企业绩效评价理论与方法PPT课件
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第十四章 企业绩效评价《管理会计》PPT课件
三 国有企业绩效评价体系
20世纪70年代末，一些国家国有企业效益低、经营水平不高、 经营人才流失等问题较为普遍。对此，法国、韩国、日本、巴 基斯坦、新西兰、中国台湾等国家和地区，先后制定了专门针 对国有企业经营绩效的评价制度，对国有资本经营效绩实施综 合评价，并根据评价结果给予相应的奖励或惩罚。我国是社会 主义国家，国有企业在国民经济的关键领域和重要部门中居于 重要地位，是我国国民经济发展的支柱性力量。我国政府历来 十分重视对国有企业经营绩效的考察以及对国有资本保值增值 效果的考核。
A 根据绩效评价的不同主体，绩效评价可分为外部评价和内部评价。
B 根据绩效评价的不同客体，绩效评价可分为企业绩效评价、部门
绩效评价和个人绩效评价三个层次。
C 根据绩效评价的不同侧重点，绩效评价可分为财务评价和非财务
评价。
D 根据绩效考核的实施时间，绩效评价可分为日常的绩效考核和年
终的绩效考核两类。
一 绩效评价
绩效评价（performance evaluation）又称绩效考核、绩效评估，是指运用一定的
评价方法，选择特定的定性或定量评价指标，对照既定的评价标准，遵循特定的程序， 对组织为实现其职能所确定的绩效目标的实现程度以及为实现这一目标所安排预算的执 行结果作出客观、公正的综合评判。
一 绩效评价
（二）绩效评价的分类
杜邦分析法是最典型的基于会计利润指标等财务绩效进行评价的方法。它通 过分解权益净利率，对影响企业盈利能力和股东回报水平的各财务指标的构 成与变动进行了深入细致分析，在形象、直观地展现这些指标之间的内在联 系、分析思路的同时，全面评价了经营者在经营获利、资产营运、融资与风 险管理等方面的工作绩效。
当然，杜邦分析法也存在一些不足。首先，此方法只涉及公司短期的、过去 的信息，这既可能助长企业管理层的短期行为，又可能导致企业忽略长期的 价值创造；其次，此方法仅仅关注公司的财务信息，从而可能忽视当今社会 对企业经营绩效影响越来越大的顾客、供应商、雇员、技术创新等非财务因 素的影响，不能综合反映企业的竞争实力；最后，在目前的市场环境中，企 业的无形资产对提高核心竞争力至关重要，但此方法却不能反映无形资产的 估值和评价问题。
绩效考核(中石油)PPT课件
对策
加强评价者的培训和指导，提高评价 者的评估能力，同时建立复核和修正 机制。
案例
某公司在年度绩效考核后，针对部分 员工进行了复核和修正，以确保考核 结果的准确性。
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感谢您的观看
详细描述
考核过程中可能存在主观臆断、偏见或利益关系等不公正因素。
对策
建立公正的考核机制，确保评价者对被评价者进行客观、公正的评价。
案例
某公司为避免考核过程中的不公平现象，采取了匿名评价的方式，同 时加强了对考核过程的监督和审核。
考核结果不准确
总结词
考核结果与实际表现存在偏差
详细描述
由于信息不对称、评价者能力不足等 原因，导致考核结果与员工的实际表 现存在偏差。
目的
提高员工的工作效率和工作质量 ，促进组织目标的实现。
考核原则
01
02
03
公平公正
对所有员工一视同仁，依 据客观事实进行考核。
激励与约束相结合
通过考核结果对员工进行 激励或约束，促进员工的 成长和发展。
定性与定量相结合
在考核过程中，既考虑定 性因素，也考虑定量指标， 全面评估员工表现。
考核周期与范围
促进沟通与协作
详细描述
目标管理法强调上下级之间的沟通与 协作，共同制定目标并确保其可实现。 通过持续的沟通与反馈，促进团队合 作和目标达成。
目标管理法
总结词
激发员工积极性
详细描述
明确的目标能够激发员工的积极性和工作动力，使他们更有方向地努力工作，追求卓越。
目标管理法
总结词
提高绩效成果
VS
详细描述
考核周期
中石油的绩效考核通常以年度为单位 进行。
绩效考核ppt课件
步骤
通常包括明确战略目标、制定关键绩效指标（KPIs）、制定行动计划、实施与监控、评估 与反馈等环节。
关键绩效指标
定义
