供应商管理动态分析
供应商管理改进措施
供应商与采购方之间缺乏紧密的合作 ，导致供应链的稳定性不足。
供应商评价机制不完善
缺乏有效的供应商评价机制，无法对 供应商进行全面、客观的评价。
供应商管理问题的原因分析
缺乏统一的管理标准
没有统一的管理标准，导致各部门对供应商的管理存在差异。
缺乏有效的信息共享机制
各部门之间缺乏有效的信息共享，导致供应商管理存在盲区。
供应商服务满意度
供应商价格竞争力
评估供应商提供的售后服务、技术支持等 服务的满意度，反映供应商服务意识和响 应能力。
评估供应商提供的产品价格是否具有市场 竞争力，反映供应商的成本控制能力和报 价策略。
评估方法选择
定量评估
通过数据统计和分析，对供应商的各项指标进行量化的评估，如采 用加权评分法、层次分析法等。
差异化对待
针对不同类别的供应商，采取不 同的管理策略，提高管理效率。
动态调整
根据供应商的实际表现，动态调 整供应商分类。
优化供应商选择标准
明确选择标准
制定详细的供应商选择标准，包括规模、技术水 平、质量管理等方面的要求。
多维度考察
从多个维度对供应商进行考察，确保选择到最合 适的供应商。
灵活调整
根据实际情况灵活调整选择标准，以适应不同的 采购需求。
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淘汰不合格供应商
对不符合要求的供应商进行淘汰，优化供应商结 构。
提升供应商服务水平
建立完善的沟通机制
加强与供应商的沟通，及时解决合作中的问题。
制定明确的合作协议
明确合作条款和要求，确保供应商提供优质服务。
定期评估供应商服务水平
对供应商的服务水平进行定期评估，鼓励优秀表现，改进不足之处 。
物流供应链管理中常见问题现状分析与解决方案
物流供应链管理中常见问题现状分析与解决方案物流供应链管理是现代物流业发展的重要方向之一，由于供应链结构复杂、流程繁琐、环节众多，因此在实际操作过程中，常常面临种种问题，如供应商管理不善、库存过多、物流配送不及时等。
这些问题对企业物流供应链的良性运作产生了影响，使得企业在市场竞争中逐渐失去竞争优势。
本文将对物流供应链管理中常见的问题进行分析，并提出相应的解决方案。
一、供应商管理问题供应商是企业在物流供应链中不可或缺的一环，如何优化供应商管理，是企业提升物流供应链管理水平的关键。
目前在实际操作中，企业普遍存在以下问题：1. 供应商独立性较强，无法实现统一管理。
2. 供应商的交期、货期、发货周期等信息无法及时掌握。
3. 供应商合作条件固定、不可调节，对企业物流供应链的灵活性造成一定影响。
以上问题使得企业无法及时掌握供应商的动态信息，无法有效调整物流供应链，降低供应商成本。
解决方案：1. 供应商绩效评价指标应当更加精细化，对各个供应商的绩效进行实时监测。
2. 通过物流信息系统提高供应商管理的可视化程度，实现供应商数据的实时传输。
3. 更加灵活地调整供应商合作方式，根据企业发展需要对合作方式进行调整。
二、库存管理问题库存管理是企业物流供应链管理中较为复杂的问题之一，库存过多、过少都会对企业的物流供应链产生不利影响，目前企业面临以下问题：1. 库存管理固定化、缺乏灵活性。
2. 库存分散，无法支持物流供应链上下游信息共享。
3. 库存管理与供应商和物流公司的信息系统无法实现有效集成。
以上问题导致企业库存管理无法得到充分优化，使得物流供应链的效率和效益低于预期。
解决方案：1. 通过开发一套完整的供应链信息系统，将库存管理与供应商和物流公司信息系统集成，实现物流信息系统的信息共享。
2. 进一步完善库存管理系统，实现库存自动化管理，提高库存的覆盖率和管理效率。
