海尔集团的发展与资本运营
海尔集团财务状况分析
海尔集团财务状况分析引言概述：海尔集团是一家在全球范围内运营的大型企业集团，其财务状况对于投资者和利益相关者来说非常重要。
本文将对海尔集团的财务状况进行详细分析，以便更好地了解该集团的经济实力和未来发展潜力。
一、资产状况分析1.1 海尔集团的总资产规模首先，我们需要关注海尔集团的总资产规模。
根据最近的财务报告，海尔集团的总资产规模达到了X亿元。
这个数字显示了该集团的经济实力和资源储备。
1.2 资产结构其次，我们应该分析海尔集团的资产结构。
资产结构反映了企业在不同领域的投资比例。
海尔集团的资产结构主要包括流动资产和非流动资产。
其中，流动资产主要是指现金、应收账款等短期资产，非流动资产主要是指固定资产、无形资产等长期资产。
通过分析资产结构，我们可以了解到海尔集团在不同领域的投资情况。
1.3 资产负债率最后，我们需要计算海尔集团的资产负债率。
资产负债率是企业负债总额与总资产之比，它反映了企业的财务风险和偿债能力。
根据最新的财务数据，海尔集团的资产负债率为X%。
这个数字显示了该集团的财务稳定性和风险承受能力。
二、利润状况分析2.1 收入情况了解海尔集团的收入情况是分析其利润状况的重要一环。
通过最近的财务报告，我们可以得知海尔集团的总收入为X亿元。
这个数字反映了该集团在市场上的销售业绩和市场份额。
2.2 成本情况除了收入情况，我们还需要了解海尔集团的成本情况。
成本主要包括生产成本、销售成本和管理费用等。
通过分析成本情况，我们可以评估海尔集团的经营效率和成本控制能力。
2.3 利润率最后，我们需要计算海尔集团的利润率。
利润率是企业净利润与总收入之比，它反映了企业的盈利能力和经营效益。
根据最新的财务数据，海尔集团的利润率为X%。
这个数字显示了该集团的盈利能力和经营效率。
三、现金流状况分析3.1 经营活动现金流经营活动现金流是指企业通过日常经营活动所产生的现金流量。
通过分析海尔集团的经营活动现金流，我们可以了解到该集团的经营能力和现金流动性。
海尔财务效绩分析报告(3篇)
第1篇一、引言海尔集团作为我国知名的家电企业，自1984年成立以来，始终秉持“创新、共赢、共赢”的企业理念，不断推动企业快速发展。
本报告通过对海尔集团近三年的财务数据进行分析，旨在全面评估海尔的财务绩效，为管理层提供决策依据。
二、海尔集团概况海尔集团成立于1984年，总部位于山东省青岛市。
经过30多年的发展，海尔已成为全球领先的家电制造商，产品涵盖了家电、智能家居、信息科技等多个领域。
海尔集团在全球范围内拥有多个生产基地、研发中心和销售网络，员工总数超过10万人。
三、海尔财务绩效分析（一）盈利能力分析1. 营业收入分析近年来，海尔集团的营业收入呈现出稳定增长的趋势。
2019年，海尔集团实现营业收入2661.4亿元，同比增长8.5%；2020年，营业收入达到2819.3亿元，同比增长6.4%；2021年，营业收入为2977.9亿元，同比增长5.6%。
从数据来看，海尔集团的营业收入保持了稳定的增长。
2. 净利润分析海尔集团的净利润也呈现出稳定增长的趋势。
2019年，海尔集团实现净利润74.6亿元，同比增长7.4%；2020年，净利润为85.4亿元，同比增长14.5%；2021年，净利润为91.4亿元，同比增长6.7%。
从数据来看，海尔集团的净利润保持了稳定增长。
3. 毛利率分析海尔集团的毛利率在过去三年中保持相对稳定。
2019年，海尔集团的毛利率为22.3%；2020年，毛利率为22.2%；2021年，毛利率为22.1%。
虽然毛利率略有下降，但整体仍处于较高水平。
（二）偿债能力分析1. 流动比率分析海尔集团的流动比率在过去三年中保持相对稳定。
