超全面的车间管理培训教材
车间管理基础知识
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► （5 ）加强对职工的纪律教育，严格执行奖惩制度，充分调动干部和职 工的积极性和创造 性。
► （ 6）经常进行技术安全教育，落实好安全措施，做到安全生产。 ► （ 7）关心职工生活，力所能及地帮助职工解决生活上的实际问题。
车间主任、副主任的设置
车间一般设车间主任、生产副主任和技术副主任。大型车间还设有 值班主任，小型车间 则仅设一名副主任。
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12、车间主任的工作内容
（一）做好车间的行政管理工作 （二）抓好车间的质量管理工作 （三）抓好车间经济管理工作 （四）做好车间的劳动管理工作
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车间技术副主任的责任和工作内容
► 这里有一位大型车间的车间主任一天工作管理时间的要诀： ► （1）用一些时间，先认真地做规划； ► （2）将事情按重要、次要排队，建立程序递进； ► （3）制定完成期限，然后严加考核； ► （4）集中精力在一段时间内解决一件最重要的事； ► （5）有效地运用黄金时间； ► （6）不被插进来的事干扰，但又能随机应变； ► （7）学会当机立断； ► （8 ）多用电话联络，以节约时间； ► （9）开会和与他人谈话的时间要限制； ► （10）安排好休息时间，享受成就感，使明天的精力旺盛，工作效率更高。
（一）车间主任是企业的中层领导干部，是车间的主要负责人 车间主任 的主要职责是在党和国家的方针、政策、法令及企业计划的指导下，对 总经理负责，对全车间职工负责
（二）车间主任是车间生产经营活动的组织者和管理者 企业的各项生产 任务，要通过车间才能得到落实；企业对各方面的素质要求，要通过车 间的努力才能提高；企业人、财、物的合理组织、有效利用，要通过车 间的工作才能实现。所以，车间主任的工作对企业取得好的经济效益起 重要的保证作用。
生产车间管理规章制度培训
生产车间管理规章制度培训一、序言为了规范生产车间管理，提高生产效率，保障生产安全，特制定本培训课程，帮助生产车间员工了解和遵守相应管理规章制度，提高管理水平，确保生产工作顺利进行。
二、培训内容1. 生产车间管理制度和流程- 了解生产车间的管理制度，包括生产计划、生产作业、质量控制、物料管理、工艺流程等相关内容；- 理解生产车间的工作流程，掌握各项工作的责任分工和流程要求，确保生产作业的有序进行。
2. 安全生产规定- 掌握生产车间的安全生产规定，包括消防安全、作业安全、设备安全等方面的规定和要求；- 学习安全生产知识和技能，提高安全意识，减少生产事故的发生，确保员工的人身安全。
3. 质量管理制度- 了解公司的质量管理制度和要求，熟悉质量检测和控制流程，保证产品质量符合标准；- 学习质量管理知识和技能，提高质量意识，确保产品合格率稳定，满足客户要求。
4. 物料管理规定- 掌握物料管理规定和要求，包括进货检验、存储管理、领料发料等方面的操作流程；- 学习物料管理知识和技能，保障物料的准确使用和安全储存，避免物料浪费和丢失。
5. 车间设备管理- 了解车间设备管理规定和维护要求，保持设备正常运转，延长设备使用寿命；- 学习设备维护知识和技能，提高设备维护水平，减少设备故障，保证生产正常进行。
6. 个人行为规范- 学习员工的工作行为规范，包括工作纪律、着装要求、卫生标准等方面的规定；- 提高员工的职业素养和自律能力，培养团队合作精神，促进良好的工作氛围。
7. 紧急事件处理流程- 掌握紧急事件处理流程，包括火灾、事故等突发事件的应急措施和处理方法；- 提高员工的应急能力和处置能力，保障紧急事件处置的及时有效。
