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大型国有企业全面预算管理
大型国有企业全面预算管理引言大型国有企业在运营过程中经常面临复杂的经济环境和管理挑战。
为了确保企业的可持续发展，预算管理成为了一项重要的任务。
本文将介绍大型国有企业全面预算管理的概念、目标和方法，并探讨其在提高企业经营效率和风险管理方面的作用。
1. 概念和定义全面预算管理是指将所有相关的预算流程和活动纳入企业范围内的一种管理方式。
它包括预算的制定、执行和监督等环节，涵盖了财务预算、投资预算、市场预算等各个方面。
全面预算管理旨在通过科学的规划和控制，实现企业财务和经营目标的一致性。
2. 目标和意义大型国有企业全面预算管理的目标是为企业提供一个明确的财务和经营计划，促进资源的合理配置和利用。
它具有以下几个重要意义：2.1 提高经营效率全面预算管理可以帮助企业建立科学的目标管理体系，明确各项指标和责任，促进部门之间的协作和沟通。
通过将预算分解到各个层级，形成明确的工作目标和绩效考核机制，从而提高企业的经营效率。
2.2 加强风险管理全面预算管理可以帮助企业预测和分析风险，建立风险评估和控制机制。
通过制定不同情景下的预算方案和应对措施，企业可以更好地应对外部环境变化和市场风险，降低经营风险。
2.3 改善决策质量全面预算管理提供了决策所需的详细、准确的财务和经营信息，能够为管理层提供科学的依据。
通过与实际情况对比，管理层可以及时发现问题和偏差，做出相应的调整，并为未来的决策提供经验和教训。
3. 方法和流程大型国有企业全面预算管理的流程可以分为以下几个环节：3.1 制定预算计划首先，企业需要制定全面的预算计划，包括财务预算、资本预算和市场预算等。
在制定预算计划时，需要考虑企业的经营目标、战略规划和市场环境，确保预算计划与企业整体战略相一致。
3.2 分解和分配预算一旦确定了预算计划，企业需要将其分解为具体的部门和项目预算。
通过与各个部门和项目经理的沟通和协调，确定各个部门和项目的责任和指标，并分配相应的预算资源。
全面预算管理完整最新PPT课件
民生银行 董文标： 如果一个厂长放下管理工作不做， 整天扎在研究部门摆弄机器或者扎在销 售部门销售产品，那是不务正业。我现 在不管贷款审批，这种工作让专业的技 术人员去做就行了。
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一个寓言：选择方向
有两只蚂蚁想翻越一段墙，寻找墙那头 的食物。一只蚂蚁来到墙脚就毫不犹豫地向 上爬去，可是每当它爬到大半时，就会由于 劳累、疲倦而跌落下来。可是它不气馁，一 次次跌下来，又迅速地调整一下自己，重新 开始向上爬去。另一只蚂蚁观察了一下，决 定绕过墙去。很快地，这只蚂蚁绕过墙来到 食物前，开始享受起来；而另一只蚂蚁还在 不停地跌落下去又重新开始
? 案例：远大空调
2005年8月起，该企业着手由产品供应商向服务 供应商转型，将能源合同管理引入到中央空调行 业，直接为客户提供“冷“和”热”。客户不再 购买空调和支持服务，而把制冷和供热需求“外 包”给远大，按照建筑面积和复杂程度付费，由 此节省了对空调硬件本身的花费。远大则通过运 营与业务模式的创新和过硬的产品构建了难以被 他人复制的竞争优势
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业务模式的创新，与众不同
? 当低交易成本和廉价劳动力这样比较优势 逐渐失去时，中国企业需要重新审视其行 业价值链，找到能够提升其价值创造力的 业务模式
? 案例：神华集团
该集团果断地结束在房地产和航空业的投资，将 精力重新集中到核心业务：即煤炭开采、煤炭发 电和煤炭运输等。业务模式由此从多元化改变为 专业化（中远集团、招商地产等亦是如此）
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第一讲 管理理念
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管理是什么？
管理就是让别人根据你想做的事情把 它办好。
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计划、执行、控制和决策 对上级管理者，计划与控制最重要 计划 → 想做的事情 控制 → 把事情办好
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财务会计与全面预算管理知识学
