中国企业国际化(安踏案例)
安踏并购亚玛芬,勇敢迈出全球化步伐
王勇：清华大学经管学院企业家学者项目办公室主任李子颐：清华经管学院中国企业发展与并购重组研究中心助理研究员刘梦楚：清华经管学院中国企业发展与并购重组研究中心助理研究员年12月7日，安踏体育正式发布公告称，与方源资本（FV Fund）和Anamered Investments Incorporation（由露露柠檬的创始人兼前董事长Chip Wilson所有）组成投资者财团，以40欧元每股的现金要约价收购Amer Sports （亚玛芬体育）全部已发行的流通股份。
总收购价约46.6亿欧元，折合人民币约366.7亿元，本次收购是中国鞋服业金额最大的一笔对外收2018王勇 李子颐 刘梦楚 | 文与以往安踏的收购最大的不同在于，这次并购亚玛芬，不仅仅收购了亚玛芬在中国的业务，连带其在全球的业务全部纳入囊中。
安踏进军海外市场的野心由此可见一斑。
购。
收购完成后，亚玛芬体育仍由原有团队保持独立的运营，另设董事会，财务表现不并入安踏体育集团的财务报表上。
该要约收购已于2019年3月29日截止，最终要约人共收购了亚玛芬体育98.11%的股份（包含投票权），标志着安踏成功并购了亚玛芬体育集团。
并购方安踏体育：业绩高速增长，稳居国内第一安踏品牌始创于1991年，2007年安踏体安踏并购亚玛芬，勇敢迈出全球化步伐？109安踏并购亚玛芬，勇敢迈出全球化步伐？动品牌行业第四。
是李宁市值的近五倍，特步市值的近九倍，361°市值的近27倍，同时是三者市值总和的三倍多，可谓是将其他国产体育品牌远远甩在身后。
近年来集团实施“单聚焦、多品牌、全渠道”的发展战略，持续大力拓展国内市场的潜力。
目前旗下已经拥有的品牌有安踏、斐乐、迪桑特、小笑牛等。
被并购方亚玛芬体育：业务遍布全球，领跑细分市场亚玛芬体育是全球著名的芬兰体育用品公司，前身成立于1950年，早期主营烟草制造和分销。
60年代后公司通过商业并购实现扩育在香港联交所挂牌上市。
中国企业国际化(安踏案例)
中国企业国际化自2001年12月11日中国成为WTO的第143个正式成员以来。
我国企业国际化经营取得了快速发展。
2006年末中国对外直接投资存量906.3亿美元，共分布在全球172个国家和地区。
目前境外中资企业的经营领域已从贸易、航运和餐饮等，逐步拓展到生产加工、资源开发、农业合作、研究开发和咨询服务等众多领域。
对外投资方式也由早期的建点办“窗口”，发展到投资办厂带动跨国并购、股权置换、境外上市、设立研发中心、创办工业园区、科技园区等多种形式。
国际化已成为越来越多的企业特别是大中型企业的长远战略。
企业国际化就是指一个企业的生产经营活动不局限于一个国家，而是面向世界经济舞台的一种客观现象和发展过程。
其主要目的是通过国际市场，去组合生产要素，实现产品销售，以获取最大利润。
就单个企业来说，企业国际化是指企业的生产国际化、销售国际化和管理国际化。
就所有企业来说，企业国际化是指企业的内含国际化和外延国际化。
所谓企业的内含国际化是指企业通过技术、人才、服务等非物质性的生产要素而实现的企业国际化。
所谓企业的外延国际化是指企业通过资金、设备、厂房等物质性的生产要素而实现的企业国际化；就企业活动的方向来说，企业国际化包括内向国际化和外向国际化两个方面。
企业内向国际化是指企业通过直接或间接进口生产性要素或非生产性要素而实现的企业国际化，其主要形式有进口贸易、三来一补、合资合营、购买技术专利、成为外国公司的子公司或分公司。
企业外向国际化是指企业通过直接或间接出口生产性要素或非生产性要素而实现的企业国际化，其主要形式有出口贸易、国外合资合营、技术转让、国外合同的签订、在国外建立子公司或分公司。
国际化大致可分为两部分：（1）内向国际化：是指一国通过吸引国外跨国公司投资国内产业、引进先进技术、管理经验和竞争机制，带动本国企业向国际化发展的过程。