关键绩效指标（KPIs）是一 种用于衡量组织或员工关键 工作成果的指标，它能够反 映组织的核心竞争力，是组
织战略目标的具体体现。
目的
通过KPIs的制定和监控，将 组织的战略目标转化为具体 的行动计划和日常任务，帮 助组织实现战略目标的同时
绩效考核的挑战
定义不明确
由于缺乏明确的考核标准 和流程，员工不清楚自己 的工作表现是否达到公司 的要求。
沟通不顺畅
缺乏有效的沟通机制，员 工之间、员工与领导之间 的信息传递受阻。
反馈不及时
由于缺乏及时的反馈机制 ，员工无法及时了解自己 的工作表现并做出调整。
解决方案一：建立明确的考核标准与流程
制定明确的考核标准
绩效考核的框架与流程
制定考核目标和标准
明确考核的目的、对象、考核 指标和考核周期等。
进行绩效评估
根据考核目标和标准，对员工 的工作表现进行评估，可以采 用量化和非量化方法。
反馈与沟通
将考核结果及时反馈给员工， 并与员工进行沟通和讨论，制 定改进计划。
奖励与激励
根据考核结果对优秀员工进行 奖励和晋升，同时对表现不佳
人工智能的应用
人工智能技术将逐渐渗透到绩效考核领域，帮助企业更高效地进行 数据分析和处理。
员工参与与反馈
员工将更加参与到绩效考核过程中，实现双向沟通，提供更及时的 反馈。
如何适应未来的变化
及时更新观念
01
面对未来变化，企业需要及时更新观念，接受新的考核理念和
方法。
制定合理的考核标准
02
在制定考核标准时，企业需要考虑到实际情况和员工需求，确
通常包括明确战略目标、制定关键绩效指标（KPIs）、制定行动计划、实施与监控、评估 与反馈等环节。
关键绩效指标
定义
关键绩效指标（KPIs）是一 种用于衡量组织或员工关键 工作成果的指标，它能够反 映组织的核心竞争力，是组
织战略目标的具体体现。
目的
通过KPIs的制定和监控，将 组织的战略目标转化为具体 的行动计划和日常任务，帮 助组织实现战略目标的同时
绩效考核的挑战
定义不明确
由于缺乏明确的考核标准 和流程，员工不清楚自己 的工作表现是否达到公司 的要求。
沟通不顺畅
缺乏有效的沟通机制，员 工之间、员工与领导之间 的信息传递受阻。
反馈不及时
由于缺乏及时的反馈机制 ，员工无法及时了解自己 的工作表现并做出调整。
解决方案一：建立明确的考核标准与流程
制定明确的考核标准
绩效考核的框架与流程
制定考核目标和标准
明确考核的目的、对象、考核 指标和考核周期等。
进行绩效评估
根据考核目标和标准，对员工 的工作表现进行评估，可以采 用量化和非量化方法。
反馈与沟通
将考核结果及时反馈给员工， 并与员工进行沟通和讨论，制 定改进计划。
奖励与激励
根据考核结果对优秀员工进行 奖励和晋升，同时对表现不佳
人工智能的应用
人工智能技术将逐渐渗透到绩效考核领域，帮助企业更高效地进行 数据分析和处理。
员工参与与反馈
员工将更加参与到绩效考核过程中，实现双向沟通，提供更及时的 反馈。
如何适应未来的变化
及时更新观念
01
面对未来变化，企业需要及时更新观念，接受新的考核理念和
方法。
制定合理的考核标准
02
在制定考核标准时，企业需要考虑到实际情况和员工需求，确
绩效评价 ppt课件
有明显相关的行为因素，即“关键成功要素”
5、评价标准 常模与效标
6、评价方法 在评价指标、评价标准等要素的基础上形成
的具体实施评价过程的程序和办法
2020/12/27
5
组织绩效管理有三个层次： 对组织绩效的管理 对部门/团队绩效的管理 对员工绩效的管理
相应的绩效评价也有三个层次 组织、部门/团队、员工个人
2020/12/27
28
某企业集团是世界上著名的跨国公司，其业务包
括电子、机械、航空、通讯、商业、化学、金融和 汽车等领域，在世界几十个国家中拥有23.3万名员 工和340多个办事机构。该公司在中国各地投资兴 建了几十家生产和销售公司。由于各个公司投产的 时间都不长，内部管理制度的建设还不完善，因此， 在业绩考核中采用相对比较简单的强制分布法对员 工进行业绩考评。各个公司每个月对生产人员和销 售人员进行一次业绩考评，考评的结果对员工的奖 金分配和日后的晋升都有重要影响。但公司的最高 管理层很快发现，这种业绩考评方法存在许多问题， 可是又无法确定问题的具体表现及其产生的原因， 于是他们就请北京的一家管理咨询公司对企业的员 工业绩考核系统进行诊断和改进。