三、培训方式本培训课程采用多种形式进行，包括课堂讲授、案例分析、实地考察、角色扮演等方式，通过多种渠道传授知识，提高员工的学习兴趣和理解程度。
四、培训目标1. 使员工了解和遵守生产车间的管理规章制度，确保生产工作有序进行；2. 提高员工的安全意识和质量意识，减少生产事故的发生，保证产品质量；3. 培养员工的自我管理能力和团队合作精神，提高整个车间的管理水平；4. 提升员工的应急处置能力，保障生产过程中的安全稳定。
TPM管理培训课件PPT88页
内 容
备 注
14.00
集 合
准备音响设备；安排摄影、拍照；与会期间要求全体能加人员关闭手机或调整至震动档准备横幅及会议室、投影仪；准备样板牌、资金；样板区代表、顾问准备总结报告；会场的准备及临时紧急情况准备；其他。
14：0514：1514：2014：3514：4515：1015：2515：30
1、推进 TPM 的准备工作
TPM导入准备工作——向同一个方向努力
从公司内部环境考虑推行的必要。公司的内部环境分析不仅包括销售、物流、财务、生产、人员等要素，而且还包括核心竞争力等。 1 TPM组织与制度的建立 2 TPM推进办公室成立 3 TPM培训指导专家与TPM顾问的选择
样板的选定
各极领导干部对TPM的目的、作用、推行方法等理解不足或认识不统一，不能充分发挥带头作用。过去曾经有过推行某些活动不顺利，或者停滞不前，员工对类似活动有抵触情绪或怀疑态度；企业规模大，难以同步启动或部门间在安排上不能协调一致。企业经营场所分散，互相联系之间较为困难。
推行TPM时，如果企业内部有以下现象，最好从样板区开始，积累经验后再全面展开，做到以点带面，保证TPM的开展深度也提高成功率。
TPM指导员
科室/班组
科室/班组
科室/班组
科室/班组
现场TPM实践小组（行政班组结合）
3、公司推进计划的制定
TPM主要导入活动项目内容
期 间
1月
2月
3月
4月
5月
6月
7月
8月
9月
10月
11月
12月
1
TPM自主管理活动
2
TPM改善提案活动
3
TPM目标分解活动
4
小组巡检互动活动TPM课题改善活动ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
加弹车间培训教材
加弹车间培训教材一、化纤基本知识1、（1）Nylon 6弹力丝工艺流程：切片→纺丝→卷绕→POY→平衡→加弹→染判、分级包装2、名词解释：（1）1、纤度：表示纤维单位长度的质量。
2、特：1000米长的纤维的质量克数，用TEX表示。
分特：10000米长的纤维的质量克数，用DTEX表示。
旦：9000米长的纤维的质量克数，用D表示。
换算关系：1特=10分特1D=10/9 DTEX（2）1、毛丝：一束丝中单根纤维或多根纤维断裂后露出筒子表面，叫毛丝。
出现毛丝的主要原因：A，原丝是毛丝B，丝路导丝瓷件破损C，丝路不正D，丝路卫生不好E，止捻器不好2、僵丝：未完全解捻的丝叫僵丝，其表现为硬而粗糙，表面发亮的丝。
出现原因：A，原丝不好B，丝路不正C，热箱温度异常D，黑辊跳动E，纸管端面与夹盘不能完全吻合E，压辊与罗拉压合不严G，皮圈老化3、网丝：两端的丝条脱离正常卷绕轨迹明显地绊在筒子端面呈直线状。
4、双股丝：两根丝条同时卷绕到一个筒子上。
5、夹心丝：夹在丝卷中间的异常丝。
3、规格的含义：如77.7dtex/24f中77.7dtex表示丝的纤度，24f表示丝条是由24根单丝组成。
二、工艺流程1、工艺流程纱架（1）上的原丝（2）从铝管（到死管16）到切丝器（3）到一罗拉（5），然后再经滑轨升头机构（6）送到热箱（8）顶部，滑轨（6）上装有导丝器和止捻器（7），丝条继续向下经热箱（8）和定型冷却板（9）进入加捻装置（10），加捻装置包括一组重叠交错的摩擦盘，从摩擦盘出来的丝条再经二罗拉（11），探丝器（12）、上油辊（13）到卷绕系统（14），卷成丝筒（15）。