（2）外向国际化：是指一国企业积极向外扩张，把生产经营环节延伸至国外，开辟国外市场和原料来源地，以国内为基础，在国际市场上开展竞争的过程。
中国企业赞助国内大型体育赛事的策略研究--以安踏体育为例
195作者简介：王海洋（1992—），男，汉族，黑龙江绥棱县人，体育系专业硕士。
中国企业赞助国内大型体育赛事的策略研究——以安踏体育为例王海洋 上海交通大学摘要：作为人类古老的社会活动之一，体育赛事不仅是人们对美好生活的向往体现，而且是推动城市发展的重要助推剂，拥有不容小觑的社会效益。
大型体育赛事有助于美化城市的形象，也逐渐成为吸引企业推动品牌和产品的具有特殊魅力的商业资源。
本文以安踏体育作为案例，分析了其在国内大型体育赛事的赞助的现状，通过总结经验和不足，分析国内大型体育赛事赞助的策略和建议。
关键词：国内大型体育赛事；体育营销；赞助大型体育赛事与人民对幸福、美好生活的追求完美契合，且符合我国建设社会主义现代化强国的战略，已经成为促进塑造城市良好形象、增强居民幸福感的重要助力。
同时大型体育赛事的营销也是市场经济环境下营销模式的重要组成，企业通过赞助大型体育赛事，期望与消费者之间产生近距离的互动，实现企业品牌、产品的塑造与推广。
尤其是新媒体时代，大型体育赛事的赞助形式、方式更加多元化、层次化。
因此，研究分析国内大型体育赛事赞助策略具有重要的现实意义。
一、安踏体育国内大型体育赛事赞助现状安踏体育用品公司是我国著名的专业体育用品民营企业，公司成立于1991年，经过三十年的发展，安踏体育的市值已经突破千亿元，且在全球范围内成为影响力巨大的专业体育用品品牌。
安踏体育站在终端消费者角度，重金投入科研费用致力于产品的创新超越发展，朝着超越自我、受人尊重的具有国际影响力的综合性专业体育品牌前进。
多年来，安踏体育重视体育营销，赞助了国内众多的大型体育赛事，包括CBA 联赛、全运会、北京奥运会、乒超联赛等，抢占了专业体育用品市场的先机，赢得了市场营销的主动权，不仅对外展示了安踏体育尖端科技的体育产品，而且实现了与消费者的互动、共鸣，成为消费者心中信赖的专业体育用品。
（一）安踏体育赛事赞助策略的目标流程作为体育营销策略的一种形式表现，大型体育赛事的赞助若想取得理想中的营销效果，就必须结合传统的品牌营销策略，安踏体育从自身行业环境、竞争对手现状等角度分析，结合大型体育赛事的实际情况，系统化的规划赞助策略，不仅做到有的放矢，而且通过长期坚持不懈的努力，最终达成大型体育赛事的赞助的营销目标（见图1）。
安踏国际化营销战略分析论文
《战略管理》课程论文（安踏国际化营销战略分析）摘要：随着经济的发展，越来越多的企业选择了进军国际化市场。
就此，主要描述了安踏集团的国际化营销现状以及在此进程中安踏国际化营销战略的swot分析、国际化战略的动因以及进军国际化市场的环境风险及对策。
关键词：营销现状,swot分析,国际化战略的动因,目标市场,环境风险目录1 安踏集团国际化营销现状12 安踏集团国际化营销策略swot分析12.1 安踏集团的营销优势12.2 安踏集团的营销劣势12.3 安踏集团的营销威胁13 安踏国际化营销战略对策24 安踏国际化营销的动因24.1 扩大市场规模24.2 丰厚的投资回报24.3 规模经济与学习效应24.4 确保生产成本最低35 安踏国际化营销环境遇到的风险35.1 政治风险35.2 经济风险36 安踏国际化营销风险对策46.1 产品策略46.2 定价策略46.3 分销渠道46.4 促销47 总结41 安踏集团国际化营销现状1994年安踏在成立，2000年开始陆续走向了俄国，东欧的塞尔维亚、匈牙利，东南亚的新加坡、菲律宾，中东的科威特，南美的巴拉圭、秘鲁等20多个国家和地区。
安踏真正意义上的国际化开始于2007年，直接到目前已经有九年多的时间。
