企业并购成败的影响因素研究
影响企业兼并重组成败的六大因素
一
，
品牌 ， 仅 不能 用 ， 不 而且 还 要从 集 团剥离 出去 ； 第 二 ， 公 司也 可 以根 据 自己 的特 殊产 品使 用特 殊 各 的品 牌 ， 如 Ｌ 例 Ｇ的手 机在 韩 国就 叫 Ｃ Ｏ Ｌ Ｙ Ｎ， Ｇ的
从原 品牌 名 中各 取头 一个 字母 组 成 Ｌ 将形 象 传 Ｇ，
达要 素 简单 化 ， 大增 强 了 企业 国际化 经 营 在形 大 象传播 上 的优 势 ， Ｌ 使 Ｇ很 快成 长 为多元 化 经营 的 影响 Ｌ Ｇ核 心 价 值 的企 业 或 者产 品不 能 用 Ｌ Ｇ
部 整合 ， 使并 购 双 方 人力 资 源 的作 用 与并 购 的 目 标 相一致 ； 是 内部整 合 ， 并 购后新 企业 人力 资 二 使 通 过观念 整合 、 才配 置整 合 、 力 资源政 策整 合 人 人 等方 面 ， 实现 新企 业人 力 资源 的有效 配置 。 来
会 引发 一 系列 问 题 。 比如 ， 心 人 力 资源 流 失 引 核
起 的客 户 流失 和 运行 不 稳 ， 失意 ” “ 员Ｔ 的不 满 引
起 负 面影 响 ， 去 工 作 岗位 员 ＿ 的 “ 失 ［ 善后 ” 置所 合 院式 ” 品牌结 构 ， 安 的 打造 成 品 牌形 象 统 一 、 品牌
须首先 解决 三大 难题 ：
务 报表 的 问题 。并 购 之前 ， 购 双方 都 是独 立 编 并 制财 务 会 计报 表 ， 购 之 后需 要 进 行合 并 财 务 会 并
要 财务 情况 更加 透 明 。其 次 是并 购完 成后 的财 务 时发现 并恰 当处 理 ， 否则 ， 直接影 响 到企业 财 务 将 管理 的行使 ， 要 的还可 能会 影 响企业 的发 展 。 重 品牌 整 合是 企 业 重组 的延 续 ， 又 超 越企 业 但 品牌 整 合 的 步骤 ， 要 包 括 以下 三 方 面 ： 主 第
关于并购动因的相关研究
关于并购动因的相关研究
关于并购动因的相关研究主要有以下几个方面：
1.协同效应：企业希望通过并购实现协同效应，包括管理协同、经营协同和
财务协同。
通过并购，企业可以共享资源、技术和经验，从而实现更高效的生产和运营，提升企业的整体效益。
2.市场份额扩张：企业希望通过并购扩大市场份额，提高市场占有率。
这有
助于企业更好地控制资源和市场，提高盈利能力。
3.多元化发展：企业希望通过并购实现多元化发展，降低经营风险。
通过并
购不同行业的企业，企业可以实现业务的多元化，增加新的利润增长点。
4.获取资源：企业希望通过并购获取其他企业的资源，包括品牌、技术、渠
道等。
这些资源有助于企业提升自身竞争力，实现更快的发展。
5.降低成本：企业希望通过并购降低成本。
在生产、采购、管理等方面，企
业可以实现规模经济和范围经济，从而降低成本。
6.提高管理效率：企业希望通过并购提高管理效率。
通过并购其他企业，企
业可以引入先进的管理理念和方法，提高自身的管理水平。
7.追求利润：企业希望通过并购追求利润。
在资本市场中，企业可以通过并
购实现股价上涨和市值提升，从而获得更多的利润。
以上是关于并购动因的相关研究，不同的企业有不同的并购动机，可能是为了实现上述目标中的一个或多个。
企业并购整合的关键因素是什么
企业并购整合的关键因素是什么在当今竞争激烈的商业世界中，企业并购已成为企业实现快速扩张、增强市场竞争力的重要手段。
然而，并购的成功不仅仅取决于交易的达成，更关键的是并购后的整合。
如果整合不当，不仅无法实现预期的协同效应，还可能导致企业陷入困境。
那么，企业并购整合的关键因素究竟是什么呢？战略规划的一致性是企业并购整合的首要关键因素。
在并购之前，双方企业应当对未来的发展方向和战略目标有清晰且一致的认识。
如果并购双方的战略规划存在较大差异，那么在整合过程中就会出现目标不一致、资源分配不合理等问题。
