哈佛商业评论Harvard Business Review：高效经理人为何高效
《哈佛商业评论》笔记
人才保留
战略和组织结构
《战略困扰你？把它绘成图》2004年4月号
激励问题员工
《哈佛商业评论》重要思想导游图
员工个人能力与战略的匹配 审计组织能力 ———人力资源篇
《评估无形资产的战略准备度》 2003年5月号 《审计你的组织能力》2005年12月号
《让问题员工不再”问题“》2003年3 月号
利用深层志趣留人
业务聚焦
总成本领先
职能部门向战略看齐
波特的观点
定位
《什么是战略》2004年1月号
配称
卡 普 兰 和 诺 顿 的 观 点
产品差异化
各项活动相 投入最优化 互加强
取舍
亲近客户
财务视角 内部流程
《亲近客户及其他价值原则》2005 年1月号
消除
《价值创新：高增长的战略逻辑》2005年4月号 《“画”出企业的未来》2002年9月号 《蓝色海洋战略》2004年12月号
《老企业的创新定律》2005年4月号
创造
《战略困扰你？把它绘成图》2004 年4月号
学习与成长 增加 减少
《寻找战略适应力》2003年 10月号
客户
卓越经营
产品领先
战略转型
《哈佛商业评论》重要思想导游图
核心能力
《公司的核心竞争力》2004年1 月号
———战略篇
动态能力
进入陌生 的市场
利用内部隐形资产渐进式转型
《找到你的下一个核心业务》2007 年5月号
系统化培养人才的要点
《培养领导人才。谁的事》2005年10月号
绩效管理组是一个系统
人才培养
绩效管理和反馈
《战略困扰你？把它绘成图》2005年8月号
反馈绩效 外聘还是内部培训
为什么员工抵制变革
• 我工作应该努力到何种程度？ • 我会在我的努力中获得哪些理解上 的、经济上的回报？ • 这些回报值得么？
社会协定
社会协定是指雇员们在公司中 组成团队，遵循一定的潜规则， 并且会有一套特定的目标与分 工的关系。雇员在此种关系中 会找寻以下问题的答案：
为什么员工抵制变革
——《哈佛商业评论》
why do employees resist change
《哈佛商业评论》简介
•
《哈佛商业评论》（Harvard Business Review, HBR）是哈佛商学院 的标志性杂志，创刊于1922年。作为哈佛 商学院的重要出版物，秉承了哈佛商学院 的一贯风格，致力于引导和传播工商管理 领域中最新的思想、理论、观点和方法， 帮助管理者们不断更新理念，开阔视野， 适应变化。 回顾《哈佛商业评论》80年的发展历 史，众多的管理理念都是由《哈佛商业评 论》率先提出的，它已经成为一个全球性 的高层管理论坛，其地位是任何一家同类 杂志难以企及的。《哈佛商业评论》阐述 的管理思想具有很强的权威性、经典性和 前瞻性，这也使它成为管理思想的创造者 和管理实践的引领者。《经济学人》杂志 曾这样评价《哈佛商业评论》：“独立承 载了管理史上的所有争论”。
• 我的个人价值与组织中其他人的相 同么？ • 在这个组织中我的真正角色是什么？
三种协定使雇员与雇主关系紧密
但雇主本身的正直有责任心的 品质成为很重要的基石，一旦 失信，这种关系很难修复。
麦道夫
安然公司前董事长肯尼思·萊
飞利浦简介
口号： 精于心，简于形 (sense and simplicity) 成立于 1891年于荷兰总部位于 荷兰阿姆 斯特丹 重要人物 ：柯慈雷，总裁兼首席执行官 产业 ：消费电子 雇员数目： 134,200 收入 ：303.19亿欧元 (2004年) 世界品牌500强企业2009年排名195位 全球30强电子公司中名列第八
哈佛商业评论 读后感
哈佛商业评论读后感第一篇：《决策》——《哈佛商业评论》译丛读后感《决策》《哈佛商业评论》精粹译丛读书笔记诺贝尔经济学奖获得者、决策理论学派奠基人赫伯特·西蒙有句名言“管理就是决策”。
虽然这个解释过于宽泛，但却可以显示出决策的重要性。