3. 通过物流科技手段，实现对库存动态捆绑，促进利润增长。
供应链管理问题分析及改进措施
供应链管理问题分析及改进措施问题分析供应链管理是现代企业运营中重要的一环。
然而，许多企业在供应链管理中面临着一些问题，导致了效率低下和成本上升。
以下是供应链管理中常见的问题分析：1.缺乏供需协调: 在供应链中，生产需求和供应能力之间的失衡会导致多余的存货或缺货。
这意味着无法满足客户要求，同时也会增加成本和浪费资源。
1.缺乏供需协调: 在供应链中，生产需求和供应能力之间的失衡会导致多余的存货或缺货。
这意味着无法满足客户要求，同时也会增加成本和浪费资源。
1.缺乏供需协调: 在供应链中，生产需求和供应能力之间的失衡会导致多余的存货或缺货。
这意味着无法满足客户要求，同时也会增加成本和浪费资源。
2.信息不透明: 缺乏及时、准确的信息共享是供应链管理的一个关键问题。
不同环节之间的信息沟通和协调不畅，导致供应链中存在着信息断层和决策滞后，进而影响了生产计划和物流运作。
2.信息不透明: 缺乏及时、准确的信息共享是供应链管理的一个关键问题。
不同环节之间的信息沟通和协调不畅，导致供应链中存在着信息断层和决策滞后，进而影响了生产计划和物流运作。
2.信息不透明: 缺乏及时、准确的信息共享是供应链管理的一个关键问题。
不同环节之间的信息沟通和协调不畅，导致供应链中存在着信息断层和决策滞后，进而影响了生产计划和物流运作。
3.供应商质量问题: 供应商的不良品质或延迟交货可能会对整个供应链造成重大影响。
这种问题不仅会增加企业成本，还会损害企业声誉和客户满意度。
3.供应商质量问题: 供应商的不良品质或延迟交货可能会对整个供应链造成重大影响。
这种问题不仅会增加企业成本，还会损害企业声誉和客户满意度。
3.供应商质量问题: 供应商的不良品质或延迟交货可能会对整个供应链造成重大影响。
这种问题不仅会增加企业成本，还会损害企业声誉和客户满意度。
4.库存管理不当: 过高的库存水平会增加企业的资金占用和仓储成本，而过低的库存水平可能导致无法满足客户需求。
供应链管理中的关键环节分析
供应链管理中的关键环节分析供应链管理是现代企业管理中的一个重要环节，关系着企业的运营效率和市场竞争力。
在供应链中，存在一些关键环节，它们直接影响着企业的运营效果和供应链的稳定性。
本文将对供应链管理中的关键环节进行分析，以期为企业提供一些有益的经验与启示。
一、供应链规划与设计是关键环节供应链规划与设计是供应链管理的起点，它涉及到对供应链整体构架、流程和关键节点的规划。
在供应链规划与设计阶段，企业需要基于市场需求和内外部资源状况，合理确定供应链的战略目标和方向，以及优化供应链各个环节的配置，使供应链能够适应市场环境的变化和企业战略的调整。
二、供应链中的信息流是关键环节在供应链管理中，及时、准确的信息流对于企业的决策和运营是至关重要的。
信息流涉及到供应链上下游各个环节之间的信息传递和共享，包括需求预测、订单管理、库存管理等方面的信息。
通过建立信息系统、优化信息流程和加强信息共享，可以实现供应链上下游各环节的协同运作，提高供应链的反应速度和灵活性。
三、供应链中的物流运输是关键环节物流运输是供应链中最直接、最显著的环节之一，它涉及到货物的存储、运输和配送等方面。
在供应链管理中，合理规划和有效管理物流运输环节，可以降低企业的运输成本、提高货物的流转效率和交付准时率，从而提升供应链的运作效果和顾客满意度。
四、供应链中的库存管理是关键环节库存管理对供应链管理具有重要影响。
过高的库存会增加企业的资金占用成本，而过低的库存则会增加供应链中断的风险。