2020/12/27
29
咨询公司的调查人员在实验性调查中发现，该外资
企业在中国的各个分公司都要求在员工业绩考核中
将员工划分为A、B、C、D、E五个等级，其中A代 表最高水平，而E代表最低水平，按照公司方面的规 定，每次业绩考核中要保证员工总体的4%-5%得到 A等评价，20%的员工得到B等评价，4%-5%得到D 等或E等评价，余下的大多数员工得到C等评价。员 工业绩考评的依据是：工作态度占30%，业绩占 40%-50%，遵守法纪和其他方面的权重是20%30%。
3、有助于实现一定的管理目的
5、评价标准 常模与效标
6、评价方法 在评价指标、评价标准等要素的基础上形成
的具体实施评价过程的程序和办法
2020/12/27
5
组织绩效管理有三个层次： 对组织绩效的管理 对部门/团队绩效的管理 对员工绩效的管理
相应的绩效评价也有三个层次 组织、部门/团队、员工个人
2020/12/27
28
某企业集团是世界上著名的跨国公司，其业务包
括电子、机械、航空、通讯、商业、化学、金融和 汽车等领域，在世界几十个国家中拥有23.3万名员 工和340多个办事机构。该公司在中国各地投资兴 建了几十家生产和销售公司。由于各个公司投产的 时间都不长，内部管理制度的建设还不完善，因此， 在业绩考核中采用相对比较简单的强制分布法对员 工进行业绩考评。各个公司每个月对生产人员和销 售人员进行一次业绩考评，考评的结果对员工的奖 金分配和日后的晋升都有重要影响。但公司的最高 管理层很快发现，这种业绩考评方法存在许多问题， 可是又无法确定问题的具体表现及其产生的原因， 于是他们就请北京的一家管理咨询公司对企业的员 工业绩考核系统进行诊断和改进。
2020/12/27
29
咨询公司的调查人员在实验性调查中发现，该外资
企业在中国的各个分公司都要求在员工业绩考核中
将员工划分为A、B、C、D、E五个等级，其中A代 表最高水平，而E代表最低水平，按照公司方面的规 定，每次业绩考核中要保证员工总体的4%-5%得到 A等评价，20%的员工得到B等评价，4%-5%得到D 等或E等评价，余下的大多数员工得到C等评价。员 工业绩考评的依据是：工作态度占30%，业绩占 40%-50%，遵守法纪和其他方面的权重是20%30%。
3、有助于实现一定的管理目的
绩效考核与评估管理课件PPT课件
评估方法与流程
评估方法
自我评估、上级评估、同事评估、客 户评估等。
评估流程
明确评估标准、制定评估计划、收集 数据、评估表现、反馈结果等。
评估标准与指标
评估标准
工作质量、工作效率、团队合作、沟通能力等。
评估指标
任务完成率、工作差错率、客户满意度、团队合作能力等。
02 绩效考核的实施
制定考核计划
促进个人成长。
激励与奖励
建立有效的激励机制， 对优秀表现给予奖励，
激发员工积极性。
提升绩效的途径
制定个人发展计划
根据员工个人特点和职业规划，制定有针对 性的发展计划。
跨部门交流与合作
加强跨部门间的交流与合作，促进信息共享 和资源整合。
创新思维与解决问题能力
培养员工的创新思维和解决问题的能力，提 高工作效率。
设定考核周期
根据组织实际情况和员工绩效 表现，合理设置短期、中期和
长期考核周期。
制定考核标准
针对不同岗位和职责，制定具 体、客观、可量化的考核标准 ，确保考核的公正性。
权重分配
根据各项考核指标的重要程度 ，合理分配权重，以突出重点 ，引导员工关注关键绩效领域 。
目标设定
与员工进行充分沟通，共同制 定具体、可实现、有挑战性的
提高考核效果的建议
加强培训
对考核者和被考核者进行培训，提高其对绩 效考核的认识和理解。
建立公正的申诉机制
建立公正的申诉机制，为员工提供对考核结 果提出异议的机会。
定期评估与调整
定期对绩效考核体系进行评估和调整，以确 保其适应组织发展的需要。
持续改进
根据绩效考核结果和员工反馈，持续改进绩 效考核体系和管理流程。
《绩效考核培训》PPT课件
根据培训需求，设计针对性的培训课程。课程内容包括知识、技能和态度等方面，旨在帮助员工提升 工作能力、改善工作绩效。同时，采用多种培训形式和方法，如讲座、案例分析、角色扮演等，提高 培训的实效性和趣味性。
