制造业新产品研发项目策划管理实务培训课程

制造业新产品研发项目治理实务

第一讲项目治理概论（上）

一、前言

新产品的研发工作包括项目范围的确认，科学安排工期进度，成本和质量操纵，人力资源治理，风险治理等。要始终保持企业的竞争力和进展后劲，就必须加强产品的研发工作。

一个企业的创新需要研发人员学会和掌握新产品研发的项目治理。假如不掌握这门课程，通常会在具体的项目运作过程中，由于项目参与人员不了解治理工具和方法，造成项目运作混乱，找不到关键路径，致使项目失败。反之，治理工具和方法在新产品研发过程中运用得当，就会令研发工作豁然爽朗，增加企业效益。

二、项目治理的进展轨迹

项目治理的进展历程有一条明晰的分水岭。在上世纪80年代往常，要紧是传统的项目治理；80年代以后，进入到现代项目

治理的时期。传统的项目治理要紧运用在工程、建筑、军事等领域。而随着治理科学的进展，80年代之后，治理学当中的一些优秀的治理方法和工具，进一步融合和渗透到了现代的项目治理当中。在制造型企业的各个环节，尤其是新产品的研发中，这些治理方法和工具得到了专门好的应用。

以后企业进展离不开的三个支柱：

（1）战略治理

企业的进展需要战略，战略需要项目来支撑和实施。两种典型的行为：

第一种行为：企业日常运作

在企业治理当中，日常运作包括生产、物流、仓储、财务、采购、设备治理等，具有典型的重复性特征。因此，在内部治理上，应该采取标准化的手段，提升日常运作的水平。比如，能够采纳质量治理体系和标准化的治理手段，以实现企业的标准化治理。

第二种行为：企业项目运作

在企业治理当中，还有一种类型的行为称之为项目，它具有独特性和不可复制性。在企业的新产品研发过程中，会产生各种各样的项目，无法进行有效的标准化治理。因此，项目的治理不管在启动时期、执行时期，依旧在收尾时期都充满了风险。

在面对项目的独特性、标准化和项目风险时，运用日常的治理手段治理项目将会出现专门多问题。如研发人员将对新产品能

否按时交付充满焦虑；开发团队因项目的不确定性，对成本和质量缺乏认知而产生焦虑。

（2）项目治理

引述项目治理当中一个重要的架构。在制造型企业，当拿到项目的时候，首先要认知项目的范围，其次要明确新产品研发的工作内容，最后要清晰项目治理的质量操纵、工期进度和项目预算。

如上图所示，三角形的一边称之为工期进度，以对项目的工期进行有效治理；第二条边是项目预算；第三条边是质量操纵。

质量操纵

在新产品研发的整个过程中，假如客户打算将新产品的研发范围适当延伸，功能从1增加到1.2，对新产品的功能不断调整，将造成项目经理在治理上的被动。

必须在项目初期对新产品研发的质量采取治理和操纵的措施，不能令项目治理的硬环境随意打破。假设，当项目范围进行延伸之后，要让项目治理三角形始终处于平衡状态，那么项目的时刻、成本和质量将做相应变动。工作打算不断的进行调整，造成项目经理的焦虑和工作被动。

针对这些情况，如何在有限的时刻内完成客户提出的产品要求，如何运用项目治理的方法让治理工作更加出色，更加科学。项目治理的矛盾要紧集中在新产品研发范围的分解、项目工期、项目预算和质量治理上。针对这些矛盾，要紧依靠优越的治理工具，进行工作分解。分解完后，需要有效地安排每项工作的进度。

工期进度

专门多企业在新产品研发过程中，对整个研发工作的安排比较混乱，造成研发项目的关键路径不清晰。因此，查找关键路径专门重要。

在工期进度和时刻治理上，要紧采纳关键路径治理方法以提高治理者的打算能力，尤其是在时刻进度的安排上。

项目预算

在项目的成本治理上，要紧采纳项目净值治理方法EVM。质量治理方面，除了一些常规的治理方法外，还需要运用治理工具——质量功能展开矩阵QFD。

项目治理需要方法和工具作为支撑。在项目三角形当中，任何一边都需要专业的工具进行治理优化。作为项目经理，必须深知新产品研发的项目环境，明白得如何科学合理地运用项目治理工具和方法，以支撑新产品的研发工作。

新产品研发是否成功，关键因素是客户的中意度。在制造业企业中，任何一个项目的治理都要时刻保持跟客户的有效沟通，而不能闭门造车。

项目的硬环境包括：

项目范围

工期进度

成本操纵

项目质量

人员治理

信息沟通

风险操纵

（3）营销治理

◇自检1-1◇

简要回答项目治理三角形的三边是什么？

参考答案第一讲自测题答案

自测答案内容：

1.项目预算

2.工期进度

3.质量操纵

第二讲项目的治理概论（下）

一、项目的生命周期

在企业新产品的研发过程中，有四个时期，在每一个时期的实施过程中，都有大量操作性的内容。这四个时期分不是概念时期、设计时期、实施时期和终止时期。它们构成新产品研发项目的生命周期。

