中国那些知名企业的国际化曲折道路
社会主义经济理论——经济全球化的案例
另一个与中海油收购优尼科案具有同样典型性与知名度的的反华案例是2009 年中铝收购力拓案。2008年金融危机爆发，众多叱咤风云的国际大公司纷纷 发生危机，要么倒闭，要么被收购，要么请求政府救济，这其中就包括被称 为国际三大矿山之一的澳大利亚力拓矿业公司。国际三大矿山分别是巴西淡 水河谷公司、欧洲必和必拓公司、澳大利亚力拓公司，这三大矿山垄断了全 球70%以上的铁矿石供应量，拥有无坚不摧的全球铁矿石价格定价权与全球 铁矿石价格谈判话语权，这几年来每年都操控铁矿石价格一直飙升，中国每 年和它们谈判但就是谈不下来！！终于天赐良机，2008年全球金融危机使澳 大利亚力拓公司负债累累、资不抵债，面临倒闭的危险。关键时刻中铝公司 向力拓发出收购意向，经过为期不长的谈判双方达成收购协议，正式合同等 法律效力文件都已签订，中铝收购力拓成功！！中铝向力拓注资195亿美元收 购力拓大部分股权，中铝的注资和中国经济的强劲发展拯救了力拓！天哪， 这是想都不敢想的一件国际大事，这预示着未来国际铁矿石板块格局将被彻 底洗牌，中国的铁矿石进口价格将被大幅度压下去！！！哎，我们高兴的太 早了，谁料半路杀出个程咬金，欧洲必和必拓公司开始大规模游说力拓公司 高管和澳大利亚政府，大肆宣扬鼓吹中国威胁论，要求力拓毁约！终于，力 拓背信弃义、忘恩负义、以怨报德，做了咬死农夫的那条毒蛇，力拓毁约， 终止中铝收购力拓，然后只向中铝交付了1.95亿美元的违约金，再然后两拓 合并，此事结束！！！两拓合并后的国际铁矿石价格谈判对中国更不利了， 尽管全球遭遇经济危机，但这两年国际铁矿石价格还是在大幅度上涨！！！
中国汽车合资模式有未来吗？
作者：《汽车公社》杂志总编辑 卫金桥 市场没有换来技术，这堪称中国汽车30年合资路之隐痛。 那么，如何改变当下合资公司的咄咄逼人和本土品牌的被 动局面？ 近年来中国自主品牌乘用车销售形势节节走低。数据显示， 2011年中国自主品牌乘用车共销售611.22万辆，销量同比 下降2.56%，市场占有率同比下降3.37%。2011年，全国 自主品牌车企中14家销量负增长，超过总数的50%。 根据乘联会发布的统计数据显示，今年前两个月自主品牌 狭义乘用车销量57.3万辆，同比下降14%，市场占有率降 至28.9%，下降幅度创十年以来的最高纪录。 虽然自主品牌产品与形象不断提升，但外资公司强化了对 中低端市场的产品投放，导致自主品牌市场份额被持续增 长的欧美系合资品牌蚕食。
中国企业国际化历程阶段分析
中国企业国际化历程阶段分析摘要：从最初东京成立的京和股份有限公司开始，中国企业已经在国际化的道路上进行了30多年的实践探索。
在这一并购历程中，中国企业积累了大量经验。
本文将中国企业国际化历程分为4个阶段，从历史角度审视其发展过程，分析总结阶段性的特征与动因，为今后中国企业国际化发展提供一些参考。
关键词：国际化；对外直接投资；四阶段一、尝试性阶段：1979-1983年1979年8月13日国务院颁布了15项改革措施，其中明确规定允许出国办企业，中国企业国际化经营由此兴起。
这一时期企业发展的重点是从如何按政府指令生产转向按市场需求变动状况进行生产和经营。
在对外开放方面，企业重点是扩大进出口和利用外资，而对于对外直接投资和经营无论是政府还是企业以及理论界都未引起广泛的注意。
只有极少数的企业，主要是外贸外经公司和一些拥有进口权的专业外贸公司及各省、市国际经济技术合作机构，为服务贸易而开始在海外设立窗口企业或在以往海外业务联系的基础上开始尝试进行对外投资。
1979年11月，北京市友谊商业服务公司与日本东京丸一商事株式会社合资在日本成立的“京和股份有限公司”是我国在境外开办的第一家合资企业，从而拉开了中国企业对外直接投资进行跨国经营的序幕。
这一时期我国企业的国际化以内向型为主，吸收外商合资企业的投资，多为劳动密集型的加工项目和宾馆、服务设施等第三产业项目。