生产预算反映的是在满足销售需求和期末产成品 存货量的基础上，公司应生产的产品数量。
编制生产预算时，不仅要考虑企业的销售能力，同 时还要考虑预算期初和期末的存货量，因为一般企业通 常都会保持一定的存货储备量，以应付生产和销售的不 确定性。
（2）固定预算缺点： 过于机械呆板，可比性差
（2）弹性预算的优势
在编制调整弹性预算时，考虑了数量 的影响，因此实际数与预算数之间的差异 就没有包含数量的波动。因此，如果管理 人员对数量是不可控的，那么弹性预算就 是一种合适的方法，由此可见，运用弹性 预算可以减少管理人员因数量变动而承担 的风险:
预算范围宽
可比性强
（3）二者差异比较
这两种不同的预算方法差别在于管理人员对 数量的控制能力不一样。如果管理人员对数量具 有某种程度的控制能力时，他才需对数量变动的 影响负责。
对219家美国上市公司进行调查后发现，也 48%的公司在对生产成本进行预算时使用的是弹 性预算，但只有27%的公司在对销售部门、研究 与开发、管理费用进行预算时用的是弹性预算的 方法。这些数据表明了弹性预算在生产部门得到 了广泛的应用。在生产部门中，数量指标是已知 的，而成本将随着数量的就化而就化。
五、全面 预算 的 编制 要点
编制顺序是先编制销售预 算，然后再以“以销定产”的 方法，依次编制生产预算、直 接材料采购预算、直接人工预 算、制造费用预算、销售及管 理费用预算等，同时编制各项 专门决策预算；最后，根据业 务预算和专门决策预算再编制 财务预算。
企业的财务预算是在上述经营预 算和资本支出预算的基础上，按照 一般会计原则和方法编制出来的。
30250
330000 30000 120000 480000
《全面预算管理》PPT课件
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全面预算管理是一种全新管理机制
3、与期终总结相关的业绩评价与奖惩体系 韦尔奇：
“你想做什么，你就量化什么， 你就考核什么”
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预 算 管 理 循 环
公 司 战 略
预算目标
预算编制
薪 酬 计 划
预算考评
预算监控
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· 战略
· 关键战略性价 值驱动因素
战略开发
· CSF的预算控制线 · 波动区域
预算编制的内容包括经营 预算、投资预算和财务预 算。其中经营预算主要是 指对市场、销售、采购计 划等进行预算；投资预算 主要是为固定资产投资、 零购计划等编制预算。而 财务预算更加侧重对企业 盈利能力（损益表）、资 产占用和资本结构（资产 负债 表）、重大投资行为 资本性支出）、流动性 （现金流量表）进行预 算。
资金流 资 本 性 投 资 财 务 收 支
信息流 会 计 系 统 管 理 系 统
人力资源流 人 力 资 源 党 团 工 活 动
全 面 预 算 管 理
业 务 预 算
资 本 投 资 预 算
资 金 预 算
利 润 预 算
工 资 福 利 预 算
管 理 费 用 预 算
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宝钢年度预算制度体系及框架
宝钢年度预算框架
副 总 裁
国内市场部
海外市场部
资金结算中心
空调
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市场经济下的财务分层治理
我是谁 ？
业主、 领队、教练、运动员、裁判员 财务分层管理：
出资者理财、经营者理财、 财务经理理财
管理的定义： 决策未来 ，监控过程，关注结果
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全面预算管理是一种全新管理机制
2、与企业发展战略相配合的战略保障体系
公 司 战 略 战 略 预 算 年 度 预 算
国有企业全面预算管理办法 模版
技术有限公司全面预算管理办法第一章总则第一条为了提升中国xx技术有限公司（以下简称公司）财务管理水平，强化内部控制，防范经营风险，实现经营目标，根据国资委以及xx科技集团公司的有关规定，结合公司实际，制定本办法。
第二条本办法适用于公司本部。
第三条全面预算管理是指公司为加强战略牵引和统筹管理，完善内部控制机制，通过预算对公司整体经营活动和各类资源进行预测、统筹、配臵、控制和考核。
