销售业绩倍增五步曲旧版

本企业
如何突破销售增长瓶颈？ -----开源节流----开源 节流
"开源"是如何找到更多的客户，要实现 "节流"是加强内部管理的一种方式， 开源，有两种方式： 我们把所有的一些不必要的费用，不必 ——从目前老客户中寻找新的业务拓展； 要的市场活动去掉，然后用最有可能， ——开拓好新的客户，找到更多的潜在客户。 最有效的方法影响我们的客户。
找出业绩瓶颈及影响因素（ ） 第一步 找出业绩瓶颈及影响因素（2）
——影响业绩增长的因素
因素 目标设定 不科学 薪酬设计 不合理 现象 目标定的太低，易于达成，会使营销人员缺乏挑战精神，、丧失斗 志和激情，从而不思进取，安于现状；目标定的太高，容易“拔苗 助长”，引发市场后患，不利于企业和市场的深入、持久发展 薪酬是激发营销人员达成目标的原动力，合理的薪酬制度让人振奋， 而不合理的薪酬制度则让人消沉，设计公平、公正、公开的薪酬体 系是能否实现销售目标的核心和关键。 很多企业的销售目标难以达成，与其粗放式的无跟踪的过程管理有 很大的关系，随着销售渠道的下沉和市场的精耕细作，市场的管理 由粗放到精细，由量化到细化已成营销界共识，“放鸭子”式的市 场管理模式对于销售目标的达成将有百害而无一益，并将随着市场 竞争的白热化而逐渐淡出市场。 一个企业最大的损失就是把没有经过培训的营销员放到市场上，而 一个营销团队最好的成长方式。 销售目标完不成，其实与营销人员缺乏相应的执行力不无关系。对 市场缺乏管控、对客户不闻不问、放任自流甚至“歪嘴和尚念歪经” 的现象经常在市场上演。
指标 行业平均 增长率 前年 去年 今年 明年 市场规模 所占比重
行业标杆 增长率
行业黑马 增长率
本企业 增长率
第二步 发现业绩机会 ——业绩来源分类对比指标分析 占销售额比重） 业绩来源分类对比指标分析(占销售额比重 业绩来源分类对比指标分析 占销售额比重）
业绩来源 新市场与老市场贡献率 新客户与老客户贡献率 新产品与老产品贡献率 线下与网上销售贡献率 不同区域市场贡献率 不同销售人员贡献率 不同客户贡献率 不同季节贡献率 与当年目标计划的达成率 前年 去年 今年
第四步 打通业绩路径 ------优化销售激励机制 优化销售激励机制
合理的激励会产生立竿见影的效果，很适合抗击危机。在一个项目 中，我们为销售团队推荐了反扣激励：允诺的折扣越大则销售人员的佣 金比例越低。在两个月内，平均折扣从16%降到了14%，而没有任何客户 和销量的损失。这相当于价格上涨了200个基点 。这200个基点使得利润 率增加了50%，从4%变为6%。激励机制在应用时应该格外注意，防止出现 非预期的不确定的问题
2.新玩家 新玩家
5.行业内部竞争程度 5.行业内部竞争程度
1.供应商 1.供应商
5）决定行业内部竞争程度的主要因素 ） 行业增长速度 固定成本/附加价值 能力利用率 产品差异程度 品牌认知度 转换成本 市场份额的集中与平衡 信息复杂度 竞争者的背景 退出成本
3.买家 3.买家
3）决定买方力量大小的主要因素 讨价还价能力 相对市场份额 转换成本 信息 竖向一体化的能力 替代产品 价格敏感性 采购总量 产品差异性 品牌 对质量感受的影响 买方的利润 决策者的动机
（传统分销渠道的拓展与电子商务平 台的嫁接）
在整个的管理上面通过建立客户管理数据分析得到答案：用哪些市场手段更 有可能获得客户的认可，更有可能把我们的潜在客户变为我们的意向客户，在 哪一个环节加强能把我们的意向客户转变为成交客户，甚至在哪一个环节加强 把成交客户留下来，成为我们持续的老客户，忠诚客户。
第一层面 维持基础业务，以 期高速增长和现金 流 衡量标准 • 利润 • 投资资本回报 • 现金流
阶段1 阶段 核心产品的扩张与防守 我们能保持并提高在中国市场的 占有率吗？ 我们应集中渗入哪个客户群？
• 销售收入 • 净现值 • 市场占有率
• 期权价值
时间安排
第三步 锁定业绩目标 ——任务业绩目标（2） 任务业绩目标（ ） 任务业绩目标
生存
利润最大化
企业可选折 业绩任务 销售额最大化
市场份额最大化
利润要素：价格、销量与成本 ——好的形势时，销售年收入中价格上涨所产生的利润要高于销量提高所产生的利润。 ——在危机时期，情形正好相反：销量下滑比起价格下降的损害程度要小一些。
第三步 锁定业绩目标 ——业绩增长目标设定要求（3） 业绩增长目标设定要求（ ） 业绩增长目标设定要求
第四步 打通业绩路径 ——裁减“坏客户”，关注“好客户” 裁减“坏客户” 关注“好客户” 裁减