例如，一家以技术创新为核心战略的企业并购了一家注重成本控制和规模扩张的企业，如果在整合时不能协调好两者的战略重点，可能会导致资源浪费和发展方向的混乱。
企业文化的融合也是至关重要的一点。
每个企业都有其独特的文化，包括价值观、工作方式、管理风格等。
当两家企业合并时，文化的差异可能会引发冲突和误解。
比如，一家强调团队合作和开放沟通的企业与一家注重层级分明和指令式管理的企业合并，如果不能妥善处理文化差异，员工可能会感到不适应，甚至出现人才流失的情况。
因此，在并购整合过程中，需要重视文化的评估和融合，通过沟通、培训等方式促进文化的相互理解和适应，形成新的共同的企业文化。
人力资源的整合是影响并购成败的关键因素之一。
人才是企业发展的核心资源，在并购后，如何合理安置员工、保留关键人才、优化人力资源结构是必须要解决的问题。
如果对员工的安置不当，可能会影响员工的工作积极性和忠诚度。
例如，在并购后进行大规模裁员而没有充分考虑员工的能力和贡献，可能会导致优秀人才的流失，同时也会影响企业的声誉。
相反，如果能够制定合理的人力资源政策，为员工提供发展机会和激励机制，就能充分发挥员工的潜力，为企业创造价值。
业务流程的整合也是不可忽视的重要环节。
并购后，企业需要对双方的业务流程进行梳理和优化，以提高运营效率和协同效应。
如果业务流程不能有效整合，可能会出现重复工作、职责不清、信息不畅等问题。
影响企业并购的财务绩效分析
影响企业并购的财务绩效分析在当今竞争激烈的商业环境中，企业并购已成为企业实现快速扩张、优化资源配置和提升竞争力的重要战略手段。
然而，企业并购并非一定能带来预期的效果，其成功与否在很大程度上取决于并购后的财务绩效表现。
本文将深入探讨影响企业并购财务绩效的关键因素，并通过实际案例进行分析，以期为企业在并购决策中提供有益的参考。
一、企业并购的类型及动机企业并购通常分为横向并购、纵向并购和混合并购三种类型。
横向并购是指同行业企业之间的合并，旨在扩大市场份额、降低竞争成本；纵向并购则是企业沿着产业链上下游进行的整合，以实现协同效应、提高运营效率；混合并购则是跨行业的并购，目的在于分散风险、寻求新的增长点。
企业进行并购的动机多种多样，主要包括追求规模经济、获取协同效应、实现多元化经营、提高市场竞争力、进入新的市场领域等。
然而，无论出于何种动机，最终都需要通过财务绩效的提升来体现并购的价值。
二、影响企业并购财务绩效的因素1、并购溢价并购溢价是指并购企业支付的价格超过被并购企业净资产公允价值的部分。
过高的并购溢价会增加企业的收购成本，从而对并购后的财务绩效产生负面影响。
如果并购企业在评估被并购企业价值时过于乐观，或者在谈判中处于劣势地位，都可能导致支付过高的溢价。
2、融资方式企业并购需要大量的资金支持，融资方式的选择直接影响着企业的财务风险和成本。
常见的融资方式包括内部融资、债务融资和股权融资。
内部融资虽然不会增加企业的财务风险，但可能限制企业的资金规模；债务融资可以迅速筹集资金，但会增加企业的债务负担和偿债风险；股权融资则可能会稀释原有股东的权益。
3、整合效果并购后的整合是决定企业并购成败的关键环节。
包括战略整合、组织整合、人力资源整合、财务整合和文化整合等方面。
如果整合不当，可能会导致资源浪费、管理混乱、人才流失等问题，从而影响企业的运营效率和盈利能力。
4、宏观经济环境宏观经济环境的变化，如经济增长、利率水平、汇率波动、行业政策等，都会对企业并购的财务绩效产生影响。
企业兼并与收购的成败原因
企业兼并与收购的成败原因第一章：概述企业兼并与收购是企业扩张与发展的一种重要手段，其目的在于通过并购来获取新的技术、产品、市场和客户等资源，提高企业在市场中的竞争能力。
也正因为如此，企业兼并与收购的成功与否，成为企业发展中一个重要的因素。
本文旨在分析企业兼并与收购的成败原因，并为企业提供一些参考建议。
第二章：成功的兼并与收购2.1 兼并与收购目标的合适性在选择兼并与收购目标时，企业需要考虑到目标公司是否与自己的业务、战略地位相匹配，是否有利于自己的战略发展，以及与目标公司合作带来的价值与效益。