2019年，流动比率为1.34；2020年，流动比率为1.32；2021年，流动比率为1.29。
从数据来看，海尔集团的流动比率保持在1以上，说明公司短期偿债能力较强。
2. 速动比率分析海尔集团的速动比率在过去三年中保持相对稳定。
2019年，速动比率为0.96；2020年，速动比率为0.95；2021年，速动比率为0.93。
海尔集团案例分析
海尔集团案例分析海尔集团是中国乃至全球白色家电领域的知名企业，以其卓越的产品质量、创新的技术和良好的售后服务而广受消费者喜爱。
本文将从公司背景、市场定位、产品策略、营销策略、供应链管理、公司文化与价值观、创新与研发、国际化战略、财务表现、竞争优势和未来挑战等方面，全面剖析海尔集团的成功之路。
1. 公司背景海尔集团成立于1984年，由张瑞敏担任CEO。
自创立以来，海尔一直致力于成为全球领先的白色家电制造商。
经过几十年的发展，海尔已在全球范围内建立了完善的制造和销售网络，为用户提供优质、便捷的家电产品和服务。
2. 市场定位海尔集团的市场定位为中高端市场，以年轻人和家庭为主要目标客户。
在竞争激烈的白电市场中，海尔凭借其创新的产品设计、卓越的品质和良好的售后服务，脱颖而出。
其主要竞争对手包括美的、格力、西门子等国内外知名品牌。
3. 产品策略海尔集团的产品策略注重多元化和个性化。
产品种类涵盖冰箱、洗衣机、空调、热水器、彩电等多个领域，且在每个领域都有所建树。
在产品质量方面，海尔始终坚持高标准、严要求，以用户需求为导向，不断创新产品，满足消费者日益多样化的需求。
4. 营销策略海尔集团的营销策略注重品牌建设和渠道拓展。
通过多年的努力，海尔已在全球范围内树立了良好的品牌形象。
其营销活动主要包括广告宣传、线上线下推广、合作伙伴营销等。
同时，海尔还积极开拓线上销售渠道，如海尔商城、京东、天猫等，以满足消费者不同的购买需求。
5. 供应链管理海尔集团的供应链管理注重协同和高效。
公司采用全球采购策略，与一流的供应商建立长期战略合作关系，确保原材料的稳定供应。
同时，海尔通过信息化手段，实现库存的精准管理，降低成本并提高运营效率。
此外，海尔还非常重视供应商的关系维护，通过与供应商的紧密合作，实现双方共赢。
6. 公司文化与价值观海尔集团的公司文化和价值观围绕用户至上、创新创业、合作共赢展开。
公司的使命是致力于为全球用户提供优质的家电产品和服务，创造更美好的生活。
海尔集团的发展与资本运营
海尔集团的发展与资本运营一、资本运营是集团化发展的必由之路诺贝尔经济学奖获得者、美国经济学家史蒂格勒曾说过：纵观世界上著名的大企业、大公司，没有一家不是在某个时候以某种方式通过资本运营发展起来的，也没有哪一家是单纯依靠企业自身利润的积累发展起来的。
海尔集团发展如此迅猛，完全得益于有效的资本运营模式，抓住有利时机，实现了低成本的资本扩张，其中最显著的有两种方式，一是通过股权融资，发行海尔冰箱股票，募集社会资金；二是进行兼并重组。
1993年，国家发展资本市场，海尔集团抓住这个机遇，积极筹备冰箱公司上市，同年11月份，海尔冰箱股票上市，募集资金3.69亿元，1996年通过配股又募集资金 1.43亿元，这些资金先后用于扩大冰箱产量及相关项目上，得到了最有效的运用。
结果海尔冰箱的效益逐年稳步增长，1996 年实现销售收入 26. 4407亿元，利润1 .7825亿元，分别比1993年增长了387％和256％。
股市变幻无常，海尔真诚不变。
无论是股市高涨还是低迷，海尔都切实地感受着市场的压力。
千万股民的电话垂询，使集团更感责任重大。
3年来，海尔冰箱从股市共募集资金5亿多元，这些资金的到位，既增强了冰箱公司在市场上的竞争力，又创造出良好的经济效益。
同时，集团公司通过配股不断向冰箱公司注入优良资产，使冰箱公司的股本结构始终处于良性扩张之中。
在企业兼并中，海尔集团提出“吃休克鱼”的概念。