总结回顾与展望未
07
来发展趋势
本次培训内容总结回顾
绩效考核基本概念 绩效考核方法 绩效考核流程
绩效考核流程与周期
制定考核计划
明确考核的目的、对象、时间、方法等。
确定考核标准
根据岗位职责和工作目标，制定具体的考核标准。
实施考核
按照考核计划和标准，对员工的工作表现进行评价。
考核结果反馈
将考核结果反馈给员工，并进行面谈和沟通。
考核结果应用
根据考核结果，对员工进行奖惩、晋升、调岗等处理。
周期
绩效考核的周期可以根据企业的实际情况进行设置，一般 分为年度考核、季度考核、月度考核等。其中，年度考核 是对员工全年工作表现的综合评价，季度考核和月度考核 则更侧重于对员工阶段性工作表现的评估。
识。
通过分享一些企业的绩效考核实践案例，让学员了解绩效考核 在实际工作中的运用，加深学员对理论知识的理解。
学员心得体会分享交流
知识收获
学员们表示通过本次培训，对绩 效考核的理论知识和实践方法有 了更深入的了解，对今后的工作
有很大的帮助。
技能提升
通过学习和实践，学员们掌握了 绩效考核的基本方法和工具，提
岗位降级参考标准
对于绩效考核结果不佳的员工，可参考岗位降级的标准，进行降级处理并相应调整薪酬。同时，提供培训和辅导 ，帮助员工提升能力和改善绩效。
培训需求分析及课程设计
培训需求分析
通过对绩效考核结果的分析，识别员工的培训需求。结合公司业务发展战略和员工个人发展规划，确 定具体的培训内容和目标。
总结回顾与展望未
07
来发展趋势
本次培训内容总结回顾
绩效考核基本概念 绩效考核方法 绩效考核流程
绩效考核流程与周期
制定考核计划
明确考核的目的、对象、时间、方法等。
确定考核标准
根据岗位职责和工作目标，制定具体的考核标准。
实施考核
按照考核计划和标准，对员工的工作表现进行评价。
考核结果反馈
将考核结果反馈给员工，并进行面谈和沟通。
考核结果应用
根据考核结果，对员工进行奖惩、晋升、调岗等处理。
周期
绩效考核的周期可以根据企业的实际情况进行设置，一般 分为年度考核、季度考核、月度考核等。其中，年度考核 是对员工全年工作表现的综合评价，季度考核和月度考核 则更侧重于对员工阶段性工作表现的评估。
识。
通过分享一些企业的绩效考核实践案例，让学员了解绩效考核 在实际工作中的运用，加深学员对理论知识的理解。
学员心得体会分享交流
知识收获
学员们表示通过本次培训，对绩 效考核的理论知识和实践方法有 了更深入的了解，对今后的工作
有很大的帮助。
技能提升
通过学习和实践，学员们掌握了 绩效考核的基本方法和工具，提
岗位降级参考标准
对于绩效考核结果不佳的员工，可参考岗位降级的标准，进行降级处理并相应调整薪酬。同时，提供培训和辅导 ，帮助员工提升能力和改善绩效。
培训需求分析及课程设计
培训需求分析
通过对绩效考核结果的分析，识别员工的培训需求。结合公司业务发展战略和员工个人发展规划，确 定具体的培训内容和目标。
《绩效考核培训》PPT课件
应对策略
加强考核过程的监督和管理，确保考核数据的准确性和完整 性。同时，建立考核结果复核机制，及时发现和纠正错误。 此外，定期开展绩效考核培训，提高考核者的专业素养和责 任心。
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
05
绩效考核案例分析
成功案例一：某科技公司的绩效考核体系
总结词
全面性、客观性、激励性
详细描述
该科技公司建立了全面的绩效考核体系，从员工的工作态度、工作能力、工作绩效等多个方面进行评估，确保考 核的客观性和公正性。同时，通过绩效考核结果对优秀员工进行激励，提高员工的工作积极性和满意度。
时调整计划。
总结与反馈
03
在改进过程中，总结经验和教训，将反馈意见纳入下一次绩效
考核中，形成持续改进的良性循环。
04
绩效考核的挑战与应对
员工抵制
员工抵制的原因
员工可能因为担心考核结果影响个人利益，或者对考核制度的不信任而产生抵 触情绪。
应对策略
加强与员工的沟通，解释考核的目的和意义，确保员工了解考核制度的公平性 和合理性。同时，建立有效的反馈机制，让员工有机会提出自己的意见和建议 。
客观分析 对收集的数据进行客观分析，评估 员工的绩效表现和达成情况。
绩效反馈与改进
提供反馈
