软件过程定义的实施要点 (28)4. 量化管理级 (29)4.1 特点与关键活动介绍 (30)4.2 量化管理在CMM中的应用实例 (31)5. 优化级 (32)5.1 特点与关键活动概述 (33)5.2 软件过程优化策略与方法探讨 (35)四、CMM实施步骤与方法探讨 (37)1. CMM实施前期准备工作 (38)1.1 组织架构分析 (39)1.2 现有软件过程评估 (41)2. 制定CMM实施计划 (41)一、内容概览本文档旨在为读者提供CMM(能力成熟度模型)基础知识的培训，帮助大家了解CMM的基本概念、发展历程、应用领域以及实施方法。
通过本培训，读者将能够掌握CMM的核心要素，包括能力成熟度模型的五个等级、CMM的应用场景、CMM的实施过程以及如何进行CMM评估等内容。
本文档还将介绍CMM在软件和硬件行业中的应用实例，以便读者能够更好地理解CMM的实际价值和作用。
我们将对CMM的未来发展趋势进行展望，以期为相关领域的从业者提供有益的参考和指导。
1. 培训背景随着信息技术的飞速发展，计算机行业对人才的需求与日俱增。
CMMI L3组织与实施强化培训
IPM
如何利用WBS看关键依赖关系，显示甘特图？《关键依赖关系协调纪录》 你制定的WBS 中的工作量，包括支持类和管理类的工作量吗？ 你如何进行项目估计的？有哪些估计方法？你用的哪个？为什么？
规模估计到工作量的估计， 估计方法： 类比法，PERT法，宽带Delphi法 PERT 法的约束条件《PERT估计记录表》
名词解释：WBS（Work Breakdown Structure ） 工作分解结构
IPM
你是如何进行数据管理的？《项目数据管理计划跟踪表》 你的项目计划评审都哪些人参加？《项目相关人员参与计划跟踪表》 你的项目需要资源？《项目资源计划跟踪表.》 你的项目产生了哪些问题？《项目问题跟踪表》 你的项目进行了哪些培训？ 《项目培训计划跟踪表》
《配置管理计划》 《质量保证计划》 《度量计划和跟踪表》 《系统测试计划》
《项目开发总结报告》《过程资产库提交清单》
IPM：PMC
你是怎么进行项目监控的？
RSKM
你是如何进行风险分析的？
项目不确定因素 确定风险来源和类别 《风险分析和监控一览表》
定义风险参数
风险识别
风险分析
风险缓解与应急
DAR
那些事项需要需要决策？ 你的项目中有没有进行决策分析的事项?采用的什么方法? 决策分析的打分方法怎么应用?
《候选方案评价表》模版修改过
CM
需求阶段/设计/测试结束后有哪配置项？ 测试用例什么时候受控？ 入受控库的流程？ 入基线库的流程？ 基线变更的流程？ 受控项变更的流程？ 是如何进行配置审计的？ 每一个项目组成员，你认为配置管理和你有什么关系？
CMMI培训
Introduction to CMMI V1.3 培训课程
Introduction to CMMI V1.3 培训课程亚远景科技计划于10月开展SEI官方授权的Introduction to CMMI V1.3官方课程培训，欢迎有兴趣的公司和个人报名参加，三人或三人以上可享受折扣优惠价。
有意向者请联系我们获得Introduction to CMMI V1.3培训课程报名表和缴费方式。
美国SEI于2010年11月1日发布了CMMI V1.3新标准，该模型在高级别PA （过程域）方面有显著的变化，同时也调整了原模型的一些基本概念和最佳实践。
SEI计划用一年的时间，从CMMI 1.2过度到CMMI 1.3，直接影响的是企业使用哪个版本实施过程改进，ATM评估成员是资格是否需要升级的问题：■您正打算引入CMMI实施过程改进，请参加本次三天的Introduction to CMMI V1.3培训课程，它将向您介绍用于研发的能力成熟度集成改进模型（CMMI?-DEV )。
■您是曾经使用CMMI老版本的企业和个人，CMMI培训课程将告知您CMMI 1.3与CMMI 1.1/CMMI 1.2的不同，以便您改进原来系统，满足最新要求。
■您的组织希望持续改进升级到CMMI更高级别，本次Introduction to CMMI 培训课程是最好的机会让您了解CMMI高级别PA的变化，以帮助您把握新的标准要求。