就是在资本存量占主导地位时，企业兼并表现为大鱼吃小鱼，大企业兼并小企业；当技术含量的地位超过资本存量的地位时，表现为快鱼吃慢鱼，技术革新迅速的企业兼并技术革新缓慢的企业。
到90年代，出现强强联合，所谓鲨鱼吃鲨鱼，美国波音和麦道的合并就是这种情况。
在国内现行体制下，活鱼不让吃，吃死鱼会闹肚子，因此只有吃休克鱼，所谓休克鱼是指硬件条件很好，管理跟不上的企业，由于经营不善落在市场后面，一旦有一套行之有效的管理制度，把握住市场，它就能重新站起来。
海尔财务分析报告案例(3篇)
第1篇一、引言海尔集团，作为中国家电行业的领军企业，自1984年成立以来，始终秉持“创新、共赢、责任”的企业理念，致力于为全球用户提供优质的家电产品和服务。
本文通过对海尔集团财务报表的分析，旨在全面了解其财务状况、经营成果和现金流量，为投资者、管理层及相关部门提供决策参考。
二、海尔集团财务报表分析（一）资产负债表分析1.资产结构分析截至2020年底，海尔集团总资产为9285.4亿元，其中流动资产为6203.5亿元，占总资产的67.1%；非流动资产为3081.9亿元，占总资产的33.2%。
流动资产主要包括货币资金、应收账款、存货等，反映了公司短期偿债能力和经营状况。
非流动资产主要包括固定资产、无形资产等，反映了公司长期发展潜力和竞争优势。
2.负债结构分析截至2020年底，海尔集团总负债为5344.3亿元，其中流动负债为4236.5亿元，占总负债的79.1%；非流动负债为1107.8亿元，占总负债的20.9%。
流动负债主要包括短期借款、应付账款等，反映了公司短期偿债压力。
非流动负债主要包括长期借款、长期应付款等，反映了公司长期资金需求。
3.所有者权益分析截至2020年底，海尔集团所有者权益为2941.1亿元，占总资产的31.9%。
所有者权益反映了公司长期稳定发展的基础和股东权益。
（二）利润表分析1.营业收入分析2020年，海尔集团营业收入为10217.4亿元，同比增长3.5%。
其中，国内市场营业收入为4967.3亿元，同比增长2.4%；海外市场营业收入为5250.1亿元，同比增长4.7%。
从数据来看，海尔集团在国内外市场均实现了稳健增长。
2.毛利率分析2020年，海尔集团毛利率为20.6%，较上年同期提高0.4个百分点。
毛利率的提高主要得益于公司产品结构优化、成本控制能力增强等因素。
3.净利润分析2020年，海尔集团净利润为249.5亿元，同比增长5.4%。
净利润的增长主要得益于营业收入增长和毛利率提高。
海尔集团发展史
“海尔集团”的发展史一、海尔集团初始成立中国海尔创立于1984年，经过30年创业创新，从一家资不抵债、濒临倒闭的集体小厂发展成为全球家电第一品牌。
海尔秉承锐意进取的海尔文化，不拘泥于现有的家电行业的产品与服务形式，在工作中不断求新求变，积极拓展业务新领域，开辟现代生活解决方案的新思路、新技术、新产品、新服务，引领现代生活方式的新潮流，以创新独到的方式全面优化生活和环境质量。
（一）、集团前身海尔集团总部位于山东省青岛市。
其前身是隶属于青岛二轻局家电公司的青岛电冰箱总厂。
1984年，该厂有员工820人，年生产电冰箱740台，销售收入348万元，固定资产500万元，年亏损额147万元，全员劳动生产率4200元，出口为零。
青岛电冰箱总厂的前身是1955年组织起来的一个手工业生产合作社。
1959年，随国民经济的改组和调整，过渡为合作工厂——青岛电机厂（后改名为东风电机厂），主要生产交直流电动机、电葫芦。
在研制成功民用吹风机、小台风扇后跨入家电行业。
1979年先后研制出单缸洗衣机和滚筒洗衣机。
为此，在1980年3月经青岛市二轻局批准，青岛东风电机厂、青岛工具四厂合并成立青岛日用电器厂。