安踏国际化的任务还是极其的艰巨。
就目前来看，安踏集团的国际化有：起步晚、市场份额低、市场局限、国际化战略不清晰等特点。
2 安踏集团国际化营销策略swot分析2.1 安踏集团的营销优势稳定的国市场以及扎实的全球化为基础，2006年至今安踏在全国围建造品牌旗舰店，运动生活系列、儿童系列等这些有针对性的店铺也在有条不紊的推广过程中。
近年来。
安踏品牌连锁遍布全国各大中型城市。
如今，安踏的品牌营销点已经渗透到了全国的各个城市，在二线城市和经济较发达的三线城市具有很大的竞争优势，形成了强大的“销售网络帝国”。
强大的明星代言人团队，依靠他们的知名度及影响力提高安踏的国际知名度。
2.2 安踏集团的营销劣势●随着众多的运动品牌的出现，竞争压力越来越大。
安踏破局：走向世界，担当可持续——安踏集团与WWF 深度合作启示录
SUSTAINABLE BUSINESS PRACTICES | 可持续商业实践｜本刊记者 邓茗文 于志宏 ｜安踏集团ANTA GROUP AND WWF DEEP COOPERATION APOCALYPSE在安踏集团近30年历程中，我们看到企业价值观的转变，看到社会责任与可持续发展在企业领导者心中的分量越来越重，看到了不屈不挠、勇于探索突破、担当社会责任、具备世界眼光的中国企业家精神。
——安踏集团与WWF 深度合作启示录“8月19日，安踏集团与世界自然基金会（以下简称WWF）举行签约仪式，安踏集团成为首家WWF 在中国体育用品及纺织行业的全球战略合作伙伴。
”消息一出，立刻在行业内外引发热议。
这条新闻首先让人联想起今年3月安踏集团助力WWF“地球一小时”全球环保行动，当时安踏集团是2020年WWF 在中国地球一小时活动的“首席公益合作伙伴”。
时隔不过4个月，中国体育用品行业排名第一的这家公司与全球最大非政府环保组织结成“全球战略合作伙伴”这一在中国体育用品及纺织行业尚无先例的伙伴关系，不禁引起广泛的关注与好奇：这仅仅是一次借势宣传品牌的公益活动，还是真有新的行业创变要发生？一次不同寻常的合作尽管双方在全球规模最大的环保公益活动上已有深入合作，但对于最新的合作关系，安踏集团副总裁李玲在接受本刊记者专访时却感慨：“我们没想到申报成为WWF 的全球战略合作伙伴会这么难。
这个过程让我们深深体会到WWF 对环保标准、企业自身转型内容等考核的严格要求，这种严谨和专业的态度，也让我们整个团队受益良多。
”去年7月，李玲代表安踏集团首次到访世界自然基金会(瑞士)北京代表处，双方很快在环境保护和生物多样性保护，尤其是推动纺织行业环保转型方面达成共识。
原本“一拍即合”的合作，在WWF 严谨乃至严苛的审核程序下，让安踏集团经历了一次不简单的申报旅程。
可持续商业实践 | SUSTAINABLE BUSINESS PRACTICES在申报成为WWF的全球战略合作伙伴的过程中，安踏内部经历了多次跨团队的协作，前后历时四个多月的时间，准备了全面的中英文申报材料——报告安踏近些年来在环境保护方面的投入和成果等数据，以及未来在环境可持续发展上的规划，且细化到水、森林、塑料等环境影响的指标，并多次汇报、讨论、修改。
最新-安踏的公共关系成功案例 精品
安踏的公共关系成功案例篇一：安踏案例安踏（中国）有限公司创建于1991年，1992安踏开始转换经营模式实行分级经营加盟模式，1999安踏与中国乒乓球队签协议聘请孔孔令辉代言，同年安踏开始在央视5套投入巨额广告形成“孔令辉+”宣传造牌模式，这一营销策略获得巨大成功。
2001年安踏由单一运动鞋生产模式向综合体育用品过渡，2019年开始投入赞助和，先后荣获中国名牌、中国驰名商标、国家免检产品等，目前公司厂房20多万平米，员工5千多，年产销1000多万双运动鞋，全国4000多家专卖店实现销售，2001年至今连续6年获国内运动鞋市场综合占有率第一，2019年销售额12亿连续3年年销售额增长率达150%以上，2019年7月成功在香港联交所上市，预计2019年公司销售额将达到30亿元人民币，公司制定了到2019年实现销售额达到120亿元人民币，成为中国第一世界前十的综合体育运动品牌的宏伟规划。
