解决问题、分析问题工具一览表

对总结检查的结果进行处理，成功的经验加以肯定并适当推广、

标准化；失败的教训加以总结，未解决的问题放到下一个PDCA循

环里

四个过程不断循环，阶梯式上升，直至解决问题，得到完善

进行任何一项工作的合乎逻辑的工作程序。

特性要因图柏拉图改善、解析，完善现场操作标准可应用反转法由找要因变换为找对策方法

决定改善目标；明了改善效果；掌握重点分析掌握重点改善项目

5S现场管理法

成立推行组织；拟定推行方针及目标；拟定工作计划及实施方法；教育；活动前的宣传造势；实施；活动评比办法确定；查核；评比及奖

惩；检讨与修正；纳入定期管理活动中

整理（Seiri）整顿（Seiton）PDCA循环

选择课题；设定目标；提出各种方案并确定最佳方案；指定对策；实施对策；效果检查；标准化；问题总结5why分析法Plan Do Check Action

WHY

“4M1E”是一套全面的管理方法，应用于工程施工安全管理

地提高安全生产管理水平

结果与目标提高企业形象；提高生产效率；提高库存周转率；减少故障

质；加强安全，减少安全隐患；养成节约的习惯，降低生产成本；缩短作业周期，保证交期；改善企业精神面貌，形成良好企业文化

投入“知能”通过“解决问题”这一生产过程，来获得最终的产出“应负责任”通过提问的方式，来检查原产品的合理性。如果现行的做法或产品经过

七个问题的审核已无懈可击，便可认为这一做法或产品可取。如果七个问题中有一个答复不能令人满意，则表示这方面有改进余地。如果哪方

面的答复有独创的优点，则可以扩大产品这方面的效用。

评估各付酬因素，并将各岗位的“形状构成”分为“上山”型、

“平路”型和“下山”型

比主观评估更精确、合理；只是评价过程较为复杂

优缺点

通过何种方式克服原产品的缺点，扩大原产品独特优点的效用

可以准确界定、清晰表述问题，提高工作效率；有效掌控

质，完全地抓住了事件的主骨架，把事件打回原形思考；简单、方便，易于理解、使用，富有启发意义；有助于思路的条理化，杜绝盲目性。有助于全面思考问题，从而避免在流程设计中遗漏项目。

工作变换时，寻找工具，物品马上找到，寻找时间为0；整洁的

现场，不良品为0；努力降低成本，减少消耗，浪费为0；工作顺畅进行，及时完成任务，延期为0. 5s现场管理法(5)无泄漏，无危害，安全，整齐，事故为0；团结，友爱，处处为别人着想，积极干好本职工作，不良行为为0

明确管理人员管理内容，提高管理者自身素质，让下属了解事情的全局，明确布置的任务，对待下属实事求是，做一个尊重别人的上司，动

的正确批评下属的原则；5S现场管理提升品质（Quality）、降低成本（Costing）、确保交货期（Deadline）、确保人身安全（Safety）、提高士气

（Morale），俗称：“QCDSM”

清扫（Seiso）清洁（Seiketsu）素养（Shitsuke）

识别问题;澄清问题;分解问题;查找原因要点;把握问题的倾向;识别并确认异常现象的直接原因;使用“5个为什么”调查方法来建立一个通向

根本原因的原因/效果关系链;采取明确的措施来处理问题

WHAT WHERE Man Machine Material Method Environments 层别法找到根本原因深度分析问题

工具方法

海氏三要素评估法

知能水平解决问题能力风险责任所含要素

4M1E法

WHEN WHO HOW HOW MUCH 5W2H分析法（七何分析法）

WHY 收集数据、改善管理找出实际差异的因素，对症下药耗时少

需借用其他图形

QC七大手法

解决问题、分析问题工具一览表

了解分布与制程能力，并对各种规格进行比较，了解品质的情况了解一批品质的好坏

直方图散布图了解两种因素（数据）之间的关系应用范围较受限制

管制图掌握制程现况的品质，发现异状及时采取行动保证品质的稳定

检查表