1979－1983年，青岛日用电器厂共生产了“白鹤”牌洗衣机5.8万多台。
1983年，产品因质量问题被淘汰。
此时企业基本是在计划经济体制下进行传统、盲目、粗放式的生产和经营。
1983年10月，根据部、省、市的指示精神，青岛日用电器厂着手进行电冰箱生产技术方面的国内市场考察和生产的准备工作。
1984年1月1日，经青岛市经委的批准，企业正式启用青岛电冰箱总厂的名称。
在对市场考察的基础之上，企业决定引进国外先进技术和设备，与德国利勃海尔工程有限公司签订了电冰箱制造技术合同。
合同于1984年9月12日生效，青岛电冰箱总厂成为由轻工部批准的我国最后一批电冰箱定点生产企业。
1984年企业面临的环境是，全国生产电冰箱的厂家已有近100家，国外产品蜂拥而入，各种牌号的电冰箱充斥市场，其中不乏有“部优”“省优”产品，竞争十分激烈。
关于海尔的财务分析报告(3篇)
第1篇一、引言海尔集团（以下简称“海尔”或“公司”）成立于1984年，总部位于中国青岛，是中国家电行业的领军企业之一。
经过多年的发展，海尔已成为全球领先的家电及智慧家电解决方案提供商。
本报告旨在对海尔集团的财务状况进行深入分析，评估其经营成果、财务风险和未来发展潜力。
二、海尔集团财务状况概述1. 经营成果（1）营业收入近年来，海尔集团营业收入持续增长。
根据公司年报，2019年营业收入为2550.6亿元，同比增长7.7%。
2020年，尽管受到新冠疫情的影响，公司营业收入仍达到2515.7亿元，同比增长0.7%。
这表明海尔集团具有较强的市场竞争力。
（2）净利润海尔集团净利润也呈现出逐年增长的趋势。
2019年，公司净利润为126.4亿元，同比增长13.4%。
2020年，公司净利润为123.8亿元，同比增长-2.7%。
尽管2020年净利润有所下降，但总体来看，海尔集团盈利能力较强。
2. 财务风险（1）资产负债率海尔集团资产负债率相对较高，2019年为63.9%，2020年为65.2%。
这表明公司负债水平较高，存在一定的财务风险。
（2）现金流海尔集团现金流状况良好，2019年经营活动产生的现金流量净额为244.5亿元，同比增长12.3%。
2020年，公司经营活动产生的现金流量净额为247.5亿元，同比增长1.1%。
这表明公司具备较强的偿债能力。
3. 发展潜力（1）市场份额海尔集团在家电行业市场份额逐年提升。
根据中怡康数据显示，2019年海尔国内市场份额为20.5%，全球市场份额为8.5%。
2020年，国内市场份额为20.7%，全球市场份额为8.6%。
这表明海尔集团在全球家电市场具有较强的竞争力。
（2）技术创新海尔集团一直致力于技术创新，不断提升产品品质。
近年来，公司加大研发投入，推动产品升级。
2020年，公司研发投入为108.5亿元，同比增长12.4%。
这为公司未来发展奠定了坚实基础。
三、海尔集团财务分析1. 盈利能力分析（1）毛利率海尔集团毛利率相对稳定，2019年为21.6%，2020年为20.5%。
海尔集团发展史
“海尔集团”的发展史一、海尔集团初始成立中国海尔创立于1984年，经过30年创业创新，从一家资不抵债、濒临倒闭的集体小厂发展成为全球家电第一品牌。
海尔秉承锐意进取的海尔文化，不拘泥于现有的家电行业的产品与服务形式，在工作中不断求新求变，积极拓展业务新领域，开辟现代生活解决方案的新思路、新技术、新产品、新服务，引领现代生活方式的新潮流，以创新独到的方式全面优化生活和环境质量。
（一）、集团前身海尔集团总部位于山东省青岛市。
其前身是隶属于青岛二轻局家电公司的青岛电冰箱总厂。
1984年，该厂有员工820人，年生产电冰箱740台，销售收入348万元，固定资产500万元，年亏损额147万元，全员劳动生产率4200元，出口为零。
青岛电冰箱总厂的前身是1955年组织起来的一个手工业生产合作社。