在供应链管理中，合理控制和优化库存水平、做好库存的动态管理，可以提高供应链的响应能力和灵活性，降低企业的库存成本和风险。
五、供应链中的供应商管理是关键环节供应商是供应链的重要组成部分，供应链管理的效果很大程度上取决于供应商的选择和管理。
在供应链管理中，企业需要与供应商建立长期稳定的合作关系，并通过合理的供应商评估和绩效考核机制，筛选出优质的供应商合作伙伴，以确保供应链的稳定性和货物的质量可靠性。
供应商分析案例
供应商分析案例【篇一：供应商分析案例】采购与供应商管理案例分析在实际生产中供应商在交货、材料品质、供货提前期、库存水平等方面直接决定采购企业的生产稳定性和产能的保障，对采购企业的生存发展起着至关重要的作用。
因此，sopis 系统采购体系的核心就是围绕供应商的开发管理建立的。
不仅如此，三洋科龙公司采购员的角色已经从普遍意识上的订货人，发展成协调供应商的咨询人员。
他们的工作重点集中在如何同供应商建立和发展恰当的关系以及降低总成本等活动，而不是放在订货以及补货的日常程序上。
供应商选择的策略三洋科龙在综合三洋和科龙集团双方的历史经验后，针对在我国市场的情况确定了选择供应商的具体策略，有效地指导并保证了全部供应商选择过程的合理性，其中的一些策略硬性地在sopis 系统中予以设置并不可改变，有效地避免了国内许多企业由经理拍脑袋决定的随意性现象。
三洋科龙的供应商选择策略是：1.风险分散策略。
一种物料必须由2～3 家供应商同时供货，不再增多，也不能减少；供应商的供货额度有区别，一家供应商承担的供应额最高不超过80％，而且也不能超过该供应商产能的50％。
这样既可保持较低的管理成本，又可保证供应的稳定性，并且在出现意外需求或是其中一家供应商停止供货时，能迅速从其他的供应商处得到补充供应。
如果仅由一家供应商负责供应100％的货物，则风险较大，一旦该供应商出现问题，势必影响整个企业的生产。
2.门当户对策略。
并非行业老大就是首选供应商。
门当户对策略是指选择的供应商应足够大，其能力要能满足本公司近远期的需求；同时又要足够小，使得本公司的订货在对方的销售中占相当大的比重。
这样，供应商才会在生产排期、售后服务、价格谈判等方面给予足够的重视和相当的优惠。
3.供应链策略。
与重要供应商发展战略合作关系。
例如参股冷柜最重要的元件--压缩机的制造厂商，并在其董事会取得席位。
对各种供应商积极沟通联络，制定明确的制度，确保供应链的稳定可靠和利益共同体。
静态与动态供应链管理的比较分析
静态与动态供应链管理的比较分析随着市场经济的发展和全球化的趋势，供应链管理已成为企业战略制定和实施的重要领域。
静态供应链管理和动态供应链管理是两种不同的管理方式，虽然它们的目标都是在最小成本下实现最高效率的供应链，但它们的运作方式和策略是不同的。
本文将分析静态和动态供应链管理的优缺点，并为企业选择适合的供应链管理方式提供一些建议。
一、静态供应链管理静态供应链管理指的是一种基于静态供应链网络的管理方式，其特点是供应链中的各个环节之间联系较为稳定，流程和信息传递都比较固定。
对于传统型的企业或者生产已比较成熟的产品来说，采用静态供应链管理较为适合。
它的优点是：1. 易于掌握静态供应链的各个环节比较稳定，相应的管理也更为易于掌握。
企业可以依据过去的经验和数据进行规划和预测，并且根据这些数据来选择更加合适的供应商。
2. 成本低静态供应链管理的运作方式比较规范，供应商和生产商之间的合作比较清晰。
这样可以减少重复的操作和不必要的交流，降低企业的运营成本。