管理是管理者运用各种资源达成某既定目标的过程。
在这一过程中，管理者为了更有效的运用有限的资源以更高水平达到目标，必须不断地做出各种决策。
可以说，管理的过程就是不断进行各种决策的过程。
在当前对有效管理的讨论热潮中，决策是不能忽视的一个热点。
《决策》收录了《哈佛商学评论》数十年间在决策方面的八篇经典文章。
创刊于1922年的《哈佛商业评论》是哈佛商学院的标志性杂志，始终致力于发掘和传播工商管理领域中最前卫的思想理论、观点和方法，帮助管理者们不断更新理念、开阔视野、适应变化，与时俱进。
《哈佛商业评论》刊登的不是普通的新闻，而是具有创新性的管理思想和理念，它持久的权威性和前瞻性，影响并推动着全球管理实践的发展。
本书精选的八篇文章内容精辟，编排独具匠心。
出发点不尽相同，但前后呼应。
本书可以分为三个层次，层层递进，浑然天成。
第一个层次的重点是理解决策。
彼得·f·德鲁克在《有效决策》中指出管理者需要做出的风险决策并不频繁，但却十分关键。
有效的管理者应该把决策过程看成是一个有明确定义的要素和清晰的顺序步骤的系统过程。
从问题分类、定义问题、详细说明问题答案、为满足边际条件而做出正确决定到整合决策的实施行动、可行性与有效性的检验，循序渐进地进行这几个步骤以保证决策的质量。
一般而言，有能力做出对整个组织及其绩效和结果具有显著和积极作用的决策，是有效决策者的标志。
《平等互换：一种理性的取舍方法》由约翰·s·哈蒙德、拉尔夫·l·基尼和霍华德·莱法合著，为了填补理性取舍方法的空白，而介绍了一个被称为平等互换的系统。
平等互换的方法不仅不会使复杂的决策变得容易，而且还要在所设定的价值和取舍之间做出困难的选择，它提供的是一种可靠的取舍机制和用以做取舍的清晰框架。
高效经理人为何高效@小巴_1990
8
思考和说话时习惯
沟通的责任
会议
7
用我们而非我
一、他们会问：“什么事情是必须做的？”
必须做的事
2、集中全力完成一个任务，牢牢抓住不放；
No.1
1、探究什么是必须做的，而不是“我想要做什么？” 3、列出清单，做自己最适合的，其他任务授权给别人。
二、他们会问：“什么事情是符合企业利益的？”
符合企业利益
指导老师：智慧云CEO陈雪频
《哈佛商业评论》经典文章解读系列07
PPT制作：@小巴_1990
高效经理人
为何高效？
他们可能魅力四射，也可能情趣全无；可能富于幻想，也可 能强调数据，但他们都会坚持八种做法。
作者：彼得•德鲁克（Peter F. Drucker）
高效经理人总是
千差万别
从外向到内敛；从随和到霸道；从慷慨到吝啬
1、凡不符合企业利益的决策，最终将损害所有
利害关系人的利益；
2、提出这个问题并不能保证做出正确的决策， A B C
但如果不提，做出错误决策就几乎是必然的。
三、他们制定行动计划
制定行动计划
1、通过问问题获得目标；
2、经常对计划进行修改；
3、创建一个对照期望来检验结果体系； 4、必须成为经理人时间管理的基础。
千差万别中却有相同的地方
“
在性格、优点、弱点、价值观和信 念等方面，他们是千差万别，但共同的 是，他们会完成正确的事情。
8
高效经理人
个习惯做法（Practice）
问
1
什么事情
2
4
制定 承担起
什么事情是 是必须做的 符合企业利益的
问
3 行动计划
决策的责任
承担起
Danaher-harvardbusinessreview上（中文）
Danaher-harvardbusinessreview上（中文）英文原文1-8页Danaher 公司在2008年1月24日的大清早，Danaher公司的首席执行官Larry Culp 翻阅桌上的一些简报。
他即将与分析师和投资者开始年终电话会议，回顾公司过去一年的表现。
Culp自1990年从哈佛大学商学院毕业后就加入了Danaher公司，并在2001年被任命为CEO，那年他38岁。