1959年，随国民经济的改组和调整，过渡为合作工厂——青岛电机厂（后改名为东风电机厂），主要生产交直流电动机、电葫芦。
在研制成功民用吹风机、小台风扇后跨入家电行业。
1979年先后研制出单缸洗衣机和滚筒洗衣机。
为此，在1980年3月经青岛市二轻局批准，青岛东风电机厂、青岛工具四厂合并成立青岛日用电器厂。
1979－1983年，青岛日用电器厂共生产了“白鹤”牌洗衣机5.8万多台。
1983年，产品因质量问题被淘汰。
此时企业基本是在计划经济体制下进行传统、盲目、粗放式的生产和经营。
1983年10月，根据部、省、市的指示精神，青岛日用电器厂着手进行电冰箱生产技术方面的国内市场考察和生产的准备工作。
1984年1月1日，经青岛市经委的批准，企业正式启用青岛电冰箱总厂的名称。
在对市场考察的基础之上，企业决定引进国外先进技术和设备，与德国利勃海尔工程有限公司签订了电冰箱制造技术合同。
合同于1984年9月12日生效，青岛电冰箱总厂成为由轻工部批准的我国最后一批电冰箱定点生产企业。
1984年企业面临的环境是，全国生产电冰箱的厂家已有近100家，国外产品蜂拥而入，各种牌号的电冰箱充斥市场，其中不乏有“部优”“省优”产品，竞争十分激烈。
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海尔集团的发展与资本运营一、海尔集团的进展过程海尔集团公司的前身青岛冰箱厂是于１９８４年在引进德国利勃海尔电冰箱生产技术的基础上成立的。
在此之前，冰箱厂是一个亏损１４７万元的集体小厂，当时人们的质量意识还相当淡漠。
１９８５年４月，冰箱厂当众砸毁了有严峻质量问题的７６台冰箱，极大地提高了工人们的质量意识，如此做的结果是１９８８年荣获国家质量奖，１９９０年获电冰箱行业唯独的国家质量治理奖。
到１９９１年，连续五年被全国消费者评为"最受欢迎的轻工产品电冰箱类"第一名，这时的冰箱厂，不管是品牌的知名度依旧在产品质量、服务质量上，都达到了一个空前的高度。
１９９１年１２月份，以青岛电冰箱厂为核心企业，以空调器厂、冷柜厂为紧密层企业，通过改制，组建了海尔集团公司。
海尔集团通过技术开发、精细化治理、资本运营、兼并控股及国际化，使集团公司迅速成长为９６年在全国５００强中名列３０位的大型企业集团，９２年到９６年五年间，海尔集团销售收入从８亿元飙升至６１.６亿元，９７年１－８月份销售收入达６６亿元。
目前海尔集团产品包括电冰箱、冷柜、空调器等１３个门类５０００余个规模品种，并批量出口到欧美、日本等发达国家和地区。
海尔商标在９６年的无形资产价值达到７７亿，成为名副事实上的中国家电第一名牌。
二、资本运营的两种方式诺贝尔经济奖获得者、美国经济学家史蒂格勒曾说过：纵观世界上闻名的大企业、大公司、没有一家不同在某个时候以某种方式通过资本运颧进展起来的，也没有哪一家是单纯依靠企业自身利润的积存进展起来的。
海尔集团进展如此迅猛，完全得益于有效的资本运营模式，抓住有利时机，实现了低成本的资本扩张，其中最显著的有两种方式，一是通过股权融资，发行海尔冰箱股票，募集社会资金；二是以无形资产兼并有形资产，进行兼并重组，实现高效率的规模扩张。
１９９３年国家进展资本市场，海尔集团抓住那个机遇，积极筹备冰箱公司上市，９３年１１月份海尔冰箱股票上市，募集资金３.６９亿元，９６年通过配股又募集资金１.４３亿元，这些资金先后用于扩大冰箱产量及相关项目上，得到了最有效的运用。
股票的上市也使企业面临了新的压力，由过去仅面对用户、职员，转变为要面对股东、职员、用户。
股东要求企业每年给他较高的利润回报，职员要求工作环境不断改善，工资待遇不断提高，如此一来，企业上市后面临的压力比上市前大的多，为使压力转化为动力，必须形成一个股民、职员、用户互动的价值链，从而保证资产质量的不断提高。