（1）概念时期

在概念时期，企业要学会识不客户的需求，对新产品进行市场调研和可行性分析，以确定产品的目标；在产品目标确定后，拟定新产品研发的战略方案，组建研发团队，提出研发的项目建议书。

（2）设计时期

在设计时期，要明确指定新产品研发的政策和程序，重点治理项目的流程和人员分配。假如企业已具备完善的项目治理政策和程序，能直接运用。在制造业企业中，项目的参与人员通常来自于各个职能部门，需要对他们进行角色的认知和职责的分配，然后确定项目的范围、资源和质量标准，评估项目的风险，提交项目采购打算和项目打算。

（3）实施时期

实施时期的要紧工作是项目质量的治理。

（4）终止时期

在一个项目的收尾时期，需要做三件情况。首先，移交新产品研发的最后成果；其次，对新产品研发项目进行合同收尾；最后，合理安排项目参与人员，进行行政收尾。

二、项目的组织结构

企业的组织结构实质是企业内资源分配的一种方式。专门多企业在新产品研发过程中，组织结构不合理导致新产品研发项目得不到组织内资源的有效支撑，造成产品研发被动。

（1）职能型组织

职能型组织结构关于产品研发来讲，只适合规模较小的企业。但在我国的制造业企业中却特不普遍，由总经理、部门经理、主管等职位构成，职能部门由生产、供应、采购、研发、人事、财务等组成。

目前，专门多企业的新产品研发采纳这种职能型的组织结构运作新产品的研发，造成研发项目的支撑力度疲弱。在以部门为主的研发项目中，部门内的项目治理高效有力。但在大部分的制造业企业中，新产品的研发涉及到绝大多数的职能部门的配合。生产部门开发模具，制作样件；技术研发部门进行设计；采购部门采购新产品研发所需物料；财务部门划拨相应的资金。只有如此，新产品的研发才能得到企业内各部门的充分支持。

（2）矩阵式组织

在新产品的研发过程中，需要各部门的通力协作才能有效提高项目治理水平。那么如何实现各部门的工作协调，有效支撑项目开发？矩阵制的组织结构将对项目研发进行有效支撑。

弱矩阵

弱矩阵的特点是由一个工程师来全权负责整个项目的治理工作。这在专门多制造业企业中特不普遍。这种情况导致项目负责人无法有效调用其它职能部门的资源。因为不的职能部门的资源必须经本部门经理同意，方能调用。而且，不的部门职员的绩效考核与治理也与项目负责人不相干，他们也不必对项目研发负责。那个矛盾直接造成新产品研发出现的两难局面。

一方面，产品研发工程师需要得到职能部门的支持和配合；另一方面，职能部门的职员又无法进行有效的支持与配合。

那个矛盾的解决要求组织结构由弱矩阵转向平衡矩阵。

平衡矩阵

产品研发部承担新产品的研发，公司需要以授权的形式确定项目负责人为项目经理，并拥有相应的权限。项目治理的政策和环境必须明确职能部门的参与和配合，同时职能部门职员的绩效考核要同项目挂钩，使项目得到真正的配合和支持。专门多企业的新产品研发没有得到有效的支撑和配合，要紧缘故在于在整个项目治理程序和制度上缺少了这一制度安排。

新产品研发项目的支撑和考核，要紧由产品研发部门负责。然而项目的治理需要跨越组织部门，涉及企业内所有的环节。假如没有对组织结构进行有效规范，项目研发工作将变得被动。

强矩阵

在专门的情况下，项目研发的组织结构需要由平衡矩阵进一步转化为强矩阵。其项目经理一般为技术总监的下属，通常在项目组中只从事项目治理工作，关于产品的设计与开发由技术人员

完成。要改变过去那种项目治理、开发与设计由技术人员一人负责的模式，幸免造成项目范围收缩、进度滞后、成本不可控的局面。

（3）项目的分类

企业项目分类的参考标准：

1．项目关于客户的重要性；

2．新产品与企业战略进展的吻合度；

3．新产品的预算和市场潜力；

4．市场预期。

假定以上四个参考标准满分的分值分不是100分，假如那个项目特不重要，预算金额特不大，市场预期特不行。评估的分数等于各参考指标分值的总和。

在典型的制造型企业中，新产品项目特不多，需要对每一个新产品开发进行各维度的有效评估并打分。按照总分对项目进行

分类分级。

假定我们将项目分为A类、B类和C类。对A类项目，在组织结构上应采纳强矩阵结构；在B类项目上，采纳平衡型矩阵结构；在C类项目上，采纳弱矩阵结构。如此企业职能部门才会对项目的研发给予资源上的支持。