但是静态供应链管理也存在一些缺点：1. 对季节变化等外部因素的响应不足静态供应链管理的过程比较固定，如果遇到季节变化或其他突发情况，可能会导致供应链的运作受到影响。
这也就意味着企业在管理上需要更加谨慎和周密的计划。
2. 供应商的选择不够灵活在静态供应链管理模式中，供应商的选择必须在供应链建立后便确定，这也就意味着企业在处理新产品时需要重新寻找新的供应商。
二、动态供应链管理动态供应链管理指的是一种基于灵活性和快速响应的供应链管理方式。
与静态供应链管理不同，动态供应链管理的运作方式更为灵活和快速，能够更快地适应外部环境的变化和挑战。
它的优点为：1. 灵活性更强动态供应链管理能够更快的响应市场的变化，通过及时调整供应链网络以适应外部环境的变化，来减少因供应链变化而带来的风险。
在管理上也能够更加快速地寻找合适的供应商，以保证产品的质量和时间上的要求。
2. 更高效率动态供应链管理的流程比较灵活，每一个操作环节都是及时而有效地进行，并且可以更全面地掌握供应链过程中的所有环节，以便更好地跟进和调整运营。
苏宁电器供应链管理分析
苏宁电器供应链管理分析苏宁电器是中国领先的电子零售企业之一，其供应链管理对于企业的发展和竞争力具有重要意义。
本文将对苏宁电器的供应链管理进行分析，并探讨其优势和挑战。
首先，苏宁电器在供应链管理方面具有许多优势。
首先，公司拥有广泛的供应商网络，能够从全球范围内选择最优质的产品供应商，并保持与供应商之间的紧密合作关系。
这使得苏宁电器能够提供更多种类和更高品质的产品给消费者，满足不同的需求。
其次，苏宁电器通过信息技术的应用实现供应链的高效运作。
公司拥有先进的物流管理系统和电子商务平台，可以实现供应链的实时监控和协调。
通过实时数据的收集和分析，苏宁电器能够更准确地了解市场需求和供应情况，及时作出决策和调整。
这样不仅能够减少库存成本，还能够提高交付的准确性和速度。
另外，苏宁电器注重供应链的可持续发展。
公司积极监督和管理供应商的社会责任和环境影响，努力提高整个供应链的透明度和可信度。
通过与供应商进行合作，苏宁电器可以确保产品的质量和真实性，提高消费者的满意度和忠诚度。
然而，苏宁电器的供应链管理也面临一些挑战。
首先，由于公司经营范围广泛，涉及的产品种类繁多，供应链管理的复杂性较高。
这要求公司拥有强大的供应链团队和信息系统支持，能够有效地协调和管理各个环节的运作。
其次，苏宁电器面临着竞争激烈的市场环境。
电子零售行业变化快速，市场需求不断演变，这对供应链管理提出了更高的要求。
苏宁电器需要不断关注市场趋势和竞争对手的动态，灵活调整供应链战略和流程，以保持竞争优势。
另外，供应链的可持续性问题也是一个挑战。
随着消费者对产品质量、环保和社会责任的关注度增加，苏宁电器需要与供应商紧密合作，共同推动供应链的可持续发展。
这要求公司加强与供应商的沟通和合作，建立长期的合作关系，并积极推动供应链的透明化和社会责任的实现。
综上所述，苏宁电器的供应链管理在保证产品质量和交付速度的基础上，注重供应链的可持续发展，提高消费者的满意度和忠诚度。
供应商管理总结汇报
供应商管理总结汇报
在过去的一段时间里，我们公司一直致力于建立和维护与供应商的良好合作关系，以确保我们能够获得高质量的产品和服务。
在这次的供应商管理总结汇报中，我将向大家介绍我们在供应商管理方面取得的成就和面临的挑战。
首先，我要强调我们在寻找和选择供应商方面取得的进展。
我们通过严格的供应商审核程序，筛选出了一批高质量的供应商，并与他们建立了长期稳定的合作关系。
这些供应商不仅能够提供优质的产品，还能够及时响应我们的需求，并与我们共同解决问题。
其次，我们在与供应商的沟通和协商方面取得了显著的进步。