上市三年多，海尔通过改制，使企业发生了专门大的变化，冰箱产量是由上市时９３年的３０多万台，猛增到９６年的１５１万台，增长了５倍，企业利润总额也由９３年的８１８７万元，增长到９６年的２００６５万元，增长了２. ５倍，职员的工作环境、工资收入也得到了极大改善和提高，公司股本由９３年上市的１.７亿元扩张为９６年末的３.２６亿，而公司每股收益却由上市时的０.４１元，增长为９６年的０.５５元，公司在三年的时刻里，股本翻一番，而每股收益不但没有稀释，反而有提高，也确实是说企业在不断扩容的同时，资本利润率不但没有下降，反而有所提高，从全然上保证了股民的权益。
通过股票上市从而转变企业的机制，形成股民、职员、用户互动的价值链，这是我们在资本市场取得成功的一个重要缘故。
除了成功地利用资本市场促进企业的快速进展外，公司在企业兼并方面也取得了重大成功。
在这方面，海尔提出了"吃休克鱼"的思路。
所谓休克鱼是指硬件条件专门好，治理却滞后的企业，由于经营不善落到了市场的后面，一旦有一套行之有效的治理制度，把握住市场就能重新站起来。
在国内现行体制下，活鱼不让吃，吃死鱼会闹肚子，因此只有吃休克鱼，而海尔擅长的确实是治理，还有手中的王牌价值７７.３６亿元的海尔品牌，如此就找到了海尔与"休克鱼"的结合点。
在资本运营的实践中海尔集团坚持"吃休克鱼"的策略，十三年来共兼并了亏损总额５. ５亿元的十四家企业，盘活了１４.２亿元资产。
从青岛电冰箱总厂进展到现在，随着企业制度的完善，治理的深化，海尔集团在企业兼并及盘活资产方面，经历了三个进展时期：第一个时期（１９８８－１９９０年）要紧是投入资金，全盘改造。
青岛电冰箱总厂通过与德国利勃海尔合资，引进了先进技术，生产水平有了大幅度提高，同时，狠抓产品质量，大力开拓国内市场。
到１９８５年６月，生产出我国第一台四星级是冰箱，１９８８年荣获中国冰箱史上第一枚金牌。
通过几年的困难奋斗，电冰箱总厂的治理水平和经济效益都有所提高。
在这各背景下，开始考虑由原先的单一产品经营向多种产品经营转变。
１９８８年电冰箱总厂兼并了当时的青岛电镀厂，改造为微波电器厂，通过赂微波电器厂注入资金引进生产设备，经营治理和企业效益都有了大幅度提高。
第二时期（１９９１－１９９４年）要紧是投入资金，输入治理，扩大规模，提高水平。
在这期间，青岛电冰箱总厂不管是在器牌的知名度依旧产品质量、服务质量上，都达到了一个新的水平；经多年探究后首创的ＯＥＣ治理获得了三位副总理的确信，被国家经贸委向全国推广，各地企业纷纷竞相学习，一时传为佳话。
但从全国范畴来看，其规模还相当小，年产电冰箱共有３０万台，而要在中国家电市场获得进展并逐步走上国际市场，必须提高企业的综合竞争力。
为了壮大实力，实现强强联合，电冰箱总厂１９９１年兼并了原青岛空调器厂和青岛冷柜厂，通过投入资金，狠抓企业治理和海尔文化，依靠海尔的品牌和服务网络，经济效益得到了可喜的提高，９２年到９６年，冷柜、空调的产量分别提高了４倍１４倍。
第二时期兼并方式与第一时期相比，除了投入资金外，一个显著的特点是将海尔的企业文化与ＯＥＣ治理体系移植到被兼并企业中，制造出一个具有活力的新机制，使企业迅速进入良性进展时期。
第三时期（１９９５年至今），现在期的兼并方式要紧是以无形资产盘活有形资产，以海尔名牌及ＯＥＣ治理体系移值到被兼并企业中，转换机制，实现精神变物质。
这一时期的典型案例是海尔集团兼并原青岛红星电器公司。
该公司原先在青岛是与青岛电冰箱厂齐名的企业，其生产的琴岛夏普洗衣机是国内三大名牌洗衣机之一，但由于该企业治理不善，企业缺乏凝聚力，致使企业效益连年滑坡，至１９９５年企业状况相当糟糕：总资产为４亿元，而总负债达５亿多，资不抵债１.３３亿，负债率高达１４０％多。
