『原创』应用精益生产存在的误区
实施精益常见误区
实施精益的常见误区
一、精益只是做几个项目
精益就是小打小闹或大打小脑，闹一闹就完事，项目一结束，就都好了，从来不去想“工具、系统、人员”之间的关系。
二、以为只是生产部门、生产车间的事，和其他部门关系
1.缺乏全局观，没有主人翁精神，放任局部优化，改善看似轰轰烈烈，怎么企业整体效益
还是不见起色。
2.领导缺位，乱源部门不闻不问、即使协作也不努力、乱源依旧存在，导致事后救火不断，
精益效果大打折扣，很快失去信心。
三、过去依恋、迷信各大工具
1.为工具而工具，工具都用了，效果却无。
2.忽视工具间的联系、配合性，硬生撕扯开，单工独具使用，事倍功微。
四、生搬硬套，认准南墙撞破头也不会
1.照抄他人，全盘复制，不管实情，导致怨声载道，进而说，大家都不能接受。
2.找到南墙是他人的南墙，那也不管，只管往前冲，撞了还去撞，头破血流二心灰意冷。
3.从来没有灵丹妙药，包治百病。
五、急功近利、大大咧咧
1.着急要成绩，没准备好就硬上，劳民伤财，产生新的乱源，后续问题不断。
2.没预估变革的阻力，冒然全面铺开，追求遍地开花，结果被改革触发的密度大、强度大
的问题打昏、搅乱，失了阵脚、丢了阵地。
3.雨滴、小河、江海的道理都懂，冲起来就顾不上了。
六、只改善不巩固
1.问题解决了，不固化，几天后又反弹，进退进退，让人迷乱。
2.改一个、固一个，再改再固，环环相扣、层层递进。
精益生产管理中六个错误认识
精益生产管理中六个错误认识引言精益生产管理是一种优化生产流程的方法论，它旨在通过最小化浪费、提高生产效率和质量，从而实现生产的持续改进。
然而，在实施精益生产管理过程中，有些公司会因为对其理念的错误理解而导致效果不佳。
本文将介绍精益生产管理中常见的六个错误认识，并提供相应的纠正方法，以帮助企业更好地实施精益生产管理。
错误认识一：只注重成本控制有些公司错误地将精益生产管理理解为仅仅是降低成本的方法。
他们过分关注通过减少资源使用和削减员工数量来实现成本控制。
然而，仅仅只关注成本控制会忽视了其他方面的重要因素，例如质量、交货周期和客户满意度。
纠正方法：正确的精益生产管理理念是平衡成本和质量，注重提高价值流程的流畅度和效率。
企业应该通过减少非价值增加的活动和浪费，优化生产过程，提高产品质量和交付性能，从而实现成本控制的同时增加价值。
错误认识二：流程改进是一次性的有些公司错误地将流程改进视为一次性的项目，一旦实施完成后就不再继续优化流程。
然而，流程改进应该是一个持续不断的过程，需要不断地识别和消除浪费，实现生产过程的持续改进。
纠正方法：企业应该将流程改进纳入日常运营中的例行性工作，建立一个持续改进的文化。
通过定期审核和改进生产流程，识别出潜在的问题和改善机会，并及时采取措施进行改进。
错误认识三：精益是简单且快速的一些公司错误地认为精益生产管理是一种简单而快速的方法，只需要进行一些基本的调整和改变就能立即取得显著的效果。
然而，实施精益生产管理需要全面而深入的理解和投入，它是一个需要长期持续努力的过程。
纠正方法：企业需要有耐心和毅力来面对精益生产管理的挑战。
注重员工的培训和参与，建立一个团队共同推动持续改进的环境和文化。
错误认识四：只关注内部流程一些公司错误地将精益生产管理理解为只关注内部流程的优化，而忽视了供应链的重要性。
然而，供应链的优化对于整体生产效率和质量的提高至关重要。
纠正方法：企业应该与供应商建立紧密的合作关系，共同优化供应链上的流程。
中国企业在运用精益生产管理时的误区