向员工提供具体的绩效反馈，指 出优点和需要改进的地方。
制定改进计划
根据绩效评估结果，与员工共同 制定改进计划，明确改进目标和
措施。
跟踪与评估
对改进计划进行跟踪和评估，确 保员工能够实现预期的改进目标
。
03
绩效考核的技巧与策略
惩罚措施
对于表现不佳的员工，采取适当的惩罚措施，如警告、扣奖金等， 以示警戒。
奖惩结合
合理运用奖励和惩罚手段，以达到激励员工、提高绩效的目的。
加强考核过程的监督和管理，确保考核数据的准确性和完整 性。同时，建立考核结果复核机制，及时发现和纠正错误。 此外，定期开展绩效考核培训，提高考核者的专业素养和责 任心。
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
05
绩效考核案例分析
成功案例一：某科技公司的绩效考核体系
总结词
全面性、客观性、激励性
详细描述
该科技公司建立了全面的绩效考核体系，从员工的工作态度、工作能力、工作绩效等多个方面进行评估，确保考 核的客观性和公正性。同时，通过绩效考核结果对优秀员工进行激励，提高员工的工作积极性和满意度。
时调整计划。
总结与反馈
03
在改进过程中，总结经验和教训，将反馈意见纳入下一次绩效
考核中，形成持续改进的良性循环。
04
绩效考核的挑战与应对
员工抵制
员工抵制的原因
员工可能因为担心考核结果影响个人利益，或者对考核制度的不信任而产生抵 触情绪。
应对策略
加强与员工的沟通，解释考核的目的和意义，确保员工了解考核制度的公平性 和合理性。同时，建立有效的反馈机制，让员工有机会提出自己的意见和建议 。
客观分析 对收集的数据进行客观分析，评估 员工的绩效表现和达成情况。
绩效反馈与改进
提供反馈
向员工提供具体的绩效反馈，指 出优点和需要改进的地方。
制定改进计划
根据绩效评估结果，与员工共同 制定改进计划，明确改进目标和
措施。
跟踪与评估
对改进计划进行跟踪和评估，确 保员工能够实现预期的改进目标
。
03
绩效考核的技巧与策略
惩罚措施
对于表现不佳的员工，采取适当的惩罚措施，如警告、扣奖金等， 以示警戒。
奖惩结合
合理运用奖励和惩罚手段，以达到激励员工、提高绩效的目的。
绩效评估(PPT84页).pptx
指令
上个月提高机器利用率20%
监督原材料 保证原材料供应充 上个月使原材料库存成本上升了
采购和库存 足下，使原材料库 15%，A和B部件定购富余了20%；
控制 存成本最小
而C部件定购却短缺了30%
监督机器的 维修保养
不出现因机器故障 而造成的停产
为工厂建立了一套新的机器维护 和保养系统；由于及时发现机器 故障而阻止了机器的损坏
• 用于重要人事决策，如解雇及晋升等，应 采用多种效标。
评估的目的与绩效效标
• 评估目的
晋升
发展
加薪、奖金
解雇（辞退）
绩效效标
特质取向 行为取向 结果取向 综合
二、绩效评估的主要方法
✓ 主观行为评价法——常规方法 ➢排序法——最好最差两边法 ➢两两比较法——“更好”的次数 ➢等级分配法 ——排序后比例分等级
并进行量化 ，分配权重 – 形成含义明确、衡量公正、容易使用的表格。
• 加权 • 明确指标之间关系
深圳市×××生物技术有限公司总部员工考评表
姓名
考评人
年第
季度
考评项目 项目定义
考评工作重点
等级划分 评价 分
意见
权数
评 分
与
评价
☆必要的知识、技能和体力 极优秀 10
知识 担当职务所 是否充分
优秀 9
• 有的被评估人往往利用近因误差效应。如， 在一年中的前半年工作马马虎虎，等到最
后几个月才开始表现较好，以图造成评估 人对他工作实绩评估中的近因误差效应。
• 4、暗示效应误差
• 暗示是人们一种特殊的心理现象。暗示是人们 通过语言、行为或某种事物提示别人，使其接受 或照办而引起的迅速的心理反应。
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• 首先将所要分析的问题层次化，根据问题的性 质和要达到的总目标，将问题分解成不同的组 成因素，按照因素间的相互关系及隶属关系， 将因素按不同层次聚集组合，形成一个多层分 析结构模型，最终归结为最低层（方案、措施、 指标等）相对于最高层（总目标）相对重要程 度的权值或相对优劣次序的问题。