2、关键部位的作用及保护a）摩擦盘：是用来完成加捻、解捻的重要部位，由多片摩擦片组成，要求摩擦片在操作过程中不能碰伤，且轴无缠丝，否则会出现僵丝。
b）止捻器：将丝条固定在热箱顶部，起到防止丝逃捻的作用。
要求止捻器无裂纹，轴无缠丝，止捻器不偏斜等。
c）热箱：对丝进行加热，温度与工艺要求相符合，否则会影响到丝的卷曲不匀率、染色不匀率及热定型效果，也易出现僵丝及染色降等。
ISO9001与全面质量管理(共16张)
ISO已经发布了9200个国际标准,如ISO公制螺 纹、ISO的A4纸 张尺寸、ISO的集装箱系列(目前世界上95%的海运集 装箱都符 合ISO标准)、ISO的胶片速度代码、ISO的开放系统互联(OS2) 系
列(广泛用于信息技术领域)和有名的ISO9000质量管理系列标准。
第8页，共16页。
全面质量管理(guǎnlǐ)的一些观点。
为用户服务的观点。（下道工序就是用户， 是TQM最基本的观点。）
全面管理的观点。 预防为主的观点。（把事故消灭在发生之前，
使每一道工序都处于控制状态。 ） 用数据说话的观点。（科学的质量管理，必
须建立在数据的收集、分析的基础之上，必 须做到有根有据。）
第9页，共16页。
ISO9001与全面质量(zhìliàng)管理的关 系
两者基本原则类似，都强调全面的质量，系 统管理，全员参与，预防为主，领导作用， 数据分析。
TQM是ISO9001标准的理论基础和指导思想， 9001TQM的推行，TQM可以改 善9001的实施效果。
步骤四：拟定措施、制定计划；（5W1H),即：为什么制定该措施(Why)？达到什么目标（What）?在何处执
行（Where）？由谁负责完成（Who）？什么时间完成？如何完成（How）措施和计划是执行力的基础，尽可能
使其具有可操性。
步骤五：执行措施、执行计划；高效的执行力是组织完成目标的重要一环。
步骤六：检查验证、评估效果；“下属只做你检查的工作，不做你希看的工作”IBM的前CEO郭士纳的这句话将检查验证、评
参加人员全面：TQM强调企业全员参与，管好质量不 只是质检的责任。比如我们包装车间，补料员不按要 求规范摆放，就可能出现错误用料的问题。杂工受货 不及时，会造成混装、错装。所以课长更应该从管理 上、组织上对质检员的质量管理工作给予支持。
精选5S管理培训教材-生产车间dhw
1.4.工厂内不良现象①作业流程不畅，搬运距离长且通道被阻——耗费工时。②物品堆放杂乱，良品、不良品混杂，成品、半成品未很好的区分——品质难以保障。③工装夹具随地放置——效率损失，成本增加。④机器设备保养不良，故障多——精度降低，生产效率下降。⑤私人物品随意乱放，员工频繁走动——无次序无效率。⑥地面脏污，设施陈旧，灯光昏暗——不安全，易感疲倦。⑦物品没有标识区分，误送误用——品质不佳，退货增多。⑧管理气氛紧张，员工无所适从——士气不振。
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③ 办公区域S 抽屉和柜子里的书籍、档案。S 桌子上的办公用品。S 公告板、海报、标语。S 风扇、时钟等。④ 材料架S 原、辅助材料。S 不用的材料。S 报废的材料。S 其它非材料性物品。
⑤ 墙上 S 标语、指示牌。 S 挂架、意见箱。 S 吊扇、配线、配管 S 蜘蛛网。 ⑥ 室外 S 废弃的工装夹具。 S 生锈的材料。 S 自行车、汽车。 S 架子、轮胎、杂草
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第三篇 5S管理的定义、目的、实施要领
★ 1S----整理 定义源自 ◇将工作场所任何东西区分为有必要的与不必要的；