■您是个人或CMMI专业人员，该CMMI培训课程可以帮助您注册CMMI 1.3的ATM资格。
CMMI培训课程大纲Introduction to CMMI 培训课程介绍基于模型的过程改进CMMI模型内容概要介绍制度化与表示法CMMI模型的过程域过程能力水平在实施环境中诠释CMMICMMI培训课程目标理解CMMI Product Suite能够为其组织在模型中找到并开始应用相关信息理解模型结构和功能的关键概念，以及重要的模型关联了解CMMI模型的组件以及这些组件如何应用于其组织应用CMMI的原则以满足组织的商业目标履行作为SCAMPI评估组成员的职责CMMI培训课程材料第一天，学员将会获得CMMI for development,1.3版（CMU/SEI-2010-TR033）电子书。
CMMI 3培训_配置管理课件
配置项的出入库
变更的控制
配置验收、软件审计、构 造和发布
变更请求/问题报告 记录
配置相关表格
配置项状态的统计 结束
PPT学习交流
6
选择配置工具
公司目前将采用微软的Visual SourceSafe作为配 置管理工具，以后可以考虑采用其他的更为适用的 工具来作为企业级的的配置管理工具；
预先定义了项目的配置库的结构，作为每个项 目在进行配置计划时的基础。
18
Q&A
PPT学习交流
19
入库时间 项目策划结束 项目策划结束 项目策划结束 项目策划结束 项目策划结束 需求阶段 需求阶段 需求阶段 设计阶段 设计阶段 设计阶段 测试策划结束 测试前 测试完成 试运行 试运行
提交人 项目组 项目组 项目组 SCM组 SQA组 项目组 项目组 项目组 项目组 项目组 项目组 测试组 测试组 测试组 项目组 项目组
PPT学习交流
14
配置验收，基线审计、构造和发布
• 配置管理员对配置项的完整性进行审计
• 检查基线的完整性和准确性，对于生成产品的基线是否存在遗漏； • 基线的变更是否已完成； • 基线变更所涉及到的其他配置项是否已作了修改； • 基线中的各个配置项与SCM基线内容报告是否一致，是否存在遗漏。 • 审计报告的提交
每周 每周 测试阶段 项目结束 定期 事件驱动 评审结束 评审结束 评审结束 评审结束 事件驱动 编码阶段 编码阶段 编码阶段 项目启动 项目结束
项目组 项目组 测试组 项目组 项目组 项目组 SQA小组 SQA小组 SQA小组 SQA小组 项目组 项目组 项目组 项目组 项目组 项目组
PPT学习交流
• 确定SCM库备份的工具、时间、周期等；
CMMI3培训总体介绍
CMMI3强调了过程的可预测性和 过程的控制，要求组织具有明确 的软件过程管理、工程实践和技 术支持等方面的能力。
CMMI3培训的重要性
提高软件质量
改进项目管理
通过CMMI3培训，组织可以建立起一 套规范化的软件过程管理体系，从而 提高软件质量，减少缺陷和错误。
CMMI3培训注重项目管理实践，可以 帮助组织改进项目管理流程，提高项 目成功率。
提升组织竞争力
CMMI3认证是国际上广泛认可的软件 质量标准，通过培训和认证，组织可 以提升自身形象和市场竞争力。
CMMI3培训的历史与发展
起源
CMMI3模型起源于20世纪80年 代的美国，最初是为了提高国防 和航天领域的软件质量而制定的。
发展
随着软件行业的不断发展，CMMI 模型也在不断演进和完善，目前已 经发展到CMMI5级，覆盖了更广 泛的过程改进领域。
CMMI3培训总体介绍
• CMMI3培训概述 • CMMI3培训内容 • CMMI3培训方法 • CMMI3培训效果评估 • CMMI3培训应用场景 • CMMI3培训展望
01
CMMI3培训概述
CMMI3的定义与特点
定义
CMMI3是指软件能力成熟度模型 集成三级，是一种评估和改进软 件过程能力的标准。
提高评估的准确性和效率。
CMMI3与其他管理体系的融合
CMMI3与ISO9001融合
01
将CMMI3与ISO9001质量管理体系相结合，实现软件开发过程
与质量管理的统一。
CMMI3与敏捷开发框架融合
02
将CMMI3与敏捷开发框架如Scrum、Kanban等融合，以适应
快速变化的市场需求。
CMMI3与DevOps整合
CMMIv2.0体系培训-项目管理过程教案