他接管的公司，自1985年成立以来年复合股票收益率已超过25%。
在Culp领导的前五年，公司的表现依然持续向好。
Danaher公司的营业收入和纯收益增加了一倍多，兼并了50多家企业并不断壮大。
因为丰厚的利润，它的股价持续高于同行（见图表1）。
事实上，对于总部在华盛顿哥伦比亚特区的产业集团，2007年已经又是一个创纪录的年份。
Culp对“企业集团”这个提法很谨慎，他把Danaher公司看作战略成长平台而不是家族。
公司管理层把战略成长平台定义为“在一个几十亿美元的市场中，Danaher公司可以获得10亿或更多的收入，并且是市场中排名第一或第二。
”在2007年，Danaher公司的投资组合包含六个这样的战略成长平台，贡献了80%的收入。
此外，这公司还在运营七种集中的利基市场业务——一种“在分散的或小的市场上的业务，Danaher公司在这市场中有足够的市场份额和令人满意的利润和回报”（见图表2，Danaher公司报告结构图）。
Danaher公司的投资组合随着时间在不断演进。
Danaher公司曾经买过一家公司，它所在的市场周期性较强。
最近几年成为一个仪器的增值供应商，从而进入一个市场周期性较弱的领域。
这些变革在公司的四个核心成长平台——电子测试、环保、医疗技术和产品识别——上表现得最为明显。
到2007年，Danaher公司自豪地公布自己在多个业务领域中的市场领先地位（见图表3）。
在过去十年，很多这类公司都通过成功并购获得这样的领先地位。
《哈佛商业评论》重要管理思想人力资源篇21页
《哈佛商业评论》重要管理思想——人力资源篇易学君人力资源领域的权威学者戴夫·乌尔里克（Dave Ulrich）打过这样一个比方：商业竞争好比打牌，成本、技术、分销、制造、产品特性不过是些普通的花色，它们只是你参加这个游戏的最低条件，并不能保证你赢到最后。
他说，在这场游戏中，真正的王牌是组织能力，包括速度、响应性、学习能力和员工的素质。
培养这样的组织能力，正是人力资源管理的使命。
那么，我们的人力资源管理能够胜任这一重任吗？现状令人沮丧。
在大部分的公司里，人力资源部不过是执行公司政策的“警察”，或者维护公司规章制度的“看家狗”；它所做的，不过是些整理档案、记录考勤、计发薪水等低价值的活动，虽然也参与人才招聘，并且负责制订人才的培训与发展计划，但是发言权和影响力非常有限。
总而言之，人力资源部就像一个与企业业务毫不沾边的部门，枯燥乏味、独居一隅。
肩负重任但无足轻重，这就是我们热力资源管理目前的写照。
正因为如此，我们希望借杂志创办5周年之际，通过回顾我们刊登过的一些重要人力资源管理思想和实践，展现人力资源管理丰富的内容，扫尽笼罩这个领域上空的沉闷和枯燥。
因为我们也和乌尔里克一样，身心组织能力是竞争的王牌，而组织能力就存在于公司的人力资源之中。
在内容的安排上，我们将顺着招聘、培养、绩效管理、激励、人才保留这条人力资源的生命线，带你领略作者们的重要思想和鲜活案例。
在出发之前，我们先要讨论一个重要的话题：战略人力资源管理。
原因很简单，我们在钻入人力资源浓密的思想丛林之前，最好先看清我们在往那个方向前进。
（参见副栏“《哈佛商业评论》重要管理思想导游图——人力资源篇”，所列文章均已注明在本刊的发表日期）战略人力资源管理自从乌尔里克发表了《人力资源的四个新角色》之后，人力资源管理的热点话题迅速从“人事管理”转向了“战略人力资源管理”。
乌尔里克提倡人力资源部要成为战略执行的伙伴，那么作为CEO的战略伙伴，人力资源主管应该关心那些战略问题？乌尔里克在这篇颇具开创性的文章中为你提供了一些方向性的建议，比如，人力资源主管要和高管团队探讨执行战略组织形式。
双语：谁能成为更好的领导者