中国企业在运用精益生产管理时的误区精益生产管理是在企业尤其是汽车制造业中普遍被采用的一种管理方式。
熟悉全球汽车业发展历史的人都知道，目前，独占全球汽车业鳌头的通用汽车的发展并不是一帆风顺的。
美国经济在20世纪70年代开始到80年代，发展缓慢，年平均只有1%左右。
尤其表现在制造业上。
许多外国制成品，尤其是日本货进入并迅速占领了美国市场，使美国在1981～1986年间，逆差以平均34.1％的速度上升。
到后来，美国不得不对日本进行了贸易遏制政策。
同时，美国迅速对现状进行了研究，决定向日本的制造业学习，首先突出表现在从80年代中期起由汽车业带头引进日本的精益生产和先进的管理方法，在近十年的时间里，使美国制造业有了飞速的发展。
汽车业在采用了精益生产方式后，小轿车直接成本比日本都低，彻底扭转了落后的趋势，1994年是美国汽车业的转折点，产量和收入都超过了日本。
美国通用在其中就选择了和丰田合资，成立NUMMI。
在合资的过程中，派中高层管理人员去NUMMI学习精益生产方式的精华，并在全球的通用公司中强行推广。
精益生产方式不仅使日本在五六十年代开始腾飞，而且又使美国在90年代能学日本而后赶超日本。
我自己也亲身经历过因为精益生产方式所带来的成就。
1994年，我在NUMMI任生产管理总经理的时候，曾经用精益生产方式主持过四年一度的车型改革，一个改革下来，才动用了通用过去车型改革的十几分之一的成本。
这是美国汽车工业历史上从来没有过的大改进，我也因此受到了日本丰田和美国通用高层领导很高的嘉奖，也因此使我对精益生产方式带有深厚的感情。
其实，中国1981年就引进了精益生产模式。
上海通用汽车就是精益生产在中国成功的为数很少的一个样板。
中国民族汽车也很早就采用了精益生产，但是至今明显见效的很少。
与精益生产在中国的命运相反，在日本、美国，精益生产显示出了其强大的活力。
记得在《精益企业》（《Lean Transformation》）中，作者布鲁斯·A·汉德生和乔·L·拉科分析道：“为什么要实现和达到此（精益转化）目的会如此困难呢？”作者把它们归结为利己主义、个人的日程安排、缺乏理解、办事总盲目墨守于传统方式和过去的做法等几大原因。
精益生产管理常见几大误区
精益生产管理常见几大误区精益生产管理可以使库存量下降，生产周期减短，质量稳定提高，减少浪费，节约生产成本增加企业利润，同时员工士气、企业文化、领导力、生产技术都在实施中得到提升，最终增强企业的竞争力，面对这样的管理方式，不少企业也开始重视。
但在执行的过程中，难免会走弯路，以下精益咨询小编为您整理几个精益生产管理常见的误区，希望能帮到大家。
误区一【精益就是做几个项目】这绝对是对精益的误解。
纵观成功的精益企业，他们与传统企业最大的不同其实不是看板拉动式生产，或是有按灯系统，最大的区别在于企业文化不同。
就如很多人总结的实施精益的三重境界：工具、系统、文化。
企业理念或文化的不同才是企业卓尔不群、基业长青的基础。
误区二【精益只是管理层的事情】很多企业实施精益往往是从培训开始，但企业老板重视的结果是各部门的经理都来参加培训，这类企业认为，改善只是经理们的事情或者项目小组的事情。
其实，精益管理若要持久地成功进行，需要上至董事长，下至扫地阿姨的全体人员参与。
误区三【没有授权】营造持续改善的氛围需要高层管理者切实授权给下属，同时给他们以鼓励。
因为改善不总是马上见效，甚至有可能失败，如果管理层不充分授权，不担当起相应的责任，无疑就不会有员工的积极参与。