• • • • • 项目立项 项目启动 项目策划 项目跟踪与监控 项目策划 风险管理 项目结项
项目跟踪监控
项目结项
项目立项过程
项目立项流程 立项筹备会 编制立项审批表 项目公告
项目立项—总体流程图
开始
高层经理/部门经理：召集 人员参会。 技术委员会：参加。
立项筹备会议
高层经理/部门经理：签署 会议纪要。
风险识别
《项目估计记录表》 《风险分析与跟踪列表》 《进度计划WBS》（详细）
识别所需知识技能 任务分解进度安排
项目经理：编写项目计划 质量保证工程师、配置管理工 程师、测试工程师：编写相关 辅助计划 项目经理：发起评审会议， 填写评审报告 项目组、质量保证工程师、 配置管理工程师、测试工程 师、高层经理：参加评审会 项目经理：提交 CM：入库；向项目发布 高层经理：批准
任命项目经理
审批
通过 项目启动会议 发布公告 《立项申请审批表》 （已批准）
撤销立项
项目经理：提交立项申请 审批表 质控组：接收，存档。
归档
结束
项目立项—立项筹备会
根据项目的性质、规模、来源等决定由部门总经 理或者高层经理召集立项筹备会议。(参见发起矩 阵) 召集人确定参加会议的人员（应该包括技术委员 会的成员）、准备项目介绍材料、原始需求等， 并在会议上介绍。 通过项目立项筹备会议，初步拟定项目经理，并 予以适当授权。
CMMI L3 v1.3 培训_组织培训
25
标准过程
管理外部培训
目的：对外部培训课程进行选择； 责任人：培训组 进入准则：开始《年度培训计划》中的培训活动 输入：存在外部培训需求 活动：公司培训组根据外部培训需求采用DAR方法对外部培训的 课程进行选择。 输出：确定的外部培训课程 完成准则：
26
谢
谢！
27
9
流程图
组织培训过程流程图
计划阶段 定义培训需求 制定并维护公司的《年度培训计划》 培训实施与管理 培 训 组 管理培训ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ录 管理培训证书 管理内部培训师 管理外部培训 培训总结 事 业 部 定义培训需求 培训总结 实施阶段
\
部 门
10
角色职责
公司培训组：组织搜集和定义培训需求、组 织制定公司的课程大纲、组织培训教材的编 写与评审、制定和维护公司的《年度培训计 划》、组织和管理公司层面的培训、审批省 免培训、组织编写公司《年度培训工作总结 》、建立并维护公司培训记录档案及《员工 培训档案》、培训活动测量；
输出：《岗位-技能矩阵》、《技能-课程矩阵》 完成准则：完成《岗位-技能矩阵》、《技能-课程矩阵》。
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标准过程
制定并维护公司的《年度培训计划》
目的：策划维护公司的培训计划； 责任人：培训组 进入准则：完成了《课程大纲》 输入：《岗位-技能矩阵》、《技能-课程矩阵》、《课程大纲》 活动：
SP 1.1 建立战略级培训需求——建立并维护组 织的战略级培训需求 SP 1.2 决定哪些培训需求是组织的责任——决 定哪些培训需求是组织的责任，以及哪些是个 别项目或支持团队的责任 SP 1.3 建立组织培训的实施计划——建立组织 培训的实施计划 SP 1.4 建立培训能力——建立与维护培训能力， 4 以满足组织的培训需求。
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概述-项目管理流程
项目 启动 项目 过程 定义 项目 计划 编制 及评审 项目 执行 项目 总结
项目监控
项目监控：定期监控进展，与计划进行对比，在出现偏 差的时候采取相应的纠正措施。
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概述-项目管理流程
项目 启动 项目 过程 定义 项目 计划 编制 及评审 项目 执行 项目 总结
项目监控
会议费
内部人员差旅费 设备采购费
外协费
里程碑绩效奖金分配 项目成本计划与科研课题经费预算关系
24
项目计划编制及评审
进度计划编制
任务的前后关系 任务的起止时间
人员分配
里程碑的设置 生命周期为重叠瀑布时关注评审点的设置