我们建立了定期的供应商会议，以便与他们分享我们的需求和期望，并听取他们的建议和意见。
通过这种沟通和协商，我们能够更好地理解彼此的需求，从而更好地合作。
然而，我们也面临着一些挑战。
其中最主要的挑战就是供应商的质量和交付问题。
尽管我们已经建立了严格的供应商审核程序，但仍然有一些供应商无法达到我们的要求。
这就需要我们与他们进行更加深入的沟通和合作，共同解决问题。
总的来说，我们在供应商管理方面取得了一些显著的成就，但也面临着一些挑战。
我们将继续努力，与供应商建立更加紧密的合作关系，以确保我们能够获得高质量的产品和服务，为公司的发展做出更大的贡献。
感谢大家的支持和合作！。
供应商管理中存在的问题与对策分析
供应商管理中存在的问题与对策分析作者：李荣敏张晶晶来源：《今日湖北·中旬刊》2014年第03期摘要供应商越来越成为企业整个营运体系中不可或缺的重要一环，良好的供应商管理不但可以降低企业成本、提高企业产品质量、降低库存和及时满足顾客需要，而且还可以提升企业核心能力、提高企业竞争力。
供应商管理是采购与供应管理领域中的重要工作，也是国内企业管理中的薄弱环节。
因此本文分析了企业当前供应商管理存在的各类问题后，并针对问题提出了相应的对策。
关键词企业供应商管理问题对策一、供应商管理发展概况供应商的管理是采购活动中的重要内容。
一直以来，供应商指的那些向买方提供产品或服务并相应收取货币作为报酬的实体。
传统的供应商管理以压低采购成本，获得经济利益为主要目标，因此企业和供应商之间是价格驱动下的竞争关系。
上世纪90年代中后期，供应商与买方的关系开始发生战略性的变化。
供应商管理的内容也远远超出了价格谈判的范畴。
供应商管理，是在新的物流与采购经济形势下提出的管理机制。
供应商管理从购买方与供应商关系的转变过程来看大致分为三个阶段：（一）传统管理阶段。
在这个阶段，采购方与供应商是对立关系，价格是双方关注的核心。
采购方虽然对供应商的资质进行审查，但从总体看，双方的关系是短期的，不稳定的，供应商随时被替换。
此时，采购方完全忽视供应商的利益和价值。
（二）供应链管理阶段。
这个阶段采购方开始与供应商建立长期合作关系，在采购中重视质量因素，通过控制供应商数量获得规模效应降低成本。
这时，采购方开始与供应商一起努力改进质量、成本和交货期。
（三）战略协同阶段。
在这一阶段，采购方更加注重与供应商的长远合作关系，业务及流程实现一体化，甚至企业文化进行融合以提高合作效率。
双方有一致的战略和政策，通过电子商务实现电子信息流共享，成为战略伙伴关系。
二、对供应商管理中易出现的问题分析（一）对供应商选择不当且缺乏动态管理供应商是优是劣，对企业的生产影响甚大，因此供应商的选择是供应商管理的关键环节，好的供应商对整个供应链带来的竞争优势是相当明显的。
供应商管理战略分析.doc
供给商管理战略分析在传统的企业采购模式中，采购的目的很简单，就是为了补充库存，即为了库存而采购。
采购部门不关心企业的生产过程，不了解生产的进度和产品需求的变化，因此采购的过程缺乏主动性，采购方案很难适应企业生产制造需求的变化。
那么，下面是为大家的供给商管理战略分析，欢送大家阅读浏览。
在传统的企业采购模式中，采购的目的很简单，就是为了补充库存，即为了库存而采购。
采购部门不关心企业的生产过程，不了解生产的进度和产品需求的变化，因此采购的过程缺乏主动性，采购方案很难适应企业生产制造需求的变化。
传统的供给商管理行为通常包括：·拥有大量的、分散的供给商;·几乎没有与供给商建立特定的关系;·认为供给商之间是充分竞争的，是可以互相代替的;·没有正式的供给商行为评估·以价格和质量为主要的选择标准，并更加突出价格因素。