◇把必要的东西与不必要的东西明确地、严格地区分开来； ◇不必要的东西要尽快处理掉。
正确的价值意识----使用价值，而不是原购买价值。
目的：
●腾出空间，空间活用
●防止误用、误送
●塑造清爽的工作场所
生产过程中经常有一些残余物料、待修品、返修品、报废品等滞留在现场，既占据了地方又阻碍生产，包括一些已无法使用的工夹具、量具、机器设备，如果不及时清除，会使现场变得凌乱。
生产现场摆放不要的物品是一种浪费：
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5S的三大支柱5S活动是将具体的活动项目逐一实施的活动，我们将其活动的内容分成三大支柱。首先是创造一个有规律的工厂，5S改变人的行动方法，所以如何训练每个人，使每个人能成为对自己的行为负责就变的十分重要。其次是创造一个干净的工厂，就是彻底的清理。目前我们很少清理到的工厂角落或设备缝隙，把污垢灰尘除去，使设备和工厂能焕然一新，令人眼睛一亮，这是一场意识革命再次是创造一个可以目视管理的工厂，借着眼睛观查，且能看出异常之所在，能帮助每个人完成好他的工作，避免发生错误，这也可以说是5S的标准化。
车间作业指导书
车间作业指导书篇一：车间作业指导书车间作业指导书对车间生产、行政工作进行全面领导和管理；对车间生产活动进行统筹规划、组织、控制和协调；组织车间员工按时、保质、保量地完成生产任务一、召开早会车间早会有两种，分别是负责召开车间员工早会和召开所有指导工与收发员的早会。
1、负责召开车间员工早会，可以采取两种方式进行：站队集合和广播两种方式，时间一般在早上7：50开始，会议时间一般控制在5—10分钟，若事情多则可适当延长，若认为无须召开车间员工早会，则各班组必须召开班组员工早会，会议基本相同，大致的内容有以下几个方面，可以选择几个方面的话题来展开：1）、公司的政策与制度；2）、车间的生产任务情况；3）、车间的重大事件和活动；4）、车间卫生、物料摆放、安全生产和设备维护等情况或不足；5）、员工关心的话题，包括生活等方面；6）、员工的提问而需要集体说明回答的；7）、总结前一天生产完成的进度情况，表扬做得好的，批评做得不好的；8）、总结前一天产品的质量情况，表扬质量好的，今后产品质量须加强的。
2、负责召开指导工和收发员的早会，会议采取在车间办公室召开，时间在7：40开始，时间是10分钟，早会的内容有以下几个方面：1）、车间的生产安排与各组生产任务；2）、产品生产质量注意事项；3）、当日开货技术质量指导与说明；4）、生产日常管理注意的几个方面：人员、成本、安全、5S 等方面；5）、公司的政策与制度；6）、车间的总的生产任务情况；7）、车间的重大事件和活动；8）、解答各指导工和收发员提出的问题而且是认为有必要开会说明的。
二、生产调度按生产计划合理安排各班组的生产任务，根据需要对本车间人员、设备、材料等进行调配；依照生产均衡原则对车间各班组的生产进行有效调度，负责生产计划完成率能达到百分九十以上。
1、产能统计1）、预估产能：在生产接到定单的时候，由生产计划员与车间主管豫估每一工序的人均产能；2）、初步产能：在车产前版的过程中要根据车版的情况向各指导工了解大货产能，若与预估产能有差异则需与计划员反馈，及时调整生产安排；3）、产能调整：在车货的过程中要对车位的产能情况进行跟踪与统计，建立产能档案。
化工企业生产精细化管理培训教材
2005年11月13日，某化工厂发生爆炸，造成8人死亡以及特别重大污染事件
事故经过： 2005年11月13日，因苯胺二车间硝基苯精馏塔塔釜蒸发量不足、循环不顺畅替休假内操顶岗操作的二班班长组织停硝基苯初馏塔和硝基苯精馏塔进料，排放硝基苯精馏塔塔釜残液，降低塔釜液位。在进行排残液操作时，没有按照规程要求先关闭硝基苯进料预热器加热蒸汽阀，错误地先停止了硝基苯初馏塔进料,导致进料温度在15分钟时间内升高到150℃量程上限。班长回到控制室发现超温（时隔1小时21分钟），关闭了硝基苯进料预热器蒸汽阀，硝基苯初馏塔进料温度开始下降至正常值。