25
项目计划编制及评审
进度计划编制
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外委外协管理
立项
工作产品清单
《项目立项建议书》中初步明确外委/外协需求 《项目成本计划》中细化外委/外协需求 《工作产品清单》中明确外委/外协的工作产品
制定项目计划
事业部预算
外委/外协意向审核 签署合同 执行合同 付款
《外委/外协申请跟踪表》确定工作任务、工作量 及支付金额。 工作量评估 中心领导审批 合同文本签署。保证合同与《外委及外协申请 跟踪表》的一致性、关联性。
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人计划编制
任务的前后关系 任务的起止时间
人员分配
里程碑的设置
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项目计划编制及评审
项目跟踪表中的计划编制
干系人管理计划 评审计划
软硬件资源与管理环境计划
培训计划 项目管理会议计划
风险管理计划
数据管理计划
CMMI L3培训系列课程
项目管理过程
技术管理部 2012年4月
课程内容
概 述 项目启动 项目过程定义 项目计划编制及评审
项目监控 项目总结
小 结
项 目 管 理 过 程
2
概述
项目管理是在项目活动中运用知识、技能、工具和技术，
以满足和超过项目干系人对项目的需求和期望。 本过程主要介绍软件开发、系统集成类项目的管理流程。
项目监控 项目总结
小 结
38
项目总结
项目验收
外部验收 内部验收
完成《项目总结报告》
39
项目总结
外部验收
申请
填写《项目验收申请表》
协商
与外部客户方协商后制定《项目验收计划》和《项目交付清单》
处理
提出关于项目问题的解决方案并组织实施，组织编写《项目验收问题 与处理意见》
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项目监控-计划变更管理
项目计划变更管理
何时需要进行计划变更？ 项目范围变化 项目进度变化 项目成本变化 项目人员变化 ……
影响计划里程碑时，填写《变更申请表》
变更原因 变更内容 影响的工作产品
37
课程内容
概 述 项目启动 项目过程定义 项目计划编制及评审
项目管理过程包含项目启动、项目过程定义、项目计划 编制及评审、项目监控以及项目总结五个部分。
12
课程内容
概 述 项目启动 项目过程定义 项目计划编制及评审
项目监控 项目总结
小 结
13
项目启动-流程
项目经理编制《项目立项建议书》
审批《项目立项建议书》 项目正式立项
项目启动
项目经理编制《项目立项建议书》
43
44
项目管理公文流转相关注意事项
流程名称 立项审批 计划审批 里程碑审批 文档名称 项目简称-立项建议书 项目编号-项目简称-成本计划（第X阶段） 项目编号-项目简称-XX里程碑状态报告
变更审批
内部验收审批
项目编号-项目简称-变更申请表（第X次）
项目编号-项目简称-内部验收报告
CMMI评估项目：项目名称：项目全称（QCS-3）； 项目简称：项目简称*；
6
概述-项目管理流程
项目 启动 项目 过程 定义 项目 计划 编制 及评审 项目 执行 项目 总结
项目监控
项目过程定义：选择项目适宜的生命周期，依据组织过 程定义，形成项目过程定义。
7
概述-项目管理流程
项目 启动 项目 过程 定义 项目 计划 编制 及评审 项目 执行 项目 总结
项目监控
项目计划编制及评审：在完成项目估计的基础上，编制 项目计划，并通过评审。
项目监控 项目总结
小 结
42
•项目立项建议书
小结
•确定项目生命周期模型 •裁剪形成项目过程定义 •确定项目工作产品清单 •建立项目工作环境 •规模、工作量与人力资源估计 •成本计划 •进度计划 •项目跟踪表计划部分
项目 启动
项目 过程 定义
项目 计划 编制 及评审
项目 执行
项目 总结
项目监控 •项目管理平台任务管理 •定期召开项目例会 •重点项目关键阶段工作简报 •里程碑评审 •项目计划变更管理 •项目验收 •编制《项目总结报告》
确认