将以上传统的供给商管理行为放在现在的商业环境中，我们就会很容易发现它的缺乏之处：·企业与供给商只是短期的买卖关系;·企业与供给商的沟通仅限于采购部门与供给商的销售部门之间，而且信息的交流也仅限于订货、收货信息;·供给商对采购部门的要求不能得到实时的响应;·产品质量的控制只能进行事后把关，不能进行实时的控制。
通过上文的分析可以看出，传统的供给商管理已经不能适应供给链管理的需要，协同商务的供给链管理思想需要企业建立一种全新的供给商管理体系。
2.1 目标供给链战略下供给商管理的最终目标是实现产供销一体化。
这不同于传统的产销整合，这个系统包括了采购、生产、销售、物流等多个方面。
基于供给链管理的产供销整合表现为以最小的库存实现有效的生产和销售，具体反映在：·必须使采购、生产、发货方案与销售部门所建立的销售方案相吻合，或者说，所有的采购、生产、物流活动都是基于销售方案而展开。
所以，产供销整和就是要突出市场经营要素在决定企业整体、全过程活动中的作用，也可以说，企业的产供销都是围绕市场和经营来组织、开展。
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供应商管理动态分析
掌握供应商（供方）与供应链的概念
了解供应链发展
熟悉组织与供应商关系的典型模式
了解八项质量管理原则之一“互利的供方关系”在供应商管理中的体现
掌握供应商选择的质量控制方法
熟悉供应商管理的契约要求
掌握供应商业绩评定方法
了解供应商动态分级管理
一、供应链管理概述
（一）供应商与供应链
供方指：提供产品的组织或个人，本书中将其定义为供应商，可以是制造商、批发商、产品的零售商或商贩，也可以是服务或信息的提供者。
在商品经济发展过程中，一些组织放弃了传统的管理模式，结成利益共同联盟，从而形成了一条从供应商到组织再到分销商、零售商直到最终顾客，贯穿于全过程的“链”，由于“链”上相邻节点的不同组织以供需关系，依次连接起来，便形成了供应链。
供应链，有时被为价值链，包括顾客、供应商、过程、产品以及对向最终顾客交付产品和服务有影响的各种资源。
供应链管理通过计划、购买、制造、移动和销售等活动，来产生两方面效应：降低成本和增加价值。
有效的供应链可为组织带来以下利益：
1、在供应链范围内改进战略、作业及财务绩效。
2、降低成本，有效管理周转资本。
3、原材料、在制品和制成品的有效管理。
4、降低交易成本，提高供应链成员间的交易效率
5、创造顾客化产品和服务，提供一揽子解决方案，为顾客创造价值。
6、增强平衡供需关系。
（二）供应链管理的发展阶段
1、传统物流管理阶段：集合了运输和仓储两大职能。
2、现代物流阶段：增加了制造、采购和订货管理职能，辅以EDI、世界范围的通信和高性能计算机
的应用。
3、同步一体化供应链阶段：在原有供应链两端分别增加了供应商和顾客。
一体化供应链涵盖了信息流、物流和资金流的管理。
（三）供应链管理的成功因素
1、关注顾客。
始终把最终顾客的需要和期望视为最重要的，并尽力识别和理解最终顾客的需要
和期望，作为决策的主要依据。
2、先进信息技术的应用。
3、绩效定量管理。
4、跨职能团队，来自相关职能部门的团队紧密协作可以消除往常的组织界限并发现有益于整个
供应链的改进。
5、关注人力资源和动态组织，消除了人与人、部门与部门的框架，实现了整个供应链的协作。
6、对变化的环境做出快速反应，设计柔性供应链。
（四）提高供应链绩效的途径
1、减少供应商数量。
2、精减顾客。
3、在客户办公室派驻代表。
4、与供应商和顾客共享详细的信息。