对外直接投资处于自发状态，仅一部分与贸易相关的企业得到进行对外直接投资的批准。
企业主要为外贸公司和综合性公司，如中国五矿集团、中国国际信托投资公司，他们多从自身经营发展的需要出发，自发地进行了一些尝试。
而且对外投资规模非常小，主要集中于周边邻国。
截止1983年，全国只有76家非贸易企业获准在海外投资，投资金额仅有5000万美元，投资主体是少数的中央直属大型外贸企业。
究其原因，此时我国外汇非常短缺，在1982年以前每一笔对外投资项目都要经过国务院审批。
1979年颁布的《中华人民共和国中外合资经营企业法》标志着对外开放政策的实施，我国企业获得了部分经营自主权。
海尔集团的国际化之路以海外投资为例
1、初步探索阶段（1990-2000 年）
在这个阶段，海尔集团主要通过产品出口方式进入海外市场。但由于文化差 异、市场环境不熟悉等原因，海尔集团在海外的销售并不理想。经过深入分析， 海尔集团认为单纯依靠产品出口无法满足海外市场需求，必须通过海外投资来了 解当地市场、提高品牌知名度、提升本土化产品研发能力。
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二、海外投资战略分析
1、收购国外品牌
为了提升自身在全球市场的影响力和竞争力，海尔集团不断收购国外知名品 牌。例如，2016年，海尔收购了美国通用电气的家电业务部门，进一步提高了其 在北美市场的地位。此外，海尔还收购了意大利家电品牌Candy，以拓展欧洲市 场。
2、建立海外生产基地
除了收购国外品牌外，海尔集团还积极在海外建立生产基地。目前，海尔在 全球范围内拥有多个生产基地，分布在北美、欧洲、亚洲等地。这些生产基地不 仅降低了生产成本，还提高了海尔在当地市场的竞争力。
一、海尔集团国际化战略背景
随着全球经济一体化的深入发展，越来越多的中国企业开始制定国际化战略， 进军海外市场。海尔集团作为中国家电行业的领军企业，也积极响应国家“走出 去”战略，制定了面向全球市场的国际化战略。
二、海尔集团海外投资历程
自20世纪90年代以来，海尔集团开始了国际化探索，从最初的产品出口到现 在的海外投资，已经走过了一段不平凡的道路。以下是海尔集团海外投资的主要 历程：
3、文化差异
在不同的国家和地区，消费者对产品的需求和消费习惯存在较大差异。如果 海尔不能很好地适应和融入当地文化，可能会导致品牌形象受损和市场竞争力下 降。因此，海尔需要在海外投资过程中充分了解当地文化和市场需求，以便为消 费者提供更贴心的产品和服务。
六、结论
中国海尔集团的海外投资战略在过去几年中取得了显著成果。通过收购国外 品牌、建立海外生产基地和加强研发合作，海尔成功提升了自身在全球市场的地 位和影响力。然而，在面对来自国内和国际的竞争压力以及各种潜在风险时，海 尔需要继续加强技术创新和市场调研，以适应不断变化的市场环境。未来，随着 全球经济的复苏和新兴市场的崛起，海尔集团的海外投资战略将迎来更多的机遇 和挑战。
20年来爆发了4次浪潮 中国企业国际化受阻调查
进 入 美 国市 场 ， 显 而 易 见 和 突 出 的因 素 是 最 他们 对 美 国 经 济 的 庞 大 投 资 和 潜 心 发 展 千 丝万 缕 的 经济 联 系 ， 这 种努 力也 来 自于精 而
心 策划 的 长 期战 略 ， 种 战 略 是 由一 批 来 自 这
中 国的 狼 真 的 来 了！
然 而 ， 国 企 业 国 际 化 这 条 路 走 得 并 不 顺 畅 ， 们 在 前 进 的 道 路 上 中 他
遇到 了重重 困难： 想在 关遭遇 “ 全 门” 联 安 事件 ， 中兴和 华 为在 印度也 遭
遇 政 客 阻挠 ， 尔在 关 泰 克 收 购 战 中铩 羽 而 归 ， 海 油 在 美 国石 油并 购 海 中
济蓬 勃 发展 所 积 蕴 的 国 家实 力 ， 成 为 支 撑 它 中 国 企业 实施 跨 国 并 购 发 展 的最 根本 的 动