中南财经政法大学-统计与数学学院-杨皓
企业绩效评价理论与方法
目录
什么是绩效评价？ 绩效评价理论 评价实例：中日汽车制造业绩效比较
中南财经政法大学-统计与数学学院-杨皓
2
什么是绩效评价
中南财经政法大学-统计与数学学-杨皓
3
• 绩效：组织或个人为了达到某种目 标而采取的各种行为和结果。
• 绩效评价：组织依照预先确定的量 化指标及评价标准，运用科学的评 价方法，对评价对象的工作能力、 工作业绩进行定期和不定期的考核 和评价。
基于非参数回归的DEA
基于非高参雪数莲回归技术
两分步法与政府绩效 评价
马雁军,赵国杰
DEA在政 府评价中
的应用
的DEA两分步法优化与 政府绩效评价 马雁军
基于DEA模型的我国政
基于DEA模型的地方政
府社会管理职能绩效
府公共事业管理有效
评价研究——以30个
性评价--对湖南省1基1于DEA的政府绩效评省（直辖市、自治区）
中南财经政法大学-统计与数学学院-杨皓
4
绩效评价理论
•数据包络分析法（DEA） •层次分析法（AHP） •模糊综合评价法 •平衡计分卡（BSC）
中南财经政法大学-统计与数学学院-杨皓
5
数据包络分析 （DEA）
中南财经政法大学-统计与数学学院-杨皓
6
数据包络分析(Data Envelopment Analysis, DEA)，是运用数学工具评 价经济系统生产前沿面有效性的非参 数方法，它适应用于多投入多产出的 多目标决策单元的绩效评价。
广东、湖北、上海、四川（一阶段有效，二阶段无效） 北京、福建、广西（一阶段无效，二阶段有效） 其余省分一、二阶段均无效
中南财经政法大学-统计与数学学院-杨皓
12
优势
• 在处理多投入-多输出问题中具有绝对优势 • 无需对指标设置权重 • 无需对数据进行无量纲化处理 • 不需要确定具体的投入产出关系式
假设有个决策单元（DMU），且相互具 有可比性。每个决策单元有m种输入和s种
输出。用 xij 表示第j个决策单元第i种输入
的投入量，yrj 表示第j个决策单元第r种输
出的产出量。其对偶模型为：
中南财经政法大学-统计与数学学院-杨皓
8
min
n
D I C2R
j 1
X
jj
n
s
X 0
Yjj
j 1
模型不断扩充完善。1984年Banker, Charnes和 Cooper给出了一个被称为BCC的模型，1986年 Charnes，Cooper 和魏权龄提出“有效生产前沿 面”的CCW模型，CCGSS，FG和ST，带偏好的锥比 率模型等等。
应用范围日渐广泛。它被广泛应用于学校、医 院、铁路、银行等公共服务部门的运行效率的评 估实证研究。
个地级州市政府的实 估探析
为统计样本的实证分
证分析
马雁军,赵国杰
析
彭国甫
李超显
中南财经政法大学-统计与数学学院-杨皓
11
例：基于DEA模型的我国政府社会管理职能绩效评价研
究——以30个省（直辖市、自治区）为统计样本的实证分析
•评价单元：30个省（直辖市、自治区） •输入指标：人员投入、资金投入 •输出指标：社会发展、民生改善、生态建设 •模型设置：CCR两阶段（第一阶段2001—2002，第二阶段2008— 2009） •评价结果：苏州、浙江、安徽（一、二阶段均有效）
劣势
• 指标个数受限于决策单元（DMU）个数。依 据Golany和RoIl（1989）的经验法则，应将 输入和输出一级指标的个数尽量控制在DMU 个数的一半以内。
中南财经政法大学-统计与数学学院-杨皓
13
层次分析法 （AHP）
中南财经政法大学-统计与数学学院-杨皓
14
• AHP (Analytic Hierarchy Process)层次分析法是 美国运筹学家Saaty教授于二十世纪80年代提 出的一种实用的多方案或多目标的决策方法。 其主要特征是，它合理地将定性与定量的决策 结合起来，按照思维、心理的规律把决策过程 层次化、数量化。
中南财经政法大学-统计与数学学院-杨皓
7
1978年，著名运筹学家、美国德克萨 斯大学教授Charnes, Cooper和Rhodes发 表了一篇重要论文：“Measuring the Efficiency of Decision Making Units” 从此正式提出数据包络分析方法，及其第 一个模型CCR模型。