只有兼并与收购目标的合适性得到充分的考虑，才能避免因为未能考虑到企业和目标公司的差异而导致兼并与收购的失败。
2.2 兼并与收购后的整合管理兼并与收购后的整合管理是一个非常重要的环节。
它涉及到如何融合两个或多个企业的文化、战略、人员、流程和系统等各个方面，以达到“一体化”的目的。
企业需要通过兼并与收购后的整合，实现资源的共享、优化结构、提高效率和创造价值的目的。
2.3 充足的资金与资源支持兼并与收购需要进行相应的资金和资源投入，包括金融、管理资源等方面。
企业需要具备足够的资金与资源支持，以确保兼并与收购后的整个过程能够顺利进行，从而达到预期的收益。
第三章：失败的兼并与收购3.1 兼并与收购目标选择错误兼并与收购的目标选择不当是导致兼并与收购失败的一个主要原因。
企业在选择兼并与收购目标时，应该根据自身的实力、能力、战略，以及目标公司的业务模式、管理水平、人才、财务等多方面的因素进行评估和筛选。
只有选择与企业实力相匹配，同时又具有可持续发展能力的目标公司，兼并与收购才有可能成功。
3.2 兼并与收购后的整合管理失败兼并与收购后的整合管理是兼并与收购能否成功的关键，而整合管理失败也是兼并与收购失败的一个主要原因。
兼并与收购后公司管理层的不合理调配，文化差异、管理流程、信息系统和物流的不协调，会给企业整体的效率和生产带来很大的影响。
企业并购的动因
企业并购的动因篇一：企业并购动因及问题分析企业并购动因及问题分析摘要:在当今中国，随着社会主义市场经济的不断发展，企业并购已经成为企业扩大规模以预期实现企业规模效应的重要方式，不同行业的企业并购动因不同，本文主要从企业进行规模经营、多元化经营、获得竞争优势、提高企业及个人知名度四个方面进行企业并购动因分析，并对在企业并购过程中出现的问题进行分析，并提出相关建议。
关键字：规模效应企业并购市场分割协同效应正文：文献综述：企业并购动因研究：（一）规模经济动机论，企业并购的规模经济通常表现在两个方面：一是技术方面的规模经济。
即由生产技术所决定的最佳产量规模。
二是管理经营上的规模经济。
主要表现在：企业并购可以降低交易成本和销售成本、增强研究开发实力等。
很多规模较小的企业通过并购实现了规模经济。
（二）战略动机论，战略驱动并购的原动力是企业利润的最大化，或者是股东价值的最大化及企业盈利能力的持续稳定上升。
新古典经济学从利润最大化的传统假设出发，将并购看成是企业追求利润最大化或成本最小化的行为，在现实并购中，管理层的并购决策应该符合股东利益最大化。
具体战略动机表现在：一是能力转移动机。
威斯通等认为，兼并是为了转移或获得行业专署管理能力（横向兼并或相关兼并），转移或获得一般管理能力及财务协同（混合兼并）。
二是战略重组动机，通过兼并实现分散经营，同时扩充管理技能。
K.D.Brouthers等（1998）认为在并购的战略动因中包括提高竞争力、追求市场力量和获取稳定的利润增长率等。
（三）协同动机论，一些经济学家（Arrow，1975；Alchain，Craw fordandKlein,1978；Williamson，1975）通过对第二次并购浪潮的研究后认为，企业的纵向联合通过避免相关的联络费用和交易成本使得不同。
发展水平间的企业实现了经营的协同；同时，利用并购企业向被并购企业管理的溢出使双方企业的管理水平也得到提高，实现了管理上的协同。
影响我国企业跨国并购成败的制约因素
影 响 我 国 企 业 跨 国并 购 成 败 的 制 约 因素
陈 莹 平
（ 上海 交通 大 学安 泰经 济与 管理 学 院 ，上海 ２ ０５ ） ０ ０ ２
