浅谈如何加强海外项目施工管理

浅谈如何加强海外项目施工管理

发表时间：2016-01-08T14:01:37.677Z 来源：《基层建设》2015年18期供稿作者：李品柔[导读] 湖南省建筑工程集团总公司本文结合实际工程案例，分析海外项目施工管理难点，提出加强海外项目施工管理的可行性对策。

湖南省建筑工程集团总公司湖南长沙 410004 摘要：我国贸易经济快速发展为海外项目合作创造了机会，建筑工程是项目合作的主要对象之一，影响着国内建筑行业经济发展水平。相比较国内项目工程，海外项目施工面临着诸多难点，相对应的施工管理难度也明显增加，企业要灵活调整原有施工管理方案，建立更加优越的工程管理对策。本文结合实际工程案例，分析海外项目施工管理难点，提出加强海外项目施工管理的可行性对策。关键词：海外项目；施工难点；管理；对策

随着世界经济全球化发展趋势到来，各个国家之间的工程合作项目越来越多，促进了双方建筑行业的经济快速增长。由于国内外项目实施方案的差异性，海外项目施工决策及管理存在诸多不同，增加了施工单位参与作业管理的难度。考虑到海外项目施工的特殊性，施工单位要结合工程实况提出相关有效的管理对策，进一步优化项目施工流程，增强对海外项目综合调控力度，为合作双方创造更加理想的经济收益。

一、工程概述

斯里兰卡国家公路改造升级C11项目（简称C11），位于中部省，是连接中部省最重要的两座城市康提和诺维利亚中的一段，全长53.44公里，沥青混凝土路面结构。合同金额73.07亿卢比约6673万美元，合同工期三十个月。此项目被一致认为是斯里兰卡最难施工的项目之一，能否做好这个项目决定着集团公司在斯里兰卡能否站稳脚跟。

二、海外项目施工管理难点

公路是地区交通重点发展对象，兴建公路有助于加快交通网络建设，帮助地区建立更加完善的交通运输环境。近年来，国内施工单位积极参与海外项目施工，通过承包方式与国外企业建立了良好的合作关系。但是，在诸多不利因素影响下，海外公路项目施工依旧面临很多问题。从本次工程案例总结，海外项目施工难点包括：自然灾害、交付周期、人员队伍、资金供应等多个方面。

1、灾害问题。不同国家的气候条件不同，自然灾害对公路施工造成了巨大的危害，降低了整个公路设施的结构性能，增加了施工单位现场作业难度。由于本项目地处斯里兰卡中部山区，属老滑坡和泥石流高发区。山坡陡峭，石方爆破和开挖十分困难，雨季期降雨量大且集中，施工中稍有不慎将会造成灾难性后果，沿线民居和管线密集，拆迁难度大，尤其是碎石场和沥混站的场地选择和布置之难是本项目成败的关键。

2、工期问题。海外项目工艺流程复杂，不同阶段形成的工艺标准不一样，施工期间修改或调整工艺方式而延迟了工期，影响了其他项目施工进度。例如，斯里兰卡公路建设中，由于路基土石方和结构造物工程量大量增加，加之征地拆迁工作的延误，项目的形象进度计划未能完成，但资金计划已超额完成。鉴于此，项目部已向业主提请索赔工期一年，业主也初步同意延长工期九个月，总体上耽误了项目竣工与交付时间。

3、人员问题。发达国家对建筑工程质量要求十分严格，每一项海外工程都要按照国外标准执行，这对施工单位人员技能提出更高要求。目前，国内施工单位部分人员技能达不到标准，与海外项目施工要求不相符，影响了公路项目竣工后的质量水平。例如，在项目班子组建之后，除项目部主要管理人员具有一定的国际承包工程经验之外，包括大部分人员没有海外工作经验，给项目实施带来空前的压力。

4、资金问题。一切工程建设必须依赖于工程资金应用，加快资金流通与调配是不可缺少的。海外项目施工面临着资金链风险，资金供应不足而中断施工。此次，斯里兰卡财力薄弱，其10%部分计量支付时有拖延，特别是去年年底以来，几乎每期支付都延误两个月，造成项目资金难以为继，曾两次从总公司借款和一次从当地银行贷款才勉强度过危机。工程资金交付不及时，已严重影响了施工单位资金周转。

三、加强海外项目施工管理的对策

现阶段，国内施工单位承接海外项目数量越来越多，不同项目对施工操作要求也不一样，往往增加了施工单位作业难度。受到主客观因素影响，海外项目施工管理存在诸多难点，不同国家、区域、项目等对施工单位提出标准也不一样，如何构建现代化施工管理模式，这是眼下必须考虑的问题。结合本次工程案例，加强海外项目施工管理需从多方面开展工作，主要包括：1、把握重点。在施工组织计划时，将不同施工时段面临的重点、难点，从碎石场→爆破→排水工程→防护→路面理出了清晰的施工思路，确定了必须抓住的关键节点和目标，那就是碎石场和爆破许可证，所以想尽一切办法在最短的时间内拿到了这两个文件，且在计划的时间内完成了碎石设备的安装调试，随即爆破工作也逐步展开，为项目的顺利实施创造了必要条件，于是其他问题也就迎刃而解。

2、员工培训。人力资源是企业长期发展的根本保障，开展员工培训可综合提高项目执行水平。项目部决定每月利用当地人两至三天的节假日休息时间，组织项目全体中方员工学习，从规章制度、企业文化、思想教育、语言交流到技术培训，每月突出一个重点，规定每天一小时自由学习时间。包括项目经理在内，所有中方员工都不指派专门翻译，逼迫他们尽快提高语言交流能力，综合管理能力和专业技术能力，取得了良好的效果。

3、成本控制。通过充分的了解和学习，借鉴在斯多年的韩国和中国公司成功的管理经验，在本项目大量使用当地员工参与项目管理、设备操作和普工等工作，实施项目土石方、路面等主体工程自行施工，结构物和防护工程实施单项工程分包，并且先定价再征集分包商，欢迎任何有资格的分包商参与施工。利用“分包”模式，可以减少企业承担的成本额度，降低海外项目合作期间的成本风险，帮助企业建立市场竞争优势。

4、队伍管理。坚持“以人为本”原则，为员工建立个性化管理方案，无论是对项目中方人员还是本地员工，项目始终坚持制度化管理，也十分重视人性化管理，积极推进人才当地化，企业本土化。建设了中方员工居住区，在居住区中还因陋就简建起了篮球场，羽毛球场，高尔夫练习场，卡拉OK、小型图书室等文化体育娱乐设施。充分发挥员工们的积极性和创造性，提高他们对项目的热爱之情，营造一个项目大家庭的氛围。

四、海外项目技术创新趋势