力之 源 。
人和 实 施六 西 格 玛法 管 理 理 念 ， 同时 引进 美 国的 先 进技 术 ， 过 设计 创新 实 现 产 品 的差 通 异 化 ， 于在 国际 市 场上 分 到 了一 杯 羹 。 终
们 却 爆 发 了 ４次 大 规 模 的 国 际化 浪 潮 ， 多 的企 业 用 不 同的 方 式 纷 纷 走 很
出国 门， 的在 海 外办厂， 的收 购世界 知 名公 司的 股份 和部 门， 的 甚 有 有 有
至把 他 们 全 部 并 购 下 来 等 多种 方 式 参 与 国 际化 竞 争 ，使 得 老 外 们 惊 呼 ：
中折 戟 … …
到 底 是 谁 在 阻碍 中 国企 业 迈 向 国 际 化 ？ 《Ｔ 时 代 周 刊 》 Ｉ 经过 深 入 调
中国企业国际化历程阶段分析
国在境外 开办 的第 一 家合 资企业 ． 而拉 开 了中国企 展 中 国家 地 区 ， 数分 布 在 美 国 、 澳 等发 达 国家 和 从 少 港
业对 外 直接投 资进 行跨 国经 营的序幕 这 一时期 我 国企业 的国际化 以内 向型 为 主 ． 收 吸
地 区。 ．
从政 策方 面看 ． 这一 时期 政府 部 门的相 关政 策 开
贸易型
表 １ 截止 １９ ９ １年 我 国 对外 投 资 状 况
获批准数 总投资额 中方 ｝资 中方所 占比 ｝ ｊ （ 除港澳
地 区）
备
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额
例
７．％ ７５ 企 业大多 为专 门从 事贸易 的全 民所 有制
８ ０多家 ２ ４亿美 １ ８ 亿 美 ０ ． ．６
企业
非贸易 型 企业 ９１ １ 家
外商 合 资企业 的投 资 ． 为劳动 密集 型 的加工项 目和 始相 继 出台。 多 原外 经贸部 于 １ ８ ９ ４年 ５月 出 台了《 于 关
宾馆 、 服务设 施 等第三 产业 项 目。对 外直 接投 资处 于 在境 外 开 办非 贸 易性 合 资 经 营企 业 的 审批 程 序权 限
自发状 态 ． ～ 部 分与 贸易 相 仅
关 的企 业 得 到 进 行 对 外 直 接
投资 的批 准 企 业 主要为外 贸 公 司 和综合 性 公 司 ． 中 国五 如 矿集 团 、 国国 际信 托 投资 公 中 司． 他们 多 从 自身 经 营发 展 的
需要 出发 ． 自发地 进 行 了一 些
中 国 企 业 国 际 化 历 程 阶 段 分 析
厉 翔 位 青 王健 栋 刘 肠 赵颂 强
（ 北京 交通大 学 ， 北京 １０ ４ ） ００ ４
国际化案例
“海尔”、“TCL”、“格兰仕”，不同的国际化道路当今经济全球化浪潮席卷世界各国，加入W'I'O以后，中国市场进一步与国际接轨，世界著名跨国公司都到中国来投资，市场竞争变得更为激烈，出现了“国际市场国内化，国内市场国际化”的格局。
中国企业必须要有国际化的视野，“走出去”进行国际化经营是中国企业应对跨国公司挑战和谋求生存与发展的必由之路和战略取向。
在中国的企业当中，毫无疑问，“海尔”、“TCL”、“格兰仕”已经成为中国企业国际化的三面旗帜。
一、海尔的国际化道路：“先难后易”海尔集团创立于1984年，经过20多年持续稳定的发展，已成为在海内外享有较高美誉的大型国际化企业集团。
产品从1984年的单一冰箱发展到拥有白色家电、黑色家电、米色家电在内的96大门类15 100多个规格的产品群，并出口到世界100多个国家和地区。
2004年，“海尔”蝉联中国最有价值品牌第1名，品牌价值高达616亿元。
2004年1月31日，世界五大品牌价值评估机构之一的世界品牌实验室编制的《世界最具影响力的100个品牌》报告揭晓，“海尔”是中国的唯一人选者，排名第95位，实现了中国品牌零的突破，2005年上升至第89位。