然而，安踏在其发展过程中也存在很多问题，如果这些问题不能得到有效解决，对于安踏实现其战略目标显然是极其不利的。
其目前主要存在的问题归纳为：在进行国际化市场发展扩张的过程中还面临很多国际性的问题需要解决1、市场存在恶性竞争很显然，随着竞争的加剧，很多制鞋企业为了获得定单继续生存下去，不断降低价格，利润空间不断压缩，甚至有些鞋企不惜偷工减料以维持低价策略，尤其在运动鞋市场，产品同质化严重，这些因素必然在短期会对安踏产品构成价格压力，并冲击安踏的市场销售份额。
另一方面，随着以欧盟为主的世界各国对中国实施反倾销制裁，大幅提高关税，必将使得很多优质供出口的同类产品回流到国内市场，参与市场竞争。
另外，以耐克和阿迪达斯为主的世界顶级品牌把产品生产中心及物流配送中心纷纷设立在中国，这样就极大降低产品生产成本，并在中国体育运动品市场占据很大份额。
这些因素都将使安踏腹背受敌，面临市场严峻挑战。
显然面对激烈的市场竞争，安踏要保持体育用品市场领导者地位，任重而道远。
国潮跨界营销策略探析以安踏为例
国潮跨界营销策略探析以安踏为例一、本文概述在当下这个全球化、信息化的时代，国潮文化的崛起已经成为一种不可忽视的现象。
国潮，即国内潮流，它源于本土，承载着中华文化的深厚底蕴，同时又融入了现代时尚元素，形成了独特的风格。
国潮文化的兴起，不仅反映了中国年轻一代对于本土文化的自信与热爱，也成为了推动国内消费市场发展的重要力量。
安踏，作为中国体育用品行业的领军企业，近年来在国潮跨界营销方面做出了积极的尝试和探索。
本文将以安踏为例，深入剖析其国潮跨界营销策略，以期揭示安踏如何通过跨界合作、产品创新、文化传播等手段，成功地将国潮元素融入品牌营销中，从而实现了品牌价值的提升和市场份额的扩大。
本文将从安踏的跨界合作案例入手，分析其在选择合作伙伴、合作方式以及合作内容上的策略与考量。
还将探讨安踏在产品创新方面的做法，包括如何结合国潮元素进行产品设计，以及如何通过产品创新来满足年轻消费者的个性化需求。
本文还将关注安踏在文化传播方面的举措，包括如何借助国潮文化提升品牌形象，以及如何通过文化营销来增强品牌与消费者之间的情感连接。
通过对安踏国潮跨界营销策略的深入剖析，本文旨在为其他企业提供有益的借鉴和启示，帮助它们更好地把握国潮文化的发展趋势，制定有效的跨界营销策略，从而实现品牌的升级与转型。
二、安踏的跨界营销实践安踏作为中国领先的体育用品品牌，近年来在跨界营销领域做出了许多引人注目的尝试，不仅成功提升了品牌知名度，也为其产品带来了更多的市场关注度。
安踏的跨界营销策略主要体现在以下几个方面：娱乐产业合作：安踏与众多娱乐圈的合作堪称经典。
例如，安踏与热门电影、电视剧、音乐节目等进行合作，推出限量版联名产品。
这种合作方式不仅借助了娱乐产业的巨大粉丝基础，同时也通过独特的联名设计吸引了更多年轻消费者的目光。
运动明星代言：安踏深知明星效应对品牌推广的重要性，因此签约了多位国内外知名运动员作为其品牌代言人。
这些运动员不仅在各自的领域有着出色的表现，他们的形象也与安踏品牌高度契合，进一步提升了品牌的形象和影响力。
安踏跨国并购的案例
安踏跨国并购的案例咱来唠唠安踏的跨国并购，这可真是个挺酷的商业故事呢。
一、并购背景。
安踏在中国那可是相当有名气的运动品牌，不过呢，这品牌也有自己的“野心”。
当时国际运动品牌的竞争那叫一个激烈，阿迪、耐克之类的在全球都特别火。
安踏虽然在国内市场份额不小，但想要走向世界，光靠自己慢慢发展好像有点慢。
而且，国外有些运动品牌虽然在全球布局上有自己的优势，但可能因为各种原因，比如说经营不善之类的，就像是一块有潜力但没被好好开发的宝藏。