• 该方法自1982年被介绍到我国以来，以其定性 与定量相结合地处理各种决策因素的特点，以 及其系统灵活简洁的优点，迅速地在我国社会 经济各个领域内，如能源系统分析、城市规划、 经济管理、科研评价等，得到了广泛的重视和 应用。
中南财经政法大学-统计与数学学院-杨皓
15
• 层次分析法的基本思路是先分解后综合。
-
s-
Y0
j
0, s , s-
0,
j
1,, n,
E1
DEA有效性判断
（1） * 0，s* s*- 0 ，决策单元为DEA有效； （2） * 0 ，但 s*，s*- 不全为0，决策单元为弱DEA
有效；
（3） * 0 ，决策单元为DEA无效；
中南财经政法大学-统计与数学学院-杨皓
9
自从数据包络法提出至今，
16
使用AHP方法的步骤
STEP s：
（1）建立层次结构模型； （2）构造判断矩阵； （3）层次单排序； （4）一致性检验； （5）层次总排序。
中南财经政法大学-统计与数学学院-杨皓
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以清明假期选择旅行地点为例，现有三个目的地（方案）：风景秀丽杭州（P1）、 购物天堂香港（P2）和繁华都市上海（P3）。假如选择的标准和依据（行动方案 准则）有5个：景色（C1），费用（C2），饮食（C3），居住（C4）和旅途（C5）
DEA软件的开发。各种免费及付费软件，如， DEAP、FRONTIER、LINGO、Efficiency Measurement System。
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企业绩效评价理论与方法
目录
什么是绩效评价？ 绩效评价理论 评价实例：中日汽车制造业绩效比较
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什么是绩效评价
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• 绩效：组织或个人为了达到某种目 标而采取的各种行为和结果。
• 绩效评价：组织依照预先确定的量 化指标及评价标准，运用科学的评 价方法，对评价对象的工作能力、 工作业绩进行定期和不定期的考核 和评价。
基于非参数回归的DEA
基于非高参雪数莲回归技术
两分步法与政府绩效 评价
马雁军,赵国杰
DEA在政 府评价中
的应用
的DEA两分步法优化与 政府绩效评价 马雁军
基于DEA模型的我国政
基于DEA模型的地方政
府社会管理职能绩效
府公共事业管理有效
评价研究——以30个
性评价--对湖南省1基1于DEA的政府绩效评省（直辖市、自治区）
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绩效评价理论
•数据包络分析法（DEA） •层次分析法（AHP） •模糊综合评价法 •平衡计分卡（BSC）
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数据包络分析 （DEA）
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数据包络分析(Data Envelopment Analysis, DEA)，是运用数学工具评 价经济系统生产前沿面有效性的非参 数方法，它适应用于多投入多产出的 多目标决策单元的绩效评价。
广东、湖北、上海、四川（一阶段有效，二阶段无效） 北京、福建、广西（一阶段无效，二阶段有效） 其余省分一、二阶段均无效
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优势
• 在处理多投入-多输出问题中具有绝对优势 • 无需对指标设置权重 • 无需对数据进行无量纲化处理 • 不需要确定具体的投入产出关系式
假设有个决策单元（DMU），且相互具 有可比性。每个决策单元有m种输入和s种
输出。用 xij 表示第j个决策单元第i种输入
的投入量，yrj 表示第j个决策单元第r种输
出的产出量。其对偶模型为：
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8