２ １年 ３ ２ 日， 随着 吉利 与 沃 尔 沃 老 东 家 福特 汽 车 签署 最 ００ 月 ８ 终 股 权 收购 协 议 ，这 起 进 行 了 近 两 年 的 中 国汽 车 企 业 收 购 国外 豪华汽 车品牌 第一宗重大 并购 案终于尘埃落定 ，这是近年来我 国企业海外 并购 案件 中最 具有 里程碑意义 的事件 。缺少 国际知 名 品牌 ，一 直是中 国自主 品牌汽 车的切肤之痛 。即使其 品质完 全 不 比 国外 同类 产 品 差 ，可 是 由 于 品 牌 不 强 ，售 价 只 是 人 家 的 半 。打造 中国 自己的著名汽 车品牌 ，需要漫长 的时间 。而收 购 国外知名 品牌 为我所用 ，则 是一条捷径 。吉利作 为中 国自主 品牌汽车 的一匹黑马 ，近年来发展 神速 ，成为 中国汽车工业 的 支生力军 。这 项海 外并购 ，可 以提升中 国汽车产 业在本土市 场 的竞争力 ，为 自主创新提供 原始 技术依据 ，实现 技术跨越 ， 并 为 中 国汽 车 产 业 “ 出去 ”提 供 现 成 的 通 道 ，迅 速 提 升 中 国 走 汽车及零部件在 欧美 日市场 的比例 ，解决 中国汽车产业 自主创 新所面 临的知识产权 问题 ，实现在 发达国家汽车市场你 中有我 零的突破 ，从根本上 改变 中国汽车产 业的国际形象 。总之，吉 利成功并购沃尔沃 是一件令 国人欢欣 鼓舞的事 。然而 ，吉利顺 利签约沃尔沃只 是万 里长征走 出了第 一步 ，更艰 巨的任 务还在 后边 。如何保证 收购 后尽快让沃尔沃扭 亏为盈 ，并保持 沃尔沃 品牌的 良好 口碑 ，吉利汽车还将面 临更大的挑战 。吉利 并购 沃 尔沃 能否真正取得成功，我们将 拭 目以待 。 硕 近 年 来 一 系 列 跨 国并 购 案 ，无 论 是 联 想 收 购 Ｉ Ｍ Ｃ Ｂ Ｐ 、 五矿收购澳 大利亚Ｏ 矿 业，还是Ｔ Ｌ ｚ Ｃ 并购 汤姆逊 和阿尔卡特 、 明 基 并 购 西 门子 手 机 ， 其 中 的 经 验 教 训 、 成 败 得 失 值 得 我们 深 思，我 国企业迈 出的跨 国并购之路 ，仍 然充满着艰辛与 曲折 。 影响我 国企业跨 国并购 成败的 因素众 多，这些因素 能否得 到妥 善的处置 ，已成为制约我国企业跨 国并购成败 的关键 。 （ 一）企业文化差异制约 ，短期 内难于消除。 在我国企业跨 国并购 的整个过程 中，首先遇到 的问题 可能 企 业文化差异 问题 。不同的文化背影和文化 传统 ，使 中西方 在 思维方式、价值观念 、行 为准则和生活方 式等方面存在相 当的 差 异 。 在 管 理 文 化 上 ， 中 西 文 化 更 是 存 在 着 较 大 的 差 异 。 中 国 人 在 对 人 性 的 假 设 上 ，认 为 “ 之 初 ，性 本 善 ”， 西 方 人 则 认 人 为 “ 之初 ，性本恶 ”，其道德不足 以约束 人的行为 ，必须 依 人 靠严格 的法律， 因而西方 人重法治 ，中国人 重人治 。西方人 是 以管理 国家的方式管理企 业、管理家庭 ，东方人尤其是 中国人 以管理 家庭 的方式管理企 业。在价值判 断上 ，西方人重效果 ， 中国人 重动机 。在人 际交往 关系上 ，西方人 讲究契约关系 ，用 法律条 文来规范 ，中国人 更强调君子一言 ，以仁 、德 、信 、义 为做人准 则。因此 ，西方 企业 讲求效率 ，运 作很规范 ，有较完 备 的管 理制 度和先进 的管理方 法。在进行跨 国并购时 ，原先各 企业 的管理层在价值观和 管理 方式上可 能大相径 庭 ，因此 ，企 业 合 并 后在 文化 上 如 何 磨 合 ， 是个 非 常 棘 手 的 问 题 。通 常 地 ， 不 同企 业文化模 式下企业 员工 ，在管理 目标 的期 望上、经营观
企业并购失败的原因分析
面，即使有学者采用 了更 为合 理 、科学 的衡量方法来衡 量并购
绩效 ，但 大量的并购后因绩效差再剥离或破产 的事 件确是客观
存在 的。 二 、企业并购失败的成 因分析 对 于并 购失 败的原因 ，一些学者 （ 咨询公 司） 通过对大量
股东 ，避免管理者控制资源 的减少 ，而倾 向于过度投资 ，甚 至
一
３ ％成 功 ４ ５％ ７ 成功