Introverts vs extroverts: Who makes the better leader?谁能成为更好的领导者--内向者与外向者之争Fifty per cent of the general population is extroverted, but 96% of managers and executives display extroverted personalities, according to the Harvard Business Review.《哈佛商业评论》报道指出，虽然性格外向的人只占一半，但是96%的经理和董事都是性格外向者。
A study by the Harvard Business School has shown that introverted leaders are more suitable to some workplaces than extroverts. Depending on the situation, extroverts' tendencies to command the centre of attention and be the head of a discussion will affect employee performance either positively or negatively - while the inclination of introverts to show a higher receptivity to suggestions is likely to affect the same workforce in a different way.哈佛商学院的一项研究表明，内向型领导比外向型领导更适合一些工作环境。
外向型领导不知不觉就想成为注意力的焦点、讨论的发起者，这对员工表现的影响是积极还是消极取决于具体情况。
你凭什么领导
敦商学院组织行为学教授戈斐（Rob Goffee）和他的合作伙伴，从一个现实的普遍视角，对领导力进行大量访谈研究。
他们发现，领导力不再单纯是英雄人物和著名人物的专利；有效领导力存在于领导者与被领导者的互动关系当中；要当好领导者，就要经常扪心自问：人们为何甘愿受我领导？谈到领导力，人们往往想到的是一些英雄和名人。
而如今，领导力这一概念更加贴近普通人。
伦敦商学院组织行为学教授戈斐（Rob Goffee）和他的合作伙伴琼斯（Gareth Jones），研究了领导力的普遍现实，而不是研究英雄式领导力。
他们宣称，领导人如果能抓住人们的心灵和思想，就能帮助他们提高绩效，一种本质上具有重大意义的绩效，而不是为了绩效而绩效。
戈斐和琼斯最初是通过他们所著的畅销书《企业特质》（The Character of a Corporation），将这一崭新的商业理念介绍给更多的读者的。
他们还因在《哈佛商业评论》（Harvard Business Review）上发表的《人们为何甘愿受你领导？》（Why should anyone be led by you?）一文而荣获过麦肯锡奖。
戈斐说，“这个提问具有一种震撼力。
许多人被问到时都会停下来想一想。
过去几年来，这一问题一直让我们心动，兴奋，而且还经常困惑。
”在以下采访中，戈斐和琼斯谈论了他们对这一问题的看法，以及在领导力方面的独到观点。
有意义，才有领导力你们最早都是研究社会学的。
怎么把精力转到领导力上了呢？琼斯：我们一直对“真人做真事”感兴趣。
为了写本新书，我们采访了各行各业的人。
他们包括医院的护士、津巴布韦士兵、校长、环球帆船手等等各种职业的人，以及担任公司各种职位的许多人。
我们很喜欢美国著名的广播艺人兼作家特克尔（Studs Terkel）的风格。
如果你和大家交往，你会从他们那里学到很多东西。
无所谓他们在哪儿行使领导力，他们都会是领导。
而这和传统风格不一样。
过去一说到领导力，人们所想到的就是英雄加名人，但是通过与多家公司合作，我们接触到了各式各样善于激发和鼓舞别人的领导人。