5、供应商的早期参与，在新产品开发阶段，供应商的参与可显著缩短开发时间。
6、选择一个供应商负责协调。
7、制订利益共享计划。
8、通过客户和供应商进行竞争。
9、竞争对手合作。
二、供应商选择
在组织与供应商的关系中，存在两种典型的关系模式：传统的竞争关系；合作伙伴关系，或者叫互利共赢关系（Win-Win）。
这两种模式的特征有所不同。
1、竞争关系模式表现为价格驱动，有以下特征：
（1）组织同时与多家供应商供货，通过供应商之间的竞争获得价格好处，同时也有利于保证供货的连续性；
（2）组织通过在供应商之间分配采购数量对供货商加以控制；
（3）组织与供应商保持的是一种短期合同关系、稳定性较差；
（4）组织与供应商的信息交流少；
（5）供应商的选择范围大多限于投标评估。
2、合作伙伴关系是一种互赢的关系，强调在合作的供应商和制造商之间共同分享信息，通过合作和协商协调相互的行为，达到互利共赢的目的，有以下特征。
（1）组织对供应商给予技术支持，帮助供应商降低成本、改进质量、缩短产品开发周期。
（2）供应商参与制造商的早期新产品开发；
（3）通过建立相互信任的关系提高效率，降低交易／管理成本；
（4）长期的稳定的紧密合作取代短期的合同；
（5）较多的信息交流与信息共享；
（6）主动地寻求优秀的供应商。
ISO9000：2000提出的八项质量管理原则之一的“互利的供方关系”就是要求企业与供应商建立一种合作性关系。
（二）、供应商选择的质量控制
1、建立潜在的供方档案
2、调查供应商的基本情况
1、评审供应商的质量管理体系
2、样本鉴定与验审
3、供应商的确定
递交资料
合格
定点审批
合
格
在供应商的选择过程中，企业应遵循高质量、低价格、重合同、守信用、管理好、距离近的原则，一般应注意综合考虑价格和质量损失，避免简单采用比价采购给企业带来的质量风险。
三、供应商管理的契约要求
1、契约内容与标准、法规和企业制度的统一性；
2、契约内容的实效性；契约的可操作性；
3、契约的激励性；规定奖惩性条款；
4、契约的公正公平性
契约内容应涵盖从产品开发、试制、检验、包装运送到不合格品处理、售后服务的全过程。
契约可包含多个层次：供货合同、质量保证协议、售后服务协议等。
四、供应商的质量控制
（一）进货检验控制
（二）产品质量监督
五、供应商的业绩评定与动态管理
（一）供应商的业绩评审
1、不合格评分法：根据供应商提供不合格品对企业产成品的影响程度定期进行不合格评定。
例：致命不合格5分、严重不合格3分，轻微不合格1分，定期对供应商的不合格总分进行统计，据此对供应商进行等级评定，并将评定结果及时通知供应商这种方法操作简单，节省人力，但评价指标偏少，无法反映供应商的综合业绩水平。
2、综合评分法：质量管理部门不但要收集每一供应商的月度投入使用合格率，而且应定期调查供应部门
和销售部门的主管理，对该供应商的质量稳定性、售后服务水平和供货及时性、供货量的保证能力进行综合评价。
这种评价方法可比较全面准确地反映供应商的综合实力。
但由于此种方法耗时费力，所以只适用于进行较长周期的评定，如年终评定。
（二）供应商动态分级管理
根据供应商的业绩记录，定期对所有供应商进行动态分级评定，将所有供应商划分为A、B、C、D 四类，A为优秀供应商、B类为良好供应商、C类为合格供应商、D类为不合格供应商，应予淘汰。
对各
类供应商的管理可以结合企业的供应商定点个数来区别对待。
对供应商的质量控制需要遵循互利共赢的原则，来选择优秀供应商，通过契约来确立和维持互利共赢的关系，通过质量验证来保证契约的落实，通过合理的责任分担来保护双方的利益，通过业绩评定和动态管理增强与优秀供应商的互得共赢关系。