二、并购对象。
安踏就盯上了一些国外的品牌，其中比较有名的就是斐乐（FILA）。
斐乐这个牌子可有点历史了，它有自己独特的设计风格，在很多国家都有一定的粉丝基础。
但是呢，斐乐之前也面临一些发展上的困境，就像一艘有点偏离航线的大船。
三、并购过程。
这并购过程就像是一场精心策划的“求婚”。
安踏先对斐乐进行了深入的考察和评估，看看这个“对象”到底值不值得娶回家。
然后呢，就开始和斐乐的原持有者谈各种条件，包括价格啊、未来的发展规划啊等等。
这谈判过程肯定也不容易，就像讨价还价买一件特别贵重的东西一样。
安踏还是成功地把斐乐纳入了自己的大家庭。
四、整合阶段。
并购成功只是第一步，就像把两个不同性格的人凑到一起了，还得让他们好好相处呢。
安踏开始对斐乐进行整合，一方面保留了斐乐原有的品牌特色和设计团队，毕竟斐乐的那些时尚又有运动感的设计是它的魅力所在。
另一方面，安踏把自己在供应链管理、销售渠道等方面的优势和斐乐共享。
比如说，安踏在中国有超级多的门店，斐乐就可以借助这些门店更好地打开中国市场。
而且，安踏在生产管理上很有一套，让斐乐的产品生产也变得更高效、成本更低。
五、并购后的成果。
哇塞，这成果可是相当显著呢。
斐乐在中国市场那是一路高歌猛进，销售额蹭蹭往上涨。
以前可能很多中国人对斐乐只是有点印象，现在斐乐的产品在商场里到处都是，而且受到很多年轻人的喜爱，成了时尚运动的代表品牌之一。
对于安踏来说呢，通过并购斐乐，自己的品牌形象也变得更加国际化。
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中国企业国际化自2001年12月11日中国成为WTO的第143个正式成员以来。
我国企业国际化经营取得了快速发展。
2006年末中国对外直接投资存量906.3亿美元，共分布在全球172个国家和地区。
目前境外中资企业的经营领域已从贸易、航运和餐饮等，逐步拓展到生产加工、资源开发、农业合作、研究开发和咨询服务等众多领域。
对外投资方式也由早期的建点办“窗口”，发展到投资办厂带动跨国并购、股权置换、境外上市、设立研发中心、创办工业园区、科技园区等多种形式。
国际化已成为越来越多的企业特别是大中型企业的长远战略。
企业国际化就是指一个企业的生产经营活动不局限于一个国家，而是面向世界经济舞台的一种客观现象和发展过程。
其主要目的是通过国际市场，去组合生产要素，实现产品销售，以获取最大利润。
就单个企业来说，企业国际化是指企业的生产国际化、销售国际化和管理国际化。
就所有企业来说，企业国际化是指企业的内含国际化和外延国际化。
所谓企业的内含国际化是指企业通过技术、人才、服务等非物质性的生产要素而实现的企业国际化。
所谓企业的外延国际化是指企业通过资金、设备、厂房等物质性的生产要素而实现的企业国际化；就企业活动的方向来说，企业国际化包括内向国际化和外向国际化两个方面。
企业内向国际化是指企业通过直接或间接进口生产性要素或非生产性要素而实现的企业国际化，其主要形式有进口贸易、三来一补、合资合营、购买技术专利、成为外国公司的子公司或分公司。
企业外向国际化是指企业通过直接或间接出口生产性要素或非生产性要素而实现的企业国际化，其主要形式有出口贸易、国外合资合营、技术转让、国外合同的签订、在国外建立子公司或分公司。
国际化大致可分为两部分：（1）内向国际化：是指一国通过吸引国外跨国公司投资国内产业、引进先进技术、管理经验和竞争机制，带动本国企业向国际化发展的过程。
（2）外向国际化：是指一国企业积极向外扩张，把生产经营环节延伸至国外，开辟国外市场和原料来源地，以国内为基础，在国际市场上开展竞争的过程。