实现卓越业绩的企业，一般具备以下几个方面特征： a、完善的最新技术 b、经过维护可靠的设备 c、受过培训的员工 d、以“正确的方法”做工作 e、对变动的有效管理 f、标准的程序 g、审核，包括控制和反馈 h、不断地改进 其中，以“正确的方法”做工作,也就是严格的工作纪律尤为重要，否则世界上技术最先进的工厂也不会有安全的工作记录。严格的工作纪律是通过从最基层的 “领导层以身作则”得以建立的。员工对于说教只是听听而已，相信和追随的是行动。
A 、设备受控
配备先进的巡检仪器，提高巡检质量 ——巡检仪，测振仪，测温仪，测速仪， —— 气体检测仪先进的连续监测系统，是实现现场连续监控的有效手段 ——有毒及可燃气体监测报警系统 ——现场视频监控系统 ——设备状态监测与故障诊断系统设备的运行受控是保证安全生产、实现生产受控的物质基础和前提
对标管理 ——和谁对标？ 对照设计 对照国内相似装置的先进水平 对照国外相似装置的先进水平 ——对比什么？ 对产量 对能物耗 对成本 对效益 —— 目的 找差距，找原因，定措施，提管理
方法：四有一卡工作法
有规程
有确认
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- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
2 工厂（车间）管理的目标
S：安全 Q：质量 C：成本 D：交期
安全
安全生产的定义 1、安全生产指生产经营活动中的人身安
全和财产安全。 2、人身安全指：保障人的安全、健康、
舒适的工作，称之为人身安全。 3、财产安全：消除损坏设备，产品和恰
一切财产的危害因素，保证生产正常进行。
目录
第二阶段：研究和制定对策
1、找出原因与原因之间的相互关系 2、制定对策时，向有经验的人请教 3、从多方面考虑对策 4、对策必须符合公司的方针、规章和标准 5、制定第二套对策 6、查找自身的原因
第三 阶段：实施对策
1、独立是否能做？ 2、是否向上司汇报？ 3、是否需要他们的帮助？ 4、立即转化为行动
Unsafe Acts 不安全行为
安全之河
机械防护装置在位 穿戴适当安全设备
保持工作场所清洁 培训员工进行安全操作
锁上并标记所有设备
及时、彻底的调查
经常性的安全检查
作为经理/主管，你控制着这些 行为。坚持改进
Activities
Employees
Can Perform员 工可完成 的任务
极少险生事故
制造质量
1、什么是质量？ 2、小组讨论
美国质量和生产率研讨会 超级市场系统
1945
批量生产扩展，试图针对变化做出调整
精益生产作为一种替代方案开始出现
1973
1980
市场的变化
1、多种少量 的订货方式
5、国际化 的竞争
企业
4、交期缩短
2、产品单价 低，ห้องสมุดไป่ตู้场需求价
廉物美的产品
3、品质要求 提高与售后 服务的加强
现场管理的位置
INPUT 转换过程 OUTPUT CONTROL
事故等级金字塔 安全之河 始终坚持以安全责任为重 为什么会发生事故 安全的标准化 安全培训和实践 用于安全的团队工具
事故等级金字塔
Result 结果 Behavior 行为
Ratality 死亡
Severe lnjury 重伤
Minor Injury 轻伤
Near Miss 险生事故
为什么会发生事故？
不安全条件+不安全行为=事故 小事故就是大事故的隐患
安全的三个基本概念
安全 Safety
现场的组织和纪律 点检和维护 程序的标准化
安全的标准化