2006年“海尔”实现全球营业额139亿美元，其中海外营业额33亿美元，占全球营业额的23．7％(超过全球通行的对全球化公司评价标准其中之一，即海外收入占总收入20％以上)。
2005年，“海尔”成为2008年北京奥运会唯一白色家电赞助商；2006年，“海尔”成为NBA战略合作者。
通过一系列的国际赞助，“海尔”品牌在国际上进一步提升，其品牌的国际化又迈出了重要一步。
“海尔”是国内最早开始实施国际化的企业之一，通过采取“先难后易”的策略，实施市场国际化，成就国际化的海尔，创出中国的世界品牌。
1990年，在国内市场取得稳固地位之后，海尔就提出了“3个1／3”的国际化发展战略，即“国内生产国内销售占1／3，国内生产海外销售占1／3，海外生产海外销售占1／3”。
长虹和海尔的国际化道路比较
长虹和海尔的国际化道路比较1.引言随着全球化的发展，跨国企业的国际化已经成为一个不可忽视的趋势。
国际化是企业拓展国际市场、提升品牌影响力和实现可持续发展的重要战略。
在中国的家电行业，长虹和海尔作为两家领军企业，都在国际化道路上积极探索和发展。
本文将对长虹和海尔的国际化道路进行比较，分析它们在国际市场上的表现和策略。
2.长虹的国际化道路长虹是中国最大的家电制造商之一，也是中国国内市场的领导者。
在国际化方面，长虹采取了一系列策略和措施：2.1 品牌建设长虹注重品牌建设，不断提升自身品牌的知名度和影响力。
通过赞助体育赛事和文化活动，长虹加强了与国际知名品牌的合作，提高了品牌的认知度和形象。
2.2 渠道拓展长虹积极拓展海外市场的渠道，并与当地的代理商合作实施分销。
通过与国际知名零售商和经销商合作，长虹能够更好地进入国际市场，提高产品的销售和推广。
2.3 技术创新长虹注重技术创新，致力于提高产品的质量和性能。
通过不断的研发和创新，长虹的产品在国际市场上具有竞争力，能够满足不同国家和地区的消费者需求。
2.4 本土化经营策略长虹采取本土化经营策略，根据当地市场的需求和特点，调整产品的设计和功能。
通过与当地企业和团体合作，长虹能够更好地融入国际市场，提供符合当地需求的产品和服务。
3.海尔的国际化道路海尔是中国家电业的引领者之一，不仅在中国市场表现出色，在国际市场上也取得了一定的成绩。
下面是海尔在国际化方面的主要策略和措施：3.1 市场细分海尔注重对不同国家和地区的市场进行细分，并制定相应的市场策略。
通过深入了解和研究当地市场的需求和特点，海尔能够针对不同市场推出适合的产品和服务，满足消费者的需求。
3.2 品牌推广海尔在国际市场上通过品牌推广来提高自身在全球范围内的影响力。
海尔与国际知名品牌合作，加强品牌形象的宣传和推广，提高品牌的认知度和美誉度。
3.3 企业并购海尔通过并购国际企业来进一步扩大自己在国际市场上的规模和影响力。
a股企业海外并购失败案例
a股企业海外并购失败案例2012年，中石化宣布以150亿美元收购加拿大石油公司诺华石油的资产，这被视为中国企业迄今为止在海外的最大一笔并购交易。
中石化希望通过收购诺华石油的资产，能够实现扩大国际业务规模、推动国际化战略的目标。
然而，这笔交易最终以失败告终，中石化损失了数百亿美元。
一、并购背景1. 中石化的海外并购历程中石化是中国石油化工集团公司的主要子公司，是中国最大的石油公司之一，也是全球最大的石化企业之一。
自2000年代初以来，中石化开始大举向海外发展，积极进行海外并购，以实现国际化战略目标。
2. 诺华石油的资产诺华石油是加拿大最大的石油公司之一，拥有大量石油和天然气资源，主要业务涉及勘探、开发、生产、销售石油和天然气等领域。
3. 并购意图中石化希望通过收购诺华石油的资产，进一步扩大在全球石油市场的份额，提升自身品牌影响力和国际竞争力。
二、并购过程1. 收购方案中石化提出收购诺华石油100%股权，总价值150亿美元。
该交易被认为是中国企业在海外并购史上最大的一笔。
2. 谈判过程中石化和诺华石油就收购事宜进行了长时间的谈判，双方就收购价格、资产规模、合作模式等方面展开充分的讨论。
