房地产企业快速发展期的集团化管控模式探索
新时期国有企业集团化管控模式的优化与探索
新时期国有企业集团化管控模式的优化与探索近年来，我国国有企业面临着严峻的挑战和机遇。
面对新时期的发展环境，国有企业集团化管控模式亟需优化与探索。
优化国有企业集团化管控模式，首先需要重视市场化改革，推进国有企业的公司化改革进程。
公司化改革可以使国有企业更加灵活高效地运作，增强其市场竞争力和盈利能力。
重视市场化改革也需要探索混合所有制改革，引入民间资本，激发国有企业的创新活力。
优化国有企业集团化管控模式需要注重完善权责清晰的法人治理结构。
国有企业集团存在权责不分、权责不对等的问题，导致决策无序、监管不到位。
需要建立健全以董事会为核心的治理机制，明确权责分工，加强对企业决策和经营活动的监督。
优化国有企业集团化管控模式还需加强信息化建设，提升企业内部管理效能。
信息化建设可以帮助企业实现信息共享、业务协同，提高决策的科学性和准确性。
要注重加强对员工的培训和管理，提高员工的专业素质和工作效率。
优化国有企业集团化管控模式还需要注重风险管控和合规经营。
国有企业作为国家财富和国家安全的重要组成部分，需要加强风险防范和合规经营，防止出现违法违规行为，确保国有资产的安全和稳定运行。
在新时期，国有企业集团化管控模式的优化与探索是一个系统工程，需要充分发挥市场在资源配置中的决定性作用，提高企业的市场竞争力和盈利能力。
也需要加强国有企业的法人治理，提高内部管理效能。
还需要加强风险管控和合规经营，确保国有资产的安全和稳定运行。
只有这样，我们才能推动国有企业集团化管控模式的优化与探索，为国有经济的发展注入新的动力。
集团企业论文：企业集团管控模式探究
集团企业论文：企业集团管控模式探究摘要：随着企业的自然发展及竞争环境的日趋严峻，很多公司都在通过并购或增设分、子公司的方式试图增强自身的对抗实力，而在这个过程中，母公司对子公司以及总公司对分公司的管理、控制问题也愈发突出，集团管控成了当前大型集团企业的管理难题。
本文通过分析，提出了集团管控模式设计所需考虑的因素和集团管控的三种模式。
关键词：集团企业集团管控管控模式在过去的二十多年，伴随着中国经济的迅猛发展，中国企业也有了蓬勃的发展，一些大的企业经过资产重组、资源整合也进入了集团化发展的阶段。
但是我们的管理还是处在单体公司的管理模式，集团业务扩张太快，对各地分、子公司管控的力度越来越弱，集团和各分子公司在管理功能和定位上还有很大的差距，职责和权限还很不明析，管理失控现象频频发生，集团总部与下属分、子公司矛盾越来越尖锐，1+1≯2的现象普遍存在；一抓就死，一放就乱。
集团管控成了当前大型集团企业的管理难题，具体问题包括集团总部的定位究竟应该是什么，如何体现集团总部的价值？究竟怎样才能将遍布全国的各个分、子公司都纳入统一的管理体系？一、集团管控的兴起和发展随着企业的自然发展及竞争环境的日趋严峻，很多公司都在通过并购或增设分、子公司的方式试图增强自身的对抗实力，而在这个过程中，母公司对子公司以及总公司对分公司的管理、控制问题也愈发突出，严重的甚至会将庞大的公司拖入衰败的深渊。
从集团发展史来看，我国的集团企业的对企业的管控还呈现出三种对峙和博弈。
第一种形态:“先有儿子后有老子”就是说，有很多集团企业是通过资本的力量收购兼并或凭借政府行政力量“拉郎配”而组建的，集团总部的专业管理能力尚未发育成熟，管控能力很弱，这时作为“老子”的总部就很难对作为“儿子”的下属机构进行有效的管控。
第二种形态:“对于原来放养的儿子，现在想收回圈养”就是说下属“儿子”虽然是自己亲生的，但是“老子”在“儿子”创业打拼时，没有承担抚育责任，将其放养，自生自灭。
中国房地产企业集团管控模式
中国房地产企业集团管控模式核心观点随着近年来房地产行业的高速发展，大量的专业房地产开发企业进行了大规模跨区域扩张，母公司的管理幅度迅速加大，这时母公司不能身兼项目操作者和管理者双重角色，企业从“母公司—项目公司/项目部”的架构向“总部—区域公司”的集团模式转型成为必然。
未来房地产开发企业的发展至少有八大趋势，即规模化、集团化、民营化、差别化、品牌化，战略化、上市化以及网络化。
随着我国房地产业竞争加剧，房地产开发企业向规模化、集团化方向发展的趋势已然显现，逐渐出现了一批执市场之牛耳的“房地产航母”、“房地产大鳄”，房地产企业的数量却越来越少,优胜劣汰越来越快。
Ø什么是房地产企业的核心竞争力？潘石屹认为是创新，王石说是人才，任志强提出是资本；有的人说是管理，是资源整合能力，是土地；还有的人说是资金，是关系。
甚至有人尖锐地提出中国房地产企业没有严格意义上的核心竞争力。
理性的战略思考和建立科学的集团管理模式和流程管理是大型地产集团必然的选择。
未来房地产企业的咨询项目将主要集中在房地产业先进的管理模式、业务流程管理体系及人力资源管理体系的设计和实施方法上。