第四条全面预算的内容包括公司经营管理活动的各个方面，是对一定时期内资金的取得和投放、各项收入和支出、经营成果及其分配等所作的具体安排。
第五条全面预算年度自公历1月1日起，至12月31日止。
第二章组织机构及职责第六条公司总经理是全面预算工作的第一责任人，对全面预算管理工作负全责。
第七条公司财务总监是全面预算工作的直接责任人，牵头负责全面预算管理工作，主要承担以下职责：（一）组织实施公司全面预算管理工作；（二）组织拟订和下达全面预算方案；（三）组织拟订和下达年度预算及预算调整方案；（四）组织评估分析全面预算执行情况。
第八条公司总经理办公会是全面预算管理的组织机构，主要承担以下职责：（一）审定公司全面预算管理制度；（二）确定公司全面预算编制的重大前提条件；（三）拟订公司年度预算方案和预算调整方案；（四）对公司实施全面预算管理过程中出现的矛盾或重大问题进行调整；（五）检查公司预算执行情况和预算管理工作。
第九条董事会对股东会负责，主要职责制订全面预算方案，审定5000万元（含）以下且年度预算累计调整额度占经最近一期审计的公司净资产10%以下的预算调整方案，审议公司年度预算执行情况。
第十条公司股东会是全面预算管理的决策机构，主要负责审核批准公司全面预算方案，审定高于5000万或年度预算累计调整额度占经最近一期审计的公司净资产高于10%的预算调整方案。
第十一条公司财务部是全面预算管理的具体执行机构，主要承担以下职责：（一）负责拟订公司全面预算目标、政策、制定预算管理的具体措施和方法；（二）负责组织全面预算的编制、审核、汇总、报送及批复工作；（三）负责牵头组织审议、平衡预算及预算调整方案；（四）负责牵头组织分析全面预算的执行情况，协调解决全面预算编制和执行中的问题；（五）执行全面预算考核和评价。
全面预算管理的理论知识(ppt 80页)
汇总编制企业产品成本预算和现金预算 ；
综合汇总编制损益表、资产负债表、财务状 况变动表（现金流量表）等全面预算财务报表。
中国港湾建设（集团）总公司
China Harbour Engineering(Group)
4、全面预算的分类
（1）按其涉及的
第一种。
中国港湾建设（集团）总公司
China Harbour Engineering(Group)
第二种就是自下而上（作业基础、民主 思想）下面人员先编制了预算，然后将预 算送到上面，由上面的人员予以审批。
第三种就是自上而下、自下而上、自上 而下（上下搏奕、集权为主）编制的方针 政策先布置下去，下面的人员编制完成后 再自下而上的进行汇总，再审批下去，成 为一个操作性的预算。
中国港湾建设（集团）总公司
China Harbour Engineering(Group)
预算包括一切财务收入及支出； 预算表达相当有系统，以便分析比较； 预算必须经过相关机构审议通过； 预算是执行的准则； 预算应反映为一书面文件。
中国港湾建设（集团）总公司
China Harbour Engineering(Group)
3、按涉及的业务活动领域分：
财务预算（是关于资金筹措 和使用的预算，包括短期的 现金收支预算和信贷资金预 算，以及长期的资本支出预 算和长期资金筹措预算）
中国港湾建设（集团）总公司
China Harbour Engineering(Group)
5、全面预算的编制程序
预算编制的程序是一种管理思想的体现， 它也影响到预算的编制效率。预算的编制程序 从理论上归集有三种方法。
生产预算的编制，除了考虑计划销售量外， 还要考虑现有存货和年末存货，即进行年末存 货预算；
国有企业财务预算管理制度
国有企业财务预算管理制度序言：随着我国市场经济的深入推广，国有企业正面临改革发展的关键阶段。
在这个阶段，企业需要根据自身实际情况，强化成本管控，提升管理效率，从而为持续发展提供坚实保障。
近年来，全面预算管理的理念在国有企业中得到了广泛传播和实施，这是一种有效的管理工具，能够全面提升企业的治理结构。
但是，全面预算管理的实施也有其基本要求，需要改革企业治理结构，以适应全面预算管理的需要。
因此，加强全面预算管理体系的建设，不仅是完善企业治理结构的必然选择，也将对我国社会经济的发展产生积极推动作用。
总之，国有企业的全面预算管理改革不仅有助于提高企业管理效率，还能为促进社会经济发展提供有力支持。
在我国市场经济的背景下，国有企业应充分认识到全面预算管理的重要性，积极改革治理结构，为企业的长远发展打下坚实基础。
同时，全面预算管理的实施也有助于提升国有企业在国际市场竞争中的优势，为我国社会经济的繁荣做出更大贡献。