■为什么客户多了，销售不一定增加，客户少了，销售反而能够增加？原因在于我们对客 户关注的程度非常大的差别。当我们有很多客户而对客户没有认真的分类时，我们并不清 楚客户对公司的贡献，我们往往让一些不值得为之“献身”的客户占用公司重要的资源， 例 如公司的现金，公司的生产能力，公司的销售资源等。对没有价值的客户你做得越多，你 得到的就越少。 ■而真正对公司重要的客户则往往得不到应有的关注和资源，得不到想要的产品质量，想 要的交货期和优质服务，往往在忍无可忍的情况下选择离开。这和经济学里讲的“劣币驱 逐 良币”是一回事。几乎每个公司每天都在发生著“坏客户”挤走“好客户”的事情，我们 以为我 们只要用心留住每一个客户就可以了，但我们不知道只要“坏客户”在，我们就无心也无 力 做好“好客户”的工作，这样“好客户”是留不住的。 ■正确的做法是，裁减“坏客户”，关注“好客户”。当我们把注意力从包括很多“坏客 户”的庞 大客户群转移到真正对公司有价值的“好客户”身上时，我们会发现我们之前要解决但很
业绩突围---营销特训营 业绩突围 营销特训营
业绩增长模式
主讲： 主讲： 兰忠明
业绩倍增（轻松+持续+增长）
业绩
轻松
持续
增长
打造高绩效的 团队机制
构建强磁场的 业务模式
形成多渠道的 增长模式
销售业绩倍增五步曲
找出业绩瓶颈（业绩影响图） 第一步 找出业绩瓶颈（业绩影响图） 第二步 发现业绩机会（业绩机会图） 发现业绩机会（业绩机会图） 设定业绩目标（业绩目标图） 第三步 设定业绩目标（业绩目标图） 打通业绩路径（业绩路线图） 第四步 打通业绩路径（业绩路线图） 构筑业绩保障（业绩保障图） 第五步 构筑业绩保障（业绩保障图）
过程管理 无跟踪
培训机制 不健全 营销执行 无打造
找出业绩瓶颈及影响因素（ ） 第一步 找出业绩瓶颈及影响因素（3）
——影响业绩增长的竞争环境因素
1)决定供应商力量大小的主要因素 1)决定供应商力量大小的主要因素 所供应货品/服务的差别程度 供应商变更成本 是否存在替代品 供应商的市场份额 采购量对于供应商是否重要 该供应货品/服务占总成本的比例 该供应货品/服务对下游产品区别性的影响 行业供应链上竖向一体化的趋势 2）决定进入壁垒强弱的主要因素 规模经济 技术专长的多少 品牌的强弱 顾客转变成本 是否资本密集 获得分销渠道的难易 成本优势的坚固程度 现有厂家的行为特点
第四步 打通业绩路径 ------提炼产品新的卖点 提炼产品新的卖点
加减乘除四则运算：让产品卖出不同来 加法：列出所有产品利益点 减法：减去竞争对手已有的利益点 除法：剔除消费者不喜欢的，保持1—3条 乘法：放大利益点
互动：从哪些方面提炼产品卖点？
第四步 打通业绩路径 ------创新自己的产品 创新自己的产品 ■产品线分析
第四步 打通业绩路径 ——业绩增长路线图（2） 业绩增长路线图（ ） 业绩增长路线图
序号 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 向谁要？ 向谁要？ 向淡季增量 促销增量 广告增量 服务增量 品牌增量 培训增量 绩效增量 管理增量 怎么要？ 怎么要？ 在淡季做售后服务跟踪拜访 通过标杆企业或有影响的当地企业带动销售 要多少？ 要多少？的主要因素 替代品的价格 转换成本 买家对替代品的接受程度
找出业绩瓶颈及影响因素（ ） 第一步 找出业绩瓶颈及影响因素（4）
——影响业绩增长的其它因素 ■竞争环境变化 ■消费行为变化 ■内因外因变化 定位层面
第二步 发现业绩机会
第二步 发现业绩机会 ——行业整体业绩景气指标分析 行业整体业绩景气指标分析
第四步 打通业绩路径 -----向淡季要增量 向淡季要增量 ■销售淡季业绩会下降是不争的事实，当企业通过各种营销手段的努力
之后发现对业绩的提升不大，这时企业就应该考虑 “降低费用 = 增加收入”这一等式了。
■费用的降低主要来源于企业在销售淡季管理费用的降低。营销费用主
要由业务招待费、公关费、差旅费、办公费等基本运营费用和营销推 广费等构成。
■案例
——像大部分企业一样，吉列也一再遇到销售增长的瓶颈。为了提高销售，吉列CEO有一 年提出了一个建议，就是把剃须刀把手的颜色由黑色改为蓝色。让人意想不到的是，仅仅 是这个小小的变化让销售增长了15％。当吉列后来遇到更加强劲的竞争而销售开始下降的 时候，这个CEO又提出了一个让所有人都无法接受的建议：把把手的颜色改成“可怕的”红 色。结果您可能猜到了：吉列的销量提高了34％。
服务带动销售，培育忠诚度
优化销售激励机制*
增加核心销售时间，提高销售效率 有选择地进行客户拜访 提高自己销售组织的效率 售从业人员，或产业链关联产品销售人员
扩大团队增量 从竞争对手处挖来破冰销售人员，借助关联产品销 商业模式增量 从产业链延伸要增量/ 树立增量信念 增量机会永远存在,学会理性检视市场，寻找增量机会
目标体系中 关键工作指标
财务指标
签单额度 回款额度 费用控制 市场占有率 客户覆盖量（占有率） 客户满意度 客户忠诚度
市场客户 增长指标
找出影响业绩目标达成的关键考核指标！
业绩目标及关键考核指标 ------定性指标 ------定量指标
第四步 打通业绩路径 ——业绩增长路线图（1） 业绩增长路线图（ ） 业绩增长路线图