1.房地产企业面临的管理挑战1.1背景：中国房地产已从“地产时代”进入“房产时代”随着土地供应、银行信贷、房屋预售、个人按揭等一系列涉及房地产业宏观调控政策的出台，中国房地产业的经营环境在进行着最为深刻的变化，房地产市场在走向规范和成熟的同时，亦面临着机遇和挑战。
房地产业界普遍认为，2004年8月31日国家建设部关于土地转让相关制度的正式实施，成为了房地产发展史的分水岭——“8·31”之前，房地产市场的利润来源主要是发展商获得土地及运作土地的能力；“8·31”之后，利润来源则主要是依附于土地之上的房产创新和增值，以前通过协议拿地及运作土地赢利的模式开始退出历史舞台。
取而代之的是更透明、更具竞争力的土地获取渠道，赢利模式也从土地赢利向产品赢利转变，对资本的需求更大，对产品的创新能力也提出了更高的要求。
房企集团不同发展阶段管控模式的选择
浅析房企集团不同发展阶段管控模式的选择摘要：房地产行业在数年高速发展之后，在国家出台一系列调控政策以及购房者的购房行为的日趋理性的情况下，宣告房地产暴力时代基本结束。
如何有效的让处在不同发展阶段的数万家房企，能够在完全的市场竞争中，选择合适的管控模式。
从而建立自身的竞争力，是房企普遍面临的亟待梳理和决策的首要问题。
关键词：房企；发展阶段；管控模式；选择本文主要通过对中国房企所处的不同阶段所面临的管控难题和模式选择进行分析，试图找到共性和方法论，对具有同样困惑的房企具有较强的指导意义。
1、房地产行业概况现今，房地产企业生存环境日益恶化。
相比过去粗放发展，盲目扩张的野蛮生长状态，行业竞争日趋激烈，政策调控持续从紧，购房者的购买行为更加专业和理性。
中国现有6万家房企，将面临着并购和重组、生存和死亡优胜劣汰的自然选择。
不同的企业也将面临着不同的选择。
当然，如果只要不选择退出的房企，做大做强始终是他们渴望达到的目标，都将会在如何确定战略、控制成本、提高资金周转率、合理建立企业结构、有效分权，从而最终实现利润增长等核心问题上存在困惑。
2、企业集团的本质和目的企业集团是以资本为纽带，通过全资持股、控股、参股、生产经营合作等方式，形成的核心层企业、紧密层企业、半紧密层企业和松散层企业等多层级企业组织结构，具有当代市场经济社会的显著特征。
企业集团实现其战略目标必须有高水平的管理，就是通过对各子公司实现集团总体战略所做的一切工作，包括如何确保各子公司实现子战略，如何在确保子公司实现各自子战略得以实现集团总战略以及如何保持子公司目标与集团总体目标一致等所做的一切工作。
简而言之，企业集团管理应围绕以下目的进行工作：（1）集中资源优势，获得规模效应；（2）优势互补，获得协同效益；（3）提高企业创新能力和综合竞争能力；（4）扩大企业边界。
3、房企做大做强进程中构建集团管控模式要点纵观当前国内房企发展现状，各自水平千差万别。
新时期国有企业集团化管控模式的优化与探索
新时期国有企业集团化管控模式的优化与探索随着我国经济的不断发展和改革开放的深入推进，国有企业在我国经济体系中发挥着重要的作用。
国有企业的集团化管控模式一直是我国企业改革的一个重要方向，集团化管控是指通过对具有相互关联性和互动性的企业进行整体规划、管理和控制，实现资源的整合和优化配置，提高国有企业的竞争力和盈利能力。
在新时期下，随着市场环境的不断变化和国内外竞争的加剧，国有企业集团化管控模式也面临着一些挑战和问题，需要进行优化与探索。
一、国有企业集团化管控模式的现状与问题国有企业集团化管控模式在我国经济中占据着重要地位，国有企业通过集团化管理可以实现资源的整合和优化配置，提高企业的竞争力和盈利能力。
在实际应用过程中，国有企业集团化管控模式也存在一些问题和挑战。
国有企业集团化管控模式中存在的问题主要体现在体制机制不够完善、管理水平不高、资产负债率较高、经营效益不佳等方面。
国有企业在集团化管理过程中，由于体制机制的不完善，存在着权责不明、业务边界不清、监管不力等问题，导致集团内部的资源配置不合理、产能过剩、经营效益不佳等现象。
国有企业集团化管控模式中，管理水平不高也是一个问题，部分国有企业在管理方面存在着管理滞后、员工素质低、决策不够科学等问题，影响了企业的发展和经营效益。
由于国有企业资产负债率较高，加上国内外市场竞争加剧，导致国有企业经营效益不佳，面临着较大的经营风险。
国有企业集团化管控模式中还存在着资源配置不合理、发展战略不清晰、创新能力不足等问题。
在资源配置方面，由于国有企业集团化管理中存在着权责不明、信息不畅等问题，导致了资源配置不合理，一些企业之间存在着资源浪费、重复建设等现象，影响了资源的有效利用。
国有企业在发展战略方面也存在一些问题，部分企业没有明确的市场定位和发展战略，导致了企业的发展方向不清晰、产品线混乱等问题。
国有企业的创新能力也存在一定的不足，部分企业在技术创新、产品创新等方面存在滞后、缺乏竞争力等问题。
新时期