误区四【精益就是在生产线实施改善】曾有一位老总邀请精益专家到公司参观，看看能否帮他装配线从直线改成U型，因为他看过别的企业通过装配线的改造大幅度提升了人工效率，参观完后，专家的建议是：需要同时改善仓库管理、来料质量、生产计划等才能成功运转U型生产线，因为精益的成功需要企业中的各个部门，各个功能模块相互配合，同时改善。
误区五【精益是一次性成功的事情】很多企业在实施精益时会定一个量化的目标，比如生产效率的提升或质量的改进，要求实施团队在一定期限内实现，当通过努力实现目标后，大家都会舒一口气，认为可以歇歇了，可是几个月过后，之前取得的成果在慢慢消失，原因很简单，精益不是一次性就能取得成功的，精益是没有最终目的的长征，没有最好，只有更好。
中国制造业对精益生产的5大误区车间精益生产心得体会
中国制造业对精益生产的５大误区车间精益生产心得体会中国制造业在实施精益生产过程中可能存在以下五大误区：1. 忽视文化差异：精益生产强调团队合作、员工参与和持续改进的价值观念。
由于中国制造业的传统管理文化较为官僚主义，可能导致员工对于自主决策和改进的抵触情绪。
因此，适应文化差异并鼓励员工积极参与是成功实施精益生产的重要因素。
2. 过度强调效率：虽然精益生产致力于消除浪费和提高效率，但过度追求效率可能导致忽视产品质量和员工福利。
为了实现可持续的精益生产，企业应该在考虑效率的同时，将产品质量和员工满意度放在同等重要的位置。
3. 缺乏长期战略：精益生产是一项需要长期投入和持续改进的工作。
然而，中国制造业一直以来更注重短期利益，往往难以坚持长期的精益生产实践。
为了避免这种情况，企业应该制定清晰的精益生产战略，并与所有相关方进行沟通和合作。
4. 忽视员工培训：精益生产需要员工具备一定的技能和知识，以便理解和实施精益工具和方法。
然而，中国制造业普遍存在技术工人短缺和培训不足的问题。
为了克服这一问题，企业应该加大对员工的培训投入，提供相关技能和知识的培训机会。
5. 缺乏全面推行：中国制造业在实施精益生产时往往只注重单个车间或项目的改进，而忽视了全面推行的重要性。
精益生产需要在整个企业范围内进行推行，涉及到供应链管理、生产流程、员工培训等多个方面。
因此，企业应该确保全面推行精益生产，以实现持续的改进和竞争优势。
总的来说，对于中国制造业来说，实施精益生产需要克服文化差异、保持长期战略思维、注重员工培训和全面推行，以实现可持续的改进和竞争优势。
中国制造业应用精益生产的六大误区
内部 培训通 知 的时候 可 能没 有 告 之 培训 课 程 ， 发 研
造业 中塑 造 一 个 又 一 个 的 传 奇 经 营 神 话 。 丰 田
ＴＯ ＹＯＴ 公 司的成 功 造 就 了全 球 精 益 生 产 （ ｅ ｎ Ａ Ｌ ａ
Ｐ ｏ ｕ ｔ ｎ 简称 Ｌ ） 学习 的热 潮 ， 国也不 例 外 ， ｒ ｄ ｃｉ ， ｏ Ｐ ， 中
部 的 同事过 来 一 听是 这 个 课 程 ， 身 就 走 ， 为是 转 认
生 产部 门 的事 情 。其 实 我 们 从 精 益 生 产 所 解 决 的 问题 来 看 ， 发 部 是 构 筑 精 益 化 企 业 重 要 的 子 系 研
统、 承担 研究 与 优 化 整 个 制 造 系统 的名 称 叫 “ 益 精
“ 名思 义” 。 顾 了
误 区 三 ： 益 生 产 就 是 Ｉ Ｉｄ ｓ ｉ ｎ ｉｅｒ 精 Ｅ（ｎ ｕｔ ａ Ｅ ｇｎｅ－ ｒｌ
ｉｇ工 业 工 程 ） ｎ
作者 是 ２ ０ ０ ０年 开 始 了解 并 学 习精 益 生 产 ， 触 大 接 量 的企业 在学 习与实施 精 益 过程 中 ， 出现 对精 益 的 理解 的六 大误 区 ， 中有 认 识 的误 区 、 术 理 解 误 其 技