3. 签署协议最终，中石化和诺华石油达成一致，签署了收购协议。
根据协议，中石化将以现金支付150亿美元，获取诺华石油全部资产。
三、并购失败原因1. 石油价格波动自2012年至2014年，全球石油价格不断波动，大幅下跌。
这导致中石化收购诺华石油的资产后，面临石油市场的巨大压力。
2. 资产估值不准确中石化在收购诺华石油之前，并未进行充分的尽职调查，对于诺华石油的资产估值不准确。
实际上，诺华石油拥有的石油和天然气资源规模被高估了。
3. 经营管理困难中石化作为中国国有石油公司，与诺华石油的经营管理模式存在较大差异，导致收购后的整合困难。
中石化未能有效地管理诺华石油的资产，导致产能利用率低下。
4. 政治风险中石化收购诺华石油的过程中，受到了加拿大政府的监管和审查，政治风险较高。
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讲述中国那些知名企业的国际化曲折道路
楼主一直对民营经济很感兴趣，虽然世界500强上国有企业占了很多，但楼主一直不是太喜欢他们，拿着资源垄断之剑搞经营算不了什么。
真刀真枪在市场中打出来的、在夹缝中发展起来的，那才叫大牛！
不负楼所所望的是，中国确实也出了一些非常知名的企业，他们确实也在国际化，有些还做得比较成功，而有些在走一种迂回的道路，另外一些可能失败了。
但他们都不失英雄。
专门开贴来扒一扒他们的故事。
TCL，真正的屡败屡战，一直到胜利
2004年，TCL进行了两次大型的跨国收购，包括汤姆逊的彩电业务和阿尔卡特的手机业务，成为中国大型企业集团中最早进行国际化探索的公司。
当然，这两次并购非常不顺利，TCL接下来一年的经营目标没有达成，当时报告是这样的，2004年TCL与汤姆逊的合资公司TTE亏损1.43亿元；2005年TTE亏损8.2亿元。
因此，TCL被媒体描绘成中国企业国际化失败的典型案例。
当时，TCL还面临非常多的危机，除了海外并购埋下的危机集中爆发，还有国内的手机业务日渐衰落；高层人事频繁变动，甚至有人说TCL可能倒下。
为了解决资金之困，TCL集团相继将电工业务、楼宇业务等非核心业务出售，并中止了包括无绳电话、半导体制冷以及兼并收购等一些投资。
2006年时，TCL与东亚银行合股成立财务公司，希望借此发挥闲置资金的作用。
2006年开始，TCL开始欧洲业务重组，当时裁员近500人。
不过重组失败，2005年时，TCL宣布欧洲彩电业务破产。
到2005年，TCL和阿尔卡特手机的“联姻”走向解体，TCL 全盘接手。
不过李东生不愧是“鹰”，他从来没有否定国际化，反而在四面楚歌的境况里寻找突围之路，2007年初步扭亏，虽然受2008年金融危机影响导致海外业务下滑，但TCL的国际化已经走上了正轨。
当年的报告透露，TCL销售收入373.67亿元，净利润达到5亿，将近50%来自海外市场，包括了东南亚、拉美、欧洲、美洲、印度等区域。
联想，从收购IBM开始，国际化毕业
有人说，联想的国际化已经毕业了。
确实，在2004年12月花12.5亿美元收购IBM个人电脑业务后，联想的国际化经历很曲折，但结果还是非常精彩。
2011年时，联想的市场份额就曾达到13.7%的历史新高，成为全球第二大PC厂商。
2005年12月，前戴尔高级副总裁兼亚太和日本地区业务总裁威廉·J·阿梅里奥突然从戴尔跳槽加盟联想，出任CEO一职，然后大量引入戴尔高管，据说到2007年时，从北京、香港到新加坡、罗利（美国北卡罗来纳州）和巴黎，分散在全球各地的联想高管层中，大半是外国人。
这段时间里，联想在全球的业务进展比较缓慢，像北美出现了亏损，但之后，阿里梅奥对联想的文化、供应链、管理团队等进行了改变，我感觉还是打下了一些基础的。
不过，当时有个报道是说，截至2008年12月31日第三财季，联想净亏损9700万美元，据说是11季度以来首次亏损。
也就是说联想把摊子铺开了，但还没有开始赚钱。