在开拓国际市场制定国际化战略时，首先需要考虑的是为何要国际化，是为了国际市场存在的潜在机会？为了确保充足的原材料供给？还是为了确保生产的低成本？又或是为了利用规模经济的优势？企业的国际化战略应该表明一下几点：（1）企业的经营领域；（2）找出企业经营领域方面的差别优势；（3）指出企业战略推进步骤及大体的安排时间；（4）期望取得的目标成果。
实际上企业进行国际化的理由是十分充分的，并且不止一个，关键问题是在走向国际化后，企业是否能最大化地增加自身的商业价值。
对于一些企业国际化也许具有一定的商业意义，但对其他企业则完全不是这样。
以上为企业国际化动机分析框架安踏体育用品有限公司，简称安踏体育、安踏，是中国一家知名的品牌体育用品企业，主要设计、开发、制造及销售运动服饰，包括“安踏”品牌的运动鞋类及服装。
公司在1994年成立，总部设在福建泉州市晋江，主席为丁世忠先生。
十多年来，安踏秉成“安心创业、脚踏实地”的经营理念，源于争创中华民族产业品牌的激情，经过全体安踏人的不懈努力，安踏集团已从一个地区性的运动鞋生产型企业，发展成为全国性的营销导向型的综合体育用品企业集团。
目前安踏集团拥有员工5000多人，厂房建筑面积达12多万平方米，全部实行电脑化管理的六条现代化流水线，年生产各类休闲运动鞋达500多万双(套)。
同时，中国商业联合会、中华全国商业信息中心的统计数据表明：安踏运动鞋1999年至2001年连续三年市场综合占有率位居全国同类产品第一位，已成为众多消费者，尤其是广大青少年喜爱和追逐的时尚运动品牌。
2002年荣获中国体育用品界运动鞋类民营企业第一个“中国驰名商标”。
安踏与休斯顿火箭队的路易斯·斯科拉和史蒂夫·弗朗西斯签约。
市场竞争环境分析2009年以来，国内运动鞋行业多年来形成的以耐克、阿迪达斯占据主流市场的格局，正在逐步瓦解，而李宁、安踏、匹克、特步等一系列国内品牌正迅速崛起。
对比国内外运动品牌2009年业绩表现，不难发现中国运动鞋企正在悄然成为主流。
而于国际品牌相反的是，国内运动鞋企高歌猛进。
在2009年上半年无论销售收入还是净利润都出现突飞猛进的增长。
就净利润而言，李宁公司2009年上半年首次超过了世界第二大体育用品商阿迪达斯。
继中国动向、李宁、安踏、特步和361°之后，匹克公司于2009年9月29日登陆香港资本市场，成为第六家在香港上市的体育用品企业。
在2009年，运动鞋企匹克交出了一份持续增长的优异答卷。
全年新增了1千家专卖店，增加了3000名工人，销售业绩增长了50％。
一系列的数据和消费现象表明，中国的运动鞋行业正在迅速的发展，在是现场经济的今天，只有行业的发展还远远不够，还有公司的发展。
安踏完全可以利用这一发展环境，增加自己在中国，在世界上的竞争能力。
既然安踏想要进入世界运动鞋的行业竞争，那就要首先了解其在世界范围内的竞争对手和竞争环境。
然而，与国际运动鞋品牌相比，国内品牌还有不小的差距：1、订单反应能力差；2、销售渠道建设有待加强；3、产品研发能力不足。
安踏的国际化战略2000年—2001年左右，不少法国、美国客户与安踏洽谈开拓国际市场事宜，但谨慎的安踏并没有采取任何行动，然而与此同时，安踏却盯上了邻近中国的俄罗斯市场。
对此安踏主要有两个方面的考虑：其一，俄罗斯是一个大国，市场需求的容量比较大，潜力更是巨大;其二，俄罗斯市场比较认可中国商品，很多俄罗斯商人到中国进货。
地理位置邻近、居民消费与生活习惯、审美观都与中国相近，也是安踏有利的外部条件，安踏的产品、品牌比较容易得到当地消费者的认同。
第一批从晋江总部派出的7人团队在俄罗斯逐步站住脚跟之后，他们就有意识开始了人才本地化的努力，他们大力招募当地的营销精英、管理人员，让本土化人才冲锋陷阵。
安踏进军俄罗斯市场的前2年，拓展速度比较缓慢，经营团队逐步本土化之后，2003年拓展速度几倍增长，2004年设立了很多专卖店。
2006年，安踏俄罗斯分公司的人员达到60多名，除了董事长及少数几个核心管理职位，其它均由俄罗斯人担纲。
2003年3月，安踏首家海外专卖店在新加坡现身。