Ｋ ａ ｅ １ ９ — ９９点 巨型购并 １５ 达到预期标 准 ｃｒ ｙ ９ ８ １９ ｎ １
４％ ２ 成功
我国企业 开展并 购活动的时间相对较短 ，很少有专 门的学 者或机构对并 购成败率进行 统计 ，导致我 国企 业并购结果 目前
半 的并购是失败的 ，见表 １ 所示嗍 ：
之所 以采 取并购行 为有些是 出于一种 冲动 ，有些 是为 了声 势 ， 有些是 出于盲从 ，还有 的是 出于政府的意愿等 ，导致并 购以失
败而告终。
的 《 上市公 司》 课题 组运 用会计资料 ，考察 了我国沪市上市公 司在 １９ 年发生 的 １ ８ ９７ 个并购重组案例 ，得 出 ２３以上 的案例 １ ／ 在并 购重组 完成当年 ，出现经营业绩指标 明显下 降的特点 。李 善 民等（０ ４ｔ） １９ — ０ １ ２ ０ ）１ ９ ９ ２ ０ 年发 生并 购 的 ８ 中国 Ａ股上市 １ ５ Ａ ４家 公 司为样本 ，也得 出并购 没有实质性提高并购公 司经营绩效 的 结论 。总之 ，由于我国开展并购活动 的时 间相 对较短 ，实践经 验 、理论研 究 、配套 条件 和宏观环境都不很成熟 ，导致我 国企 业 的并购成功率 比西方国家更低 。 在研究并 购高失 败率时 ，一些学者对并 购绩效 的衡量方法
收稿 日期 ：２ １ － ３ １ ０１０—９
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企业并购成败的影响因素研究目录中文摘要 (1)Abstract (2)一、前言 (3)二、相关研究回顾 (4)（一）关于并购绩效评价的研究 (4)（二）关于并购失败一般原因的研究 (4)三、中国企业并购失败原因分析 (7)参考文献 (13)致谢 (14)中文摘要企业并购是整合资源、获取购并效益的重要举措。
事与愿违的是并购失败成为全球资本市场的一个司空见惯的现象。
国外有关研究表明, 公司并购失败的比例比较高。
因此, 并购失败的原因也就成为众多学者关注的焦点, 并形成一系列的并购理论解释。
本文系统介绍了国外关于并购失败因素分析的八个学派, 并结合国内研究就影响我国并购失败的因素进行了分析。
文章对国外有关文献进行了检索，系统分析了中国企业并购失败的原因。
与西方的并购活动相比, 我国企业的并购历史不长, 虽然取得了很多成果, 但并购成功率并不高, 特别是我国非市场化的并购活动比较多, 受政府、内部人控制、“黑箱”操作的影响较多, 缺乏实质性、战略性并购, 公司治理结构和股权结构的差异更增加了并购成功的难度, 这也决定了不能完全照搬国外的并购理论和经验。
针对这一点本文对中国企业并购成败影响因素做了深入分析。
关键词并购失败，公司并购，公司绩效，因素分析AbstractM & A is the integration of resources, an important measure for effective acquisition. M & A failure is counterproductive to become a common global capital market phenomenon. The study showed that the foreign company M & A relatively high proportion of failure. Therefore, the failure of mergers and acquisitions has become the focus of attention of many scholars, and the formation of a series of mergers and acquisitions theoretical explanation. This system describes the failure of foreign factors on the