总之，全面预算管理在国有企业改革发展中具有重要地位，企业应着力推进全面预算管理体系的建设，以实现企业治理结构的优化，提高管理效率，为社会经济持续发展贡献力量。
在市场经济环境下，国有企业要充分发挥全面预算管理的作用，不断优化企业内部管理机制，提升企业核心竞争力。
通过全面预算管理，国有企业可以在市场竞争中更好地应对挑战，把握机遇，实现企业的长期稳定发展。
在此基础上，国有企业还应关注预算管理的实际效果，不断完善和调整预算管理策略，以确保预算管理的有效实施。
总之，全面预算管理在国有企业改革发展中具有重要意义，企业应结合自身实际情况，积极推进全面预算管理体系的建设，为企业的持续发展提供有力保障。
在市场经济不断发展的背景下，国有企业要善于运用全面预算管理这一有效工具，提高管理效率，优化资源配置，从而提升企业的核心竞争力。
通过全面预算管理，国有企业可以在市场竞争中立于不败之地，为我国社会经济的繁荣做出更大贡献。
因此，加强全面预算管理体系的建设是国有企业改革发展的必然趋势，也是实现企业治理结构优化和提高管理效率的重要途径。
全面预算管理指导手册
在编制预算的过程中以公司各部门的各种计划为基础。 预算是工作计划的量化体现，同时也促进工作计划目标明确并且相互衔接。
➢预算管理不只是专业职能部门的职责
全面预算是一种公司整体规划和动态控制的管理方法，是对公司整体经营活动的一 系列量化的计划安排；
➢全面预算管理的过程就是企业目标分解、实施、控制和实现的过程。
现金流量表
资产负债表 2016年12月31日
财务报表反映企业活动
财务报表
资产负债表
损益表
财务状况
• 资产 • 负债 • 所有者权益
经营成果
• 收入 • 成本费用 • 利润
现金流量表
现金流量
• 现金流入 • 现金流出
资产负债表
流动资产
资
长期投资
产
固定资产
其他资产
流动负债
债
权
长期负债
人
所有者权益 （净资产）
绩效与薪酬
执行与分析
预算执行 预算控制 经营分析 预算责任报告 …….
1.2.1 全面预算管理是上承战略下接绩效的重要管理工具
1.2.2 全面预算管理的框架体系
1.3 全面预算管理的作用
具体化 数量化 明晰化
1.3.1 全面预算管理作用的三个层次
1.4.1 全面预算管理的主要内容
1.4.2 企业预算的内容和分类
制。
手滚动预算工作。
确定预算 适用于预算期稳定的预算指标编制。 合理使用此方法，可以减少预算编制工作 量。
概率预算 适用于预算期变化大的预算指标的编 运用加权平均方法计算期望值。 制，也适合长期预算的编制。
2.3.3 预算的编制方式
2.3.4 预算的编制程序
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×××集团合并利润表（简表）
2003年 2002年
单位：万元
2001年 2000年
主营业务收入
2825425 2211651 1276866 1107797
利润总额
135165 143412 60377 47130
减：所得税
11239 11097
4335 4791
减：少数股东权益 66868 89851 26845 18707
省公司 经营部门
省公司 计划部门
省公司 财务部门
地市公司 经营部门
地市公司 计划部门
地市公司 财务部门
经营计划
投资计划 财务计划
省公司 预算管理委员会
地市公司 预算管理委员会
财务预算 预算模型
5、过程性？ 预算管理＝预算编制
三、量身定制的预算模式（权变性与战略性）： （集团）公司预算模式（起点、主线）的设计与选择
(1)“绝对准确的预算”；“数量思考”；“管控区间与 趋势”。
（2）“上下同欲”： 让职业经理、员工和股东一样思 考！
（3）清晰“风险底线”、“可承受的业务架构” （Affordable Business Structure)。
二、大型集团推进全面预算管理 的“五大陷阱”：
1、预算概念? 全面预算=财务预算=财务部预算；
机
华润营造 长春置地 华润微电 华润投资
控股
子
开发
控股
华润上海 华润深圳
华润物业 华创物业
华润公司直接管理24个利润中心， 在以下6个 方面的问题上有决定权：
1、 公司战略； 3、资金安排； 5、整体协调；
2、 人事任命； 4、评价、预算； 6、统一形象。
财务管理“三管齐下”：
预算管理、资金审计体制和ＥＶＡ业绩评价体系
董事会审批
下达预算
下达 • 年度经营目标值 • 各部门预算目标
值比较分析
财务部审核，汇总编制 总预算、财务部审批