阿梅里奥离职后，“联想之父”柳传志宣布复出，担任公司董事局主席，而当时的董事局主席杨元庆则执掌CEO一职。
一直到2013年3月31日，据说销售额已经达到338.73亿美元，净利润为6.35亿美元，同比增长34%。
在PC市场，联想全年市场份额达到15.5%。
在智能终端市场，联想市场份额达到5.9%，成为全球第三大厂商。
我觉得，联想的国际化确实已经成功，虽然几经波折。
3A环保漆，在国内的土地上走出的国际化道路
3A环保漆是一家很特殊的企业，它没有在海外市场设点，但却在国内开始了国际化，你也许觉得奇怪，但确实就是这样，它从生产、技术与服务，完全按照国际上最严格的标准执行。
而且合作伙伴中，大多是全球性的跨国公司。
2008年以前，3A环保漆同拜耳、BYK、巴斯夫、汉高，德固赛等世界级的企业开始合作，其中的德国拜耳公司，不仅仅是世界最为知名的世界500强企业，在六大洲的200个地点建有750家生产厂，而且是德国最大的产业集团。
该公司生产的阿司匹林，被人们称为“世纪之药”。
而巴斯夫也是德国企业，是全球最大的化工公司，被美国商业杂志《财富》评为“全球最受赞赏化工公司”；同时在德国所有公司的跨行业评比中，巴斯夫名列第二。
2008年后期，经过多次接触和努力，3A环保漆与美国杜邦公司达成合作，现在已经有5年的历史，美国杜邦创建于1802年，位列世界500强。
而3A环保漆从这家500强公司引进的Teflon技术已经有70多年历史。
在3A环保漆与美国杜邦的战略合作中，产生了优耐净第一代、第二代产品，成为全球市场上声名远播的王牌产品，其耐擦洗次数已经上升到6万次，成为“世界级的好涂料”。
这种接轨还是不够的，在产品的环保技术探索上，3A环保漆经历了非常坎坷的历程，早期时，与国内大多数一二线企业一样，都是按国内统一的标准生产，但3A环保漆在接触世界级企业的过程中，发现一些发达国家早就按更严格的标准在生产家装涂料，比如欧洲标
准比国内标准要严格一倍。
2010年，3A环保漆发布爱宝贝漆，经过全球第三大机构SGS 的检测，产品达到欧洲标准，在VOC含的控制上比欧标还要优秀。
华为，出手不凡
华为很大，它的强大是没人可以质疑的。
而这一强大的商业帝国里，它的业务已经遍及全球140多个国家，超过70%营收来自海外地区。
华为全球员工人数达15万，其中超过四分之一并非中国人员。
不过，华为在几个发达国家里遭遇的挑战和困境是非常大的，比如美国，由于立法者担忧中国网络设备供应商的产品用在通信运营商中，会对国家安全构成风险，使得华为很难攻克这个市场。
据说，华为开拓国际市场的尝试开始于1996年。
当时，除了参加过几次国际电信展览会之外，对于如何进入国际市场几乎一无所知。
由于没有能力进入欧美大市场前，华为就先从非洲、拉丁美洲和亚洲入手，当时华为内部刊物《华为人》有篇文章这样写：“1996年开始，众多华为员工离别故土，远离亲情，奔赴海外，无论是在疾病肆虐的非洲，还是在硝烟未散的伊拉克，或者海啸灾后的印尼，以及地震后的阿尔及利亚……到处都可以看到华为人奋斗的身影。
”
2000年起，华为开始在其他地区全面拓展，包括泰国、新加坡、马来西亚等东南亚市场以及中东、非洲等区域市场。
在欧洲，华为一开始准备选择西班牙和葡萄牙等西欧相对不那么富裕的国家作为突破口，希望利用低价和不被电信设备制造巨头们重视的小市场来进行突破。
之后，借助当地代理商，华为从2001年开始成功进入德国、法国、西班牙、英国等发达国家。
2005年时，与英国最大的电信运营商英国电信签署正式供货合同。
这一年，华为海外合同销售额首次超过国内合同销售额。
华为在开拓美国市场方面付出了艰辛的努力，不过收效不如欧洲市场，据说，华为2001年就在美国设立第一个办公室，投入数千万美元变革管理方式，聘请美国前政府官员与电信公司高管做顾问，提出让自己的产品接受严格的外部安全检查，聘请游说公司，聘请前白宫幕僚、前美国政府技术承包商唐纳德·普迪作为首席安全官等等。