acquisition of eight schools, combined with research on the impact on China's domestic M & A failure factors are analyzed. Articles on foreign literature were searched for, the system analyzes the failure of mergers and acquisitions of Chinese enterprises.M & A activity, compared with the West, not China's long history of corporate mergers and acquisitions, has yielded many results, but the success rate of mergers and acquisitions are not high, especially in China's non-market M & A activities are more affected by the government, internal control, " black-box "operations affect more, the lack of substantive, strategic mergers and acquisitions, corporate governance and ownership structure of the difference adds to the difficulty of successful mergers and acquisitions, which also determines can not copy the foreign acquisition theory and experience. For this paper, factors affecting success or failure of mergers and acquisitions of Chinese enterprises to do an in-depth analysis.Keywords:mergers and acquisitions fail, mergers and acquisitions, corporate performance, factor analysis一、前言企业并购作为优化资源配置手段，在西方国家由来已久。
在刚刚走向市场经济的中国，也由于经济体制改革的深化、产业结构的调整、国际竞争的加剧等多方面的原因，企业并购发展成为企业资产重组和资源重新配置的重要方式。
然而，近几十年来国内外的并购实践与实证研究表明，并购失败的可能性要大于成功的可能性；并购的价值创造源于后期的整合工作，并购后整合是决定并购成败的关键因素。
本文将首先对有关并购绩效与并购失败一般原因的研究作一介绍，其次对中国企业并购失败的原因进行初步的探讨。
二、相关研究回顾（一）关于并购绩效评价的研究在过去30年的多项研究中，专家们发现并购对公司股价的短期影响是积极的，特别是对于被并购企业的股东而言。
根据麦肯锡咨询公司1988年调查显示，被并购公司的股东是并购活动的最大赢家，他们在友好并购中平均可得到20％的股票溢价，而在敌意收购中获利可高达30％以上，相比之下收购方的股东收益近乎于零。
（注：转引自邱明：“关于提高并购成功率的思考”，《管理世界》，2002年第9期。
）然而股东能否最终收益，还需借助于对并购后公司业绩的中长期研究。
这正是战略管理学者们关注的焦点。
波特（Porter）说：“市场短期的反应是一种很不完善的衡量多元化长期成果的方法，任何一个自重的企业领导都不会用这种方法来判断战略的优劣。