获得用户确认的《项目验收报告（外部）》、《项目交付清单》
40
项目总结
内部验收（已办理外部验收此项可省）
申请 填写《项目验收报告（内部）》
配置报告作为附件
审核 QA、测试组、配置管理组、财务、项目管理办公室审核
批准
项目管理委员会批准
41
课程内容
概 述 项目启动 项目过程定义 项目计划编制及评审
熟悉项目情况 确定项目类型 进行质量等级选择
项目管理办公室审批 项目管理委员会审批
□系统集成 □纯集成 □QCS-1 □强软件 □QCS-2 □纯软件 □QCS-3 □其它（如软课题）
16
项目启动
项目经理编制《项目立项建议书》 审批《项目立项建议书》 项目正式立项
确定项目经理 确定项目类型 确定项目质量等级 项目管理办公室分发并在项目管理平台建立项目
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课程内容
概 述 项目启动 项目过程定义 项目计划编制及评审
项目监控 项目总结
小 结
18
项目过程定义
确定项目生命周期模型
瀑布 重叠瀑布
裁剪形成项目过程定义
裁剪形成项目过程定义 选择项目进度计划模板（WBS）
确定项目工作产品清单
建立项目工作环境
在项目跟踪表中完成《软硬件资源与管理环境表》
任务的前后关系 任务的起止时间
1）完成—开始
(Finish to Start) 2）完成—完成
A
B
人员分配
里程碑的设置
(Finish to Finish)
3）开始—开始 (Start to Start) 4）开始—完成 (Start to Finish)
A A A
B B B
26
项目计划编制及评审
进度计划编制
任务的前后关系 任务的起止时间
•某日开始 •某日结束 •最早开始时间（earliest start time,ES） •最早结束时间（earliest finish time,EF） •最迟结束时间（latest finish time,LF） •最迟开始时间（latest start time,LS） 规则： •EF=ES+工期估计；LS=LF-工期估计 •某项活动的最早开始时间必须相同或晚于 直接指向这项活动的最早结束时间中的最 晚时间 •某项活动的最迟结束时间必须相同或早于 该活动直接指向的所有活动最迟开始时间 的最早时间
35
项目监控-里程碑报告
填报《里程碑状态报告》
里程碑的起止时间 里程碑内变更情况 里程碑内完成的任务 数据统计分析 进度偏差 挣值分析 缺陷情况 NC情况 风险、代码规模等其它情况
《里程碑状态报告》经QA组与项目管理办公室评审形 成《质量与进度完成情况报告》后，报领导审批，通过 后方认定该里程碑内工作任务完成。
33
项目监控-任务管理
项目管理平台任务管理
导入审批通过的进度计划
立项后先行制定需求阶段计划并导入 项目管理办公室负责添加里程碑点
在既定里程碑内调整细化任务 分配工作任务及填报工作日志
项目计划变更后，同步调整任务
34
项目监控-项目例会
定期召开项目例会
最低例会频度 双周 填写《项目例会记录》 本周期工作任务完成情况 下阶段工作任务安排情况 数据统计分析 挣值分析 缺陷情况 NC情况 项目跟踪表更新情况
21
项目计划编制及评审
规模、工作量与人力资源估计
规模估计 代码行法
功能点法
《估计过程与结果记录表》 工作量估计
人力资源需求估计
22
项目计划编制及评审
总体计划
项目概述 项目组织
遵循的过程、标准及规范
项目计划
23
项目计划编制及评审
成本计划编制
工作量估计 集中开发费
45
项目管理公文流转相关注意事项
正式提交的标志
计划审批
QA审核通过标志计划编制完成可提交正式审批
里程碑审批
QA审核通过标志里程碑内活动及工作产品符合过程要求
内部验收审批
QA审核通过标志项目工作符合过程要求，可提交正式验收
46
谢 谢!
47
3
概述-成功的项目管理
时间 (Time, Schedule) 牵一发 而动全 身
风险
平衡
范围
质量(Quality, Objective, requirements ) 成本 (Cost, Budget)
成功的项目管理：项目在规定的时间和批准的成本内，完成事先 确定的范围内的工作，达到预期的质量性能要求。