min
n
D I C2R
j 1
X
jj
n
s
X 0
Yjj
j 1
模型不断扩充完善。1984年Banker, Charnes和 Cooper给出了一个被称为BCC的模型，1986年 Charnes，Cooper 和魏权龄提出“有效生产前沿 面”的CCW模型，CCGSS，FG和ST，带偏好的锥比 率模型等等。
应用范围日渐广泛。它被广泛应用于学校、医 院、铁路、银行等公共服务部门的运行效率的评 估实证研究。
个地级州市政府的实 估探析
为统计样本的实证分
证分析
马雁军,赵国杰
析
彭国甫
李超显
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例：基于DEA模型的我国政府社会管理职能绩效评价研
究——以30个省（直辖市、自治区）为统计样本的实证分析
•评价单元：30个省（直辖市、自治区） •输入指标：人员投入、资金投入 •输出指标：社会发展、民生改善、生态建设 •模型设置：CCR两阶段（第一阶段2001—2002，第二阶段2008— 2009） •评价结果：苏州、浙江、安徽（一、二阶段均有效）
劣势
• 指标个数受限于决策单元（DMU）个数。依 据Golany和RoIl（1989）的经验法则，应将 输入和输出一级指标的个数尽量控制在DMU 个数的一半以内。
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层次分析法 （AHP）
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• AHP (Analytic Hierarchy Process)层次分析法是 美国运筹学家Saaty教授于二十世纪80年代提 出的一种实用的多方案或多目标的决策方法。 其主要特征是，它合理地将定性与定量的决策 结合起来，按照思维、心理的规律把决策过程 层次化、数量化。
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1978年，著名运筹学家、美国德克萨 斯大学教授Charnes, Cooper和Rhodes发 表了一篇重要论文：“Measuring the Efficiency of Decision Making Units” 从此正式提出数据包络分析方法，及其第 一个模型CCR模型。
• 该方法自1982年被介绍到我国以来，以其定性 与定量相结合地处理各种决策因素的特点，以 及其系统灵活简洁的优点，迅速地在我国社会 经济各个领域内，如能源系统分析、城市规划、 经济管理、科研评价等，得到了广泛的重视和 应用。
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• 层次分析法的基本思路是先分解后综合。
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1,, n,
E1
DEA有效性判断
（1） * 0，s* s*- 0 ，决策单元为DEA有效； （2） * 0 ，但 s*，s*- 不全为0，决策单元为弱DEA
有效；
（3） * 0 ，决策单元为DEA无效；
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自从数据包络法提出至今，
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使用AHP方法的步骤
STEP s：
（1）建立层次结构模型； （2）构造判断矩阵； （3）层次单排序； （4）一致性检验； （5）层次总排序。
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以清明假期选择旅行地点为例，现有三个目的地（方案）：风景秀丽杭州（P1）、 购物天堂香港（P2）和繁华都市上海（P3）。假如选择的标准和依据（行动方案 准则）有5个：景色（C1），费用（C2），饮食（C3），居住（C4）和旅途（C5）
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