”（注：转引自程兆谦，徐金发：“被购并企业高层经理去留的理论探讨与实证分析”，《外国经济与管理》，2001年第5期。
）可见他们关注的是并购对企业业绩的中长期影响。
莫克斯（1977）认为，在50～60年代，并购对核心竞争力有负面影响。
豪斯可桑和黑特（1994）指出，总体上讲，因管理成本的提高，并购对企业的绩效产生负面的影响；同时，他们也认为，如果收购能促进企业的创新，相关收购（related acquisitions）会对企业的绩效产生正向的作用。
哥特·贝斯特和约翰·哈哥多（Geert Duysters，John Hagedoorn，2000）的研究表明，在并购中，处于主动地位者能获得正向的经济效果。
原因是经过并购，他们补充了自己现有的核心竞争力。
他们也指出，通过并购和战略性技术联盟从外部获得竞争力（competence）来改善能力（capability），并不是一件容易做成的事情。
（注：转引自张秀萍，王凤彬：“跳出‘哈默圈子’——关于核心竞争力研究的回顾”，《内蒙古财经学院学报》，2002年第3期。
）（二）关于并购失败一般原因的研究许多研究表明，从并购后的长期经营绩效来看，大多数的并购公司均以某种形式的失败而告终。
在研究并购的高失败率时，一些学者（Achtmeyer与Daniell，1988；Rappaport，1979）指出，通过系统规划，成功案例的比例可能显著提高。
Deepak K.Datta（1991）指出，这种规划必须包括对现有组织差异的仔细评估，特别是在管理风格差异方面。
不幸的是，在实践中，这种分析要么被过分强调，要么重要性被忽视。
急于完成并购通常使分析不够完整和成熟（Jemison与Sitkin，1986），组织适应性的考虑在并购中经常扮演一个非常有限的角色（Hirsch，1987；Robino与Demeuse，1985；Schweiger与Ivancevich，1985）。
在Egon Zehnder International管理咨询公司最近对101位大公司的CEO和高级经理的调查中，被提到的最普遍的并购失败原因是组织与人员问题。
（注：Deepak K.Datta，1991，Organizational fit and acquisition performance：effects of post—acquisition integration，Strategic Management Journal 5，pp281～297.）收购方不能充分地考虑和利用“人的因素”——要么在收购前阶段，要么在合并后阶段。
这导致了致命的连锁反应。
关于目标公司的不充分的人力资本信息导致混乱的沟通、糟糕的执行，并且不能从关键员工那里得到对组织的承诺。
2001年在接受中国记者采访时，马克·赛罗沃（注：参见马克·赛罗沃：“成功购并三要素：策略、价格，整合”，http：//，2001年9月7日。
）就如何避免落入并购陷阱提出以下建议，“成功购并的关键有3点——在策略上寻求建立可持续性的竞争优势；在价格上避免超额支付过高的溢价；在后期实施整合时，要有高层管理人员的投入，严格执行整合策略。
”他进一步指出，并购后的整合不完善，是许多并购和重组失败的主要原因。
为了实现并购企业的潜在价值，避免下面5种普遍错误显得尤为重要：一旦交易达成，高层管理人员未能进一步付出努力推动整合；不能做出艰难而又十分必要的决策；不能解决文化冲突；不能对于整合流程投入必需的专业人才；因缺乏重点而忘记了客户或竞争对手。
而成功的并购整合需要达到4个目标：为新组成的公司制定长远的规划；寻求和实现价值创造，增加收入，降低成本，推动整合，减少对现有业务的影响；建立新的组织结构。
吉姆·柯林斯（2001）在《从优秀到卓越》一书中指出（注：参见[美]吉姆·柯林斯：《从优秀到卓越》，中信出版社，2002年10月第1版，208～209页。
），对于那些卓越公司，它们成功收购的关键在于，他们基本上只有在突破实现以后才开始大量收购，为原本已经旋转得很快的飞轮加速积累动量。