为了加快推进的速度、升级本土化策略，安踏采取了合资的策略。
安踏较于耐克阿迪等较早出现在新加坡的国际品牌而言优势在于：中端定位、品质卓越、价格适中。
在合资公司的努力下，安踏专卖店陆续在新加坡的繁华地段出现。
2007年，丁志忠先生接受《商界名家》杂志采访高兴地表示，“我们新加坡的30多家专卖店今年全部盈利了”。
2005年，安踏在新加坡正式设立了代表处，致力于努力推进“布局亚太”的战略。
2006年，安踏相继在台湾、希腊等海外市场开出专卖店，在捷克、乌克兰等国，找到了紧密合作伙伴，致力于欧洲市场的开拓。
截止于2006年第三季度，安踏海外事业部销售额占安踏集团整体业务的20%左右。
2007年6月下旬——安踏赴港上市前夕，火箭投资主动找上门来，表明投资意向。
火箭投资是NBA火箭队老板亚历山大的投资公司。
最终这位财大气粗、精明的老板注资三千万美元，认购了安踏约8.2%的股份，成为安踏海外的最大股东。
在NBA赛场上，安踏成了后来者，但是凭借与火箭队老板的“利益伙伴”关系，安踏在极短的时间里，快速出手，后来居上。
相继签约了NBA球星弗朗西斯、斯科拉等人作为品牌代言人。
2007年11月9日，安踏CEO丁志忠和火箭队老板亚历山大在“共赢天下”的盟约上分别盖章，标志着安踏公司和火箭队结成“战略合作伙伴”，双方将从广告、球员、篮球鞋、训练营等角度——以及深度整合CBA和NBA，展开“四位一体”的全方位合作。
2009年安踏与百丽签订收购协议，安踏全资附属公司原动力收购百丽国际控股有限公司所持FullProspect的85%股权，以及旗下FilaMarketing全部股权，从而获得百丽旗下运动品牌斐乐的所有权、运营权及相关的营销网络。
对于这一行为，丁志忠说，安踏要想做成国际品牌，必须在最大范围内整合优势资源，收购国际品牌就是其中一种有效的方式。
而斐乐为全球知名的强势运动服装品牌，和安踏的结合，将会产生很好的互补协同效应，也有助于安踏顺利走上国际化之路。
2012年伦敦奥运会蕴藏了巨大商机和品牌机遇。
安踏抢得了先机，于2009年签约中国奥运代表团，并砸下4年6亿元的天价赞助，成为“2009-2012年中国奥委会体育服装合作伙伴”和“2009-2012年中国体育代表团合作伙伴”。
根据安踏公开披露的财报“中期奥运广告及宣传费率升0.6个百分点至12.6%，2012年进一步升至14%”，借力伦敦奥运会之势显露无疑。
安踏的国际化试水并非完全一帆风顺，在匈牙利安踏遭遇了麻烦。
2002年12月，安踏以不菲的代价拿到了匈牙利亚洲中心“晋江街”最大的一个铺位，标志着安踏进入匈牙利。
安踏采取和俄罗斯市场类似的操作手法，直接进入匈牙利市场。
这个欧洲国家太多方面和来自于中国的安踏，存在着偏差甚至是冲突——审美取向、文化、风土人情，要命的是欧洲商品风格和安踏目前的产品偏差非常大，沟通也非常不便。
尝试了一年多之后，效果并不理想，安踏选择把市场交给当的经销商去运营。
总结在经济全球化市场背景下，耐克、阿迪、PUMA等国际品牌虽然强势，牢牢占据了高端市场，但是中端定位的安踏同样发展迅猛，并在二三线市场站稳了脚跟。
这是一个多元化的时代，消费者、消费需求呈现多样化，一个品牌无法满足市场的全部需求。
高端、中端、低端品牌，必然各有自己的一片天空。
国际体育用品市场的中端定位，正是安踏的机会，耐克、阿迪、PUMA、锐步等国际品牌把眼光盯在了高端人群。
凭借优质的产品、中国低成本制造的优势，安踏拥有了差异化定位与竞争优势——低成本竞争优势只是暂时的，它应当是企业竞争力的一个方面，而非全部。
借助海外市场的率先、成功开拓，如果成功，安踏将获得与李宁、匹克、特步一争高下的机会，并在世界体育用品格局中占有一席之地。
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