各部门提出预算调 整申请
财务部总经理编制滚 动预算，总会计师、
财务总监审批
总裁办公会审批滚动 预算
年度累计预算调整超 过20％交董事会审批
下达滚动预算
契约化的、数量化的、透明化、程序化的公司文化 （预算要义）
总会计师、财务总监 对比经营目标值及部
门预测报告
部门总经理编专门预 算，主管副总裁审批
信息技术部审核各部门电 脑需求预算的相关电脑配 置要求，物资管理部审核 汇总固定资产预算、材料 需求和采购预算，人力资 源部汇总编制工资奖金、 招聘和退休费用等预算，
主管副总裁审批
总会计师、财务 总监审批
总裁办公扩大会 审批
2、预算模型? 不存在统一、普适的预算模式
3、执行力？ 集团总部预算统领上的“官僚主义”
4、整合力？ 战略、经营、财务、考核上的条块管理
××集团公司自专业计划管理向全面预算管理的转变
2002年前，专业计划管理架构
集团公司 经营部门
集团公司 计划部门
集团公司 财务部门
2003年，全面预算管理架构
集团公司 预算管理委员会
华润公司利润中心分布图
利润中心 —分销类
华润零 华润轻纺 售公司 公司
华润石 化公司
黑龙江 华润酒 精
中港混 凝土
华润啤 酒
华润超市 （香港）
五丰行
万佳百货华润Βιβλιοθήκη 械德信行华润物 流
利润中心 —地产类
利润中心 利润中心 —科技类 —投资类
华润置地 北京
沈阳华润 华润电力
（北京） 华润大厦 三洋压缩 控股
净利润
57057 42464 29197 23812
中国集团子公司的层级结构表现为“二级为主、三级为辅 、多级并层”。即所出资企业的主营业务和主要资产集中在 子公司（二级企业）；孙公司（三级企业）数量最多，部分 企业还有更多层级的企业结构，例如中建总公司拥有子公司 ４３家、三级法人企业４０３家，四级法人企业２９１家、 五级法人企业１２５家。
以全面预算管理为轴心， 整合企业管理
北京工商大学会计学院 汤谷良 博士
主题
一、定位：全面预算管理是一种全新的管理机制
二、大型集团推进全面预算管理的“五大陷阱” 三、公司预算模式（起点、主线）的设计与选择 四、预算编制中的几个问题 五、预算监控与考评制度体系的构造
一、定位：
全面预算管理是一种全新管理机制
资本性支出
资金支出
投资预算
费用性支出
收支差额
其他支出
审计 委员 会
油田勘探开 化工事
发事业部
业部
炼油 事业 部
销售公司
成本中心
子公司与参股公司19家，分公司51家，6家研究院
华润集团6S管理体系
是从自身实际出发探索出的管理多元化集团企业的一种系统化管 理模式。6S管理体系是6个体系的简称，具体是指：
利润中心业务战略（编码）体系(Profit Center number system) 利润中心管理报告体系(Profitcenter management account system) 利润中心预算体系(Profit center budget system)、 利润中心评价体系 (Profit center measurement system)、 利润中心审计体系 (Profit center audit system)、 利润中心经理人考核体系 (Profit center manager evaluation system)等。
1、目标利润模式（经营责任指标）
山东华乐集团 “以目标利润为导向的企业预算管理模式”
确
销
定 目
售
标
预
利
润
算
生
费
综
产
用
合
预
预
预
算
算
算
投资中心 利润中心 利润中心 成本中心 成本中心 成本中心 成本中心
投资决 策中心
利润中心
股东大会 董事会
监事会
中国石化股份公司 总裁班子
发展战 略委员 会
薪酬 管理 委员 会
全面预算管理
考核标准
法人治理结构
权力机构、决策机构、执行机构、监督机构
预 算管理循 环
公
司 战
预算目标
预算编制
略
薪
酬 计
预算考评
划
预算监控
××预算编制的审批流程及主要职责
下达年度经营目标值
专门及汇总预算编制
预算审批、下达
预算滚动调整
总裁办公扩大会召开 预算启动会议
各部门总经理阐述预 测依据
总裁、副总裁协调确 定年度经营目标值
２００２年１９６家中央企业所属三级以上企业就有１ １５９８户，其中中小企业占７８％。（级次过多、链条太 长，资产归属模糊、管理失控、经营效率低下。）
２００３年９月１８日《２１世纪经济报道》
2、资金流量（FCF,资金链）模式
KPI指标
集团资金收支预算
利润预算
成员企业 利润分配
资金收入
其他资 金收入