保持工作安全标准最新华 --工具规格 --工作程序 --材料搬运与运输 --操作位置与姿势 --保护装置
安全与自主维护
车间管理
培训教材
工厂（车间）管理概论
内容安排
生产制造系统概述
车间管理的核心：安全、质 量、成本和交货周期
车间管理的途径-----现场管 理：人/机/料/法/环
车间管理方法：目标管理
车间管理的永恒主题：持续 改进
1、
制造系统介绍
制造系统企业运营价值链
设计 研发
计划 能力
物流管理 车间管理与运营 工程
第四阶段：检查结果
1、经常检查 2、切实地实施 3、是否排除了事故隐患 4、有无新的隐患
现场管理者的主要责任
1、建立安全的操作程序 2、计划设备和环境的安全保护措施 3、指导工人进行安全生产 4、促进工人提高安全保护意识 5、在非常时期和事故发生时能够采取相应的措
施 6、找出事故原因，防止事故再发生 7、对现场时刻进行检查，预防事故的发生
优秀的领导人并不“事事亲力亲为”！ -Recognize the need for change -Identify the best resource to effect the change -Get them on board and provide all necessary resources -Give credit where it is deserved !
安全管理操作流程
1、第一阶段：考虑事故发生的原因 2、第二阶段：研究和制定对策 3、第三阶段：实施对策 4、第四阶段：检查结果
第一阶段：检查结果
1、观察现象 2、检查记录 3、主动询问 4、按规定标准执行 5、时刻注意周围的事 6、通知事故的危险 7、深入挖掘事故的主要原因
施 6、找出事故原因。防止事故再发生 7、对现场时刻进行检查，预防事故的发生
始终坚持以安全责任为重
生产
是结果，必需由它产生收入来维护公司运转
质量
是公司产品 / 服务的明确特征，靠它来吸引并留住客户。 没有好的质量，就不会有足够的需求来支持持续生产。
安全
说明公司的环境，这种环境保护企业最重要的资产-即员 工，并使高质量的生产能够持续进行。不保证安全，员工 将不能继续进行生产，或则事故的损失将会使公司破产。
历史－从批量生产到精益生产
Fvrd
批量生产 目标：规模经济
巨大的成功
精确加工 工具
劳动力部 件
-有限的产品种类 -流水作业
T O Y O T A
织布机 丰田汽车公司
糟糕的汽车 极小的成功
1900
1915
1935
WWII
亨利、福特发明了一种生产方法，打破了工艺传统，满足了20世纪社会的
需要
历史－批量生产到精益生产
Fvrd 战后繁荣 强调财务和会议 大批量生产 美国客户希望要
（批量的思想
小型的汽车。3大汽车
扎根落户）
公司的市场份额开始减少
-小市场
目标
-极少的资源 质量，成本，
T O
-需要现金 极差的质量
前导时间，灵 活性
Y
O 追赶美国 丰田的生产系统
T
A
第一次石油 危机
日本工业认识 到TPS，分散
化开始
巨大的成功
安全条件： 暴露、纠正和防止不安全因素
安全行为： 学习安全地工作、检验和维护
安全策划
人：协调和安排计划 运作：计划工作，理解方法，准备材料/工具 流程：明白你将如何标注设备/能源/材料/安
全问题
安全培训和实践
危害意识的培训 主动积极的信号
用于安全的团队工具
1、活动板 2、经验交流 3、现场的危害意识活动 4、区域计
高层管理人员对整体经营的安全结果负有责 任。对于期望中层经理 / 主管完成的任务， 他们通过建立明确的责任关系来影响这些 结果。
无损失工作时间的伤害
Results 结果
无死亡事故
现场管理者的主要责任
1、建立安全的操作程序 2、计划设备和环境的安全保护措施 3、指导工人进行安全生产 4、促进工人提高安全保护意识 5、在非常时期和事故发生时能够采取相应的措