瓶 颈 。然 后“ 业 中的工 业 ” 车 企业 ， 工 汽 以丰 田公 司
低成 本 的一 种 企业构 筑 的新 型生产 模式 。 误 区二 ： 益 生产 是 生产 部 门的工作 精
一
般有 的企 业培 训《 益生 产 》 人 资部 在 发 布 精 ，
为 代表 的 日系公 司异军 突起 ， 迅速 发 展并 在 全球 制
与 到 公 司 管 理 中来 。在 生 产 和 办 公 区域 ， 置 建 设
精益生产推进过程中应该避免的误区
精益生产推进过程中应该避免的误区人们开始精益企业转型时会犯很多种错误。
有趣的是，很多错误尽管不完全相同，但确实与企业创立之初时所犯的错误非常相似。
也有可能这些错误是普遍的，并非仅适用于精益转型或企业创立之初。
1、启动时缺乏专业指导。
如果有其他领域的知识及经验，在此基础上就很容易实现可持续的企业转型。
很多企业或者领域在进行精益转型的各个阶段并没有重视它。
请寻求帮助(如上面的按钮)，例如您可以参观一间先进工厂或者花点时间向一位有精益转型经验的人学习。
2、从多方向寻找建议。
如果您总是在阅读、寻找、参加讲座，直到彻底"明白了"或者感觉有信心才开始，这是一个易犯并极具破坏性的习惯。
假设您的企业里允许为了学习而犯一些可控的错误，那么请大胆尝试吧。
验证一个想法是否正确的最佳办法是立即付诸实施，在真实的环境中验证它。
通常情况下，在测试现场工作的人会告诉您，为什么结果是无效或者你需要怎样做才能使其变得有效。
3、关注于培训或者解决方案而忽略了沟通。
精益推动者的通常是工程师、运营或者人力管理背景的人员。
很少人来自于市场、营销或者公共沟通领域。
前者更关注于解决方案及培训，而后者更擅长沟通及说服。
在变革过程中两者是同等重要的。
就如同研发团队及市场团队的关系一样；前者会尝试他们认为市场会接受的创意，后者会培养市场需求但也会把客户的声音转达给研发团队。
4、缺乏与客户的沟通。
你的变革会对客户产生影响吗？会在客户评价你们的指标，如交付、品质或者价格上产生显著变化吗？客户有没有精益方面的专家及经验可以给予你们帮助的？客户有没有计划改变订单数量或者组合？这些都可以作为你们变革的主要关注点，例如有新的生产线设计或者订单剧烈变化的需求吗？价值流分析时一个巨大的浪费就是"列出了我们认为客户关心的方面"，而事实上是与真实的客户价值观不相符合的。
5、预算不足。
很多的精益变革过分遵循"不花钱，不增加面积，没有借口"的原则。
干货｜精益生产管理六大陷阱
干货｜精益生产管理六大陷阱精益生产管理六大陷阱近些年，很多公司开始学习精益生产管理，许多公司甚至将精益生产管理的执行升高到决策公司危亡的高度，但是成功的寥寥无几。
依据过去的经验，小结出几大精益生产管理陷阱，你的公司碰到了好多个?精益生产管理六大陷阱——天行健咨询陷阱之首：精益生产管理就是做几个项目持这类见解的大有人在。
在导进精益生产时，绝大多数公司最开始的整体规划就是说做两三个精益生产改进新项目。
这絕對是对精益生产的误会。
纵览取得成功的精益生产公司，她们与传统式公司较大的不一样我觉得并不是管理看板拉动式生产制造，有按灯系统软件等，较大的差别取决于公司文化不一样。
就如许多人小结的执行精益生产的双重人生境界：小工具，系统软件，文化艺术，企业文化理念或文化艺术的不一样算是公司卓尔不群，伟业向阳的基本。
陷阱第二：精益生产管理仅仅高管的事许多公司执行精益生产管理是以培训开始的。
老总高度重视的結果是各单位的主管和都来报名参加培训。
但应当让职工也报名参加，最少让第一线的工班长报名参加时，主管们的反映是要是主管们明白了就可以了。