目前，大多数的企业在新产品的研发项目中均采取开发工程师全面负责项目的弱矩阵组织结构，忽视项目开发过程中可能出现的客户进展、项目预算、市场预期等不确定性问题，导致项目开发结果不理想。因此，在项目初始，就应该做组织结构的相应调整。

（案例）

2004年，我给一家民营车企做关于新产品研发项目的治理培训。我对这家企业的项目特征、客户特征、企业的进展战略、项目预算、市场预期和组织结构进行了评估，发觉项目治理的组织结构出现了问题。企业关于一个特不重要的项目支持不够。组织

结构立即调整到强矩阵结构。

企业应依照新产品开发项目的数据统计，采取与项目相适应的组织架构。这项工作处理好之后，才能保证项目参与人员后续的工作完成得更加完美。

从企业资源对项目支撑的角度，对方案进行相应调整，也对项目经理提出了更高的要求。项目精要，不但要明白技术，还要明白项目的治理方法。

◇自检2-1◇

企业项目分类的参考标准包括什么？

参考答案第二讲自测题答案

自测答案内容：

1.项目关于客户的重要性；

2.新产品与企业战略进展的吻合度；

3.新产品的预算和市场潜力；

4.市场预期

第三讲新产品研发项目范围治理（上）在企业当中，曾经流传了这么两句话。第一句话，新产品研发项目经理的工作难度大，要紧是专门多项目在项目初始不明白最终的结果。换句话讲，项目经理在一张白纸上做项目。

对企业来讲，项目质量具有特不重要的专门意义。它包含两层含义“质”和“量”。“质”强调的是企业要通过大量的新产品研发项目的上马，支撑企业的进一步进展，提高企业的市场竞争能力和体质。这是“质增”；“量”强调的是年复一年、日复一日重复的工作累计，实现“量增”。

当企业的“量增”达到一定规模，需要依靠一次“质增”实现再次超越的时候，这时企业就需要通过一次成功的新产品研发

实现企业资源的优化组合。作为项目经理，只能在项目运作中做到严格要求，努力提高技能技术水平，才能应对企业快速成长的需要。

因此，当产品开发工程师接到新产品研发任务的时候，应明白项目开展的差不多工作步骤。

一、项目范围的定义

产品范围又名产品定义，定义产品确实是要弄清晰我们究竟需要如何样的产品。这关于一个具体的项目经理并不困难。

当产品开发工程师或项目经理承担了新产品研发的项目，不管项目组织结构采取弱矩阵、强矩阵、依旧平衡矩阵，首先要认知产品的范围。通常情况下，产品范围的认知更多的来源于客户关于产品研发的要求。辅助资料，参考资料，项目合同，或者是客户提交给你的技术材料、图纸。这些都能作为新产品研发人员认知产品范围的参考资料。

二、工作分解结构WBS

项目从一开始到最后，项目组就要确定工作范围，实现项目业主对最终产品所要求的特色和功能。这需要组建一个专门负责的项目团队来共同完成。

识不工作范围关于项目经理来讲特不重要。识不的程度深，后续的进度、成本、质量、风险、治理就能较好的应对。反之，会对后续的工作产生阻碍。通常发生的情况是项目经理先将所有的工作按照日期、时刻和工作内容分类，因为工作内容经常调整，项目经理一方面安排新的工作内容，一方面往后递延时刻。出现这种情况的要紧缘故在于项目初期没有对工作范围进行有效的分解和确认。

{案例}

一家汽配制造型企业，要做一个减震器新产品的开发。那个项目已获得技术总监签发的授权书。李伟被任命为项目经理，负责项目的具体实施。为此，企业专门成立了由生产、质量和采购

等部门人员组成的项目小组。公司希望通过新产品的研发，争取新业务，优化产品结构。

李伟的职责是协调组织治理一切项目活动，带领项目组按照确定的产品范围、批准期限、质量性能完成开发任务，制定初步的产品定义方案，带领项目组查找合格的供应商和承包商；12月底前样件提交客户；次年3月形成批量供货能力；项目的初步预算150万，其中50万用于购买测试设备；每月一次向董事会汇报项目进展情况。

公司副总任命李伟为项目经理，授予李伟组建项目小组、项目决策，配置和使用公司资源的权力，并在公司的OA系统中公布了公司决定，宣布该项目是公司本年度的头号项目，各部门要鼎力配合，强调了强矩阵的项目组织结构。

作为项目经理，李伟应该首先讲服其他职能部门的优秀人员以一种有形的方式兼职到项目组中来，保障项目在人力资源上的需求。这就涉及到企业的项目治理环境和项目政策环境。在公司