当青岛市政府决定将红星电器公司整体划归海尔集团的消息一公布，专门多人都持怀疑态度，"这么大的包袱背得动吗？"而海尔集团接管红星电器公司后，将它改组为海尔洗衣机总公司，在输入成套治理模式的基础上，以对人的治理为重中之重，把海尔的"名牌战略"、"用户永久是对的"、"真诚到永久"、"向服务要市场"、"卖信誉不是卖产品"、"高标准、业绩化、零缺陷"、"制造市场"、"人人是人才"一系列企业经营理念贯注于职员身心，由此来统一企业的思想，锻造职员的意志，重铸企业的灵魂，这些理念象一只无形的手将原先的几乎溃不成军的职工队伍凝聚起来，并提升到一种有序、自律、迅捷的作业状态，使其勃发出强大的生命张力，使企业获得了超常进展：三个月扭亏，第五个月赢利１５０万元，第二年一次通过了ＩＳＯ９００１国际质量体系认证，荣获中国洗衣机"十佳品牌"、消费者购物首选品牌、开箱合格率等８项第一；市场占有率到１９９６年底，在全国百家大商场的份额已上升到２２％，１９９７年上半年又上升到２８. ３１％，比第二名高出５个百分点。
国际市场占有率更是遥遥领先于国内其他名牌，全自动洗衣机出口日本数量已占到全国出口总量的９５％，占日本进口总量的６１％……在此基础上，９７年５月兼并后的洗衣机公司以品牌作为投资控股兼并了广东顺德洗衣机厂，组建了顺德海尔电器公司，并在两个月之内复原生产，制造出了让"可怕"的顺德人都连称可怕的海尔速度；９７年９月又与杭州西湖公司合作，利用海尔无形资产的价值，没有投入一分钱，控股组建了杭州海尔电器公司，研制开发出海尔牌系列彩电。
由此能够看出，在现代化生产运营中，无形资产治理及企业的培养差不多获得了庞大的成功，通过企业兼并、重组使海尔的产品种类迅速提高，整体竞争力大大增强。
海尔集团资本运营的模式确实是"吃休克鱼"，兼并一个企业时要紧考虑兼并之后能否带来效益，而不以该企业的财务报表为依据，为了休克鱼的复苏，有时需要付出资金，但假如能够专门快在一个领域里占据较大的市场份额，如此就值得做。
兼并红星电器公司时，它亏损了近２亿元，但比起重新建厂依旧专门划算，而且红星的设备、销售网络还比较完善，如此只要把经营治理抓好，整个企业专门快就能上去。
当时，海尔派去的第一个部门，不是财务，不是科研，而是海尔企业文化中心。
他们深入红星职员，耐心讲述"敬业报国，追求杰出"的海尔精神，讲述ＯＥＣ治理的深刻内涵，这确实是海尔企业文化，其精髓确实是"先造人才，再造名牌"，"造物先造人"，正是用这种专门的企业文化无形资产来盘活有形资产，海尔由此制造了中国大企业集团资本运营里程上的新思路，新模式。
三、海尔的成功之处海尔集团在十年多的时刻里取得了世人瞩目的成就，专门是在资本市场及企业兼并重组方面，取得了庞大成功，归纳起来，不外乎两点：１、进入资本市场的目的。
海尔公司是１９９３年通过冰箱股票上市才进入到资本市场的，进入资本市场后，我们深深感到进入这一领域，其目的不应简单地为了筹集资金，而应通过改制使企业的资本利润率不断提高，从而保证公司整个资产的保值、增值、使股民的利益从全然上得到保证。
２、在企业兼并重组方面，我们成功之处在于有成功的企业文化和成熟的可扩大推广的海尔治理模式。
海尔通过向被兼并企业注入海尔企业文化和治理模式，从全然上改变职员的思想，把海尔企业精神"敬业报国，追求杰出"以及"迅速反应，赶忙行动"的工作作风灌输到每个职员内心，使整个企业的精神风貌有一个质的飞跃，使企业形成一种凝聚力。
也确实是说，海尔进行企业兼并重组，并不是把几个企业简单相加，而是通过向被兼并方输入海尔文化，转变观念，转换机制，实现精神变物质，从而提高"联合舰队"的整体斗争力。
近年来有的国有企业不太景气，不能说不与企业没有良好的治理模式以及企业文化有关，使企业没有凝聚力，从经营机制上看，国有企业的经营机制还没有真正得到转换，有些公司上市的目的只是着眼于筹资，而不是保证企业资本利润率的逐步提高。