相近的状况是广泛的，觉得改进仅仅主管们的事儿或是是新项目工作组的事儿。
我觉得长久地精益生产改进取得成功必须从老总到打扫的大姐等全体人员的参加。
陷阱之三：沒有授权一间几千名职工的装配线型公司的生产制造主管曾埋怨说，老总每一次汇报工作都是提及要持续改进，他再把有关的规定向他的下属主管们转达，但是大伙儿也没有哪些行动。
其最本质的缘故取决于授权不足。
陷阱之四：精益生产管理就是在生产线实施改善曾有位老板期待能帮他把装配流水线从平行线改为U型，由于他看了其他公司根据装配流水线的更新改造大幅地提高了人工效率。
提议是：必须一起改进仓储管理，来料品质，生产规划等能够取得成功的运行U型生产流水线。
听后提议后，他诧异十分。
他只见到了他人精益生产取得成功的部分罢了。
精益生产的取得成功必须公司中的每个部门，每个程序模块的相互配合，一起改进。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
应用精益生产存在的误区
丰田TOYOTA公司的成功造就了全球精益生产(LeanProduction，简称LP)，学习的热潮，中国也不例外，20世纪末开始，大江南北掀起一个又一个的精益学习与实施浪潮，企业制造生产言必称“精益生产”，但笔者在接触大量的企业在学习与实施精益过程中，却出现了对精益生产理解的误区，有哪些误区呢？
随着市场竞争的加剧，多批量、少品种的客户需求越来越使制造业面临难以为继的发展与经营瓶颈。
然后“工业中的工业”汽车企业，以丰田公司为代表的日系公司异军突起，迅速发展并在全球制造业中塑造一个又一个的传奇经营神话。
丰田TOYOTA公司的成功造就了全球精益生产(LeanProduction，简称LP)，学习的热潮，中国也不例外，20世纪末开始，大江南北掀起一个又一个的精益学习与实施浪潮，企业制造生产言必称“精益生产”，作者是2000年开始了解并学习精益生产，接触大量的企业在学习与实施精益过程中，出现对精益的理解的六大误区，其中有认识的误区、技术理解误区，也有实施应用误区，在此与各位企业界朋友进行分享：
误区一：精益生产是一种生产技术
我们知道“技术是控制与改造环境的工具”，也就是说技术是一种解决某一类具体问题的方法工具。
而精益生产是一种制造模式(也可以说是制造模型)，它要解决的问题是整个制造系统的优化与构筑，涉及企业战略、设计开发、供应采购、生产制造、销售服务、仓储与配送等企业系统环节。
如果说制造企业是一栋大厦，那么精益生产就是使这个大厦成型的框架结构，而技术就是其中的一堵墙、一根梁而已。
因此，精益生产是采用价值流等分析手段从整体优势出发，发挥系统潜能，实现高效率、低成本的一种企业构筑的新型生产模式。
误区二：精益生产是生产部门的工作
一般有的企业培训《精益生产》，人资部在发布内部培训通知的时候可能没有告之培训课程，研发部的同事过来一听是这个课程，转身就走，认为是生产部门的事情。
其实我们从精益生产所解决的问题来看，研发部是构筑精益化企业重要的子系统、承担研究与优化整个制造系统的名称叫“精益生产”。
所以作者希望以后建议将精益生产叫“精益制造系统LMS ／LPS”可能大家就不会有其他的“顾名思义”了。
误区三：精益生产就是IE(IndustrialEngineering工业工程)
丰田精益的构建与实践者大野耐一先生在丰田模式广受制造业推崇时接受业界询问，是什么工具帮助丰田创造奇迹时，他说：丰田其实没有什么特别的方法，其实就是美国的IE(IndustrialEngi—neering工业工程)，不过我们叫MIE(MoneyIE)。
很多朋友将这句话理解为精益生产就是IE工业工程。
产生在美国的IE确实是精益生产最原始的模型与基础。
但大野耐一结合日本的具体特点(资源匮乏与市场容量小等)，结合供应链与信息技术，将一门纯粹的“边缘技术”演变成一个系统完整、逻辑清晰的制造系统模型，这点是精益生产与IE 的本质区别。
误区四：精益生产就是丰田模式TPS
可以肯定的是，精益生产LP来源于丰田模型，这一点可以从《TheMachineThatChangedTheWorld》里面找到答案，也是两位作者(James和Danie1)经过5年的研究，对比欧美汽车制造系统与日本汽车制造系统后，剔除日本独特的民族文化后，系统总结出来的一种新型生产方式，定义为LeanProducation(中文为：精益生产)。
从其定义的提出与内涵表示我们清楚看到，精益生产LP与丰田模式TPS有很大的区别。
其中的关系就是：LP+TC(丰田文化)一TPS。
也就是说丰田模式只能是丰田公司的精益生产，它附带了丰田独特的企业文化。
显然，假如我们公司要推行丰田模式是难以进行的，因为缺乏丰田文化。
而精益生产是“干货”，无论什么企业不用考虑文化都可以应用这个模式。
当然也有部分企业注意到这个区别，如在江铃汽车，推行精益生产，叫“JPS”，前面的“J”就是取
自“JIANGLING”第一个字母。
误区五：处罚和恐吓是好的管理手段
因为精益生产方式是以人为本，中国是以人为本的国家，和精益生产方式基本观点还是相符的。
员工犯错，最终责任应该是经理负责，而不应该是员工负责。
惩罚和恐吓手段，只能起一点短暂的作用。
从长远看，管理人员要想尽办法帮助员工一起讨论，不再重犯原来的过错，需要鼓励员工对自己的工作和公司的工作大胆发问，提出问题，或表达意见。
同时，培训很重要。
通过培训，不仅能提高员工的工作技能，对公司管理制度的深入了解，加强过失管理的防范意识，而且能从根本上解决员工犯错的概率，消除无法完成指标的顾虑等一切妨碍基层员工工作顺畅的因素。
按照精益生产方式，质量是生产出来非检验出来的原则，上海通用授予每个工人停止生产线的权力，调动每个工人来完善质量管理，一旦发现质量问题，就停止生产线。
及时依靠每个工人做检验员CHINASTANDARDSREVIEW解决质量问题，其损失的成本要远远小于质量缺陷越滚越大带来的成本耗费。
误区六：中国企业不适合全面导入精益生产
中国企业推行精益生产自一汽1978年开始引进开始，发展到今天已经有近30年的历史，在这3O年中中国企业义无返顾地学习与吸收来自日本企业创造了奇迹的技术，但发展到今天没有那个企业可以说推行与发展得不错，可能这种模式也需要一个“汉化”过程。
其实日本丰田推行精益生产也不是1O年、20年发展到今天的成就与地步。
大野耐一在企业推行《KANBAN》管理这个看似很简单的方法，整整用了13年(1942～1955)时间才在丰田初步地认同与贯彻。
这足以看出，颠覆性的模式改变是勇气与意志的一种对决。
而中国企业真正推行精益生产不长，很难用“农夫心态”对待模式改变需要的时间。
企业用3～6个月见效果的做法更是一种“灵丹妙药”与“临渴掘井”的心态，然而这种心态是中国精益化之路最大的障碍。
现在，越来越多的企业发现，精益生产其实是对原有制造理念与模式的重构，坦然面对过程的苦与累，才能取得很好的经济回报与社会效果。
作为企业管理者，应该充分认识到精益生产不。
是一套可以硬性拷贝的工具，而是一种灵活的理念，以及与之相关的一系列可以帮助持续改善的强有力工具，首先大家必须学习这种理念，学习使用这套工具，然后构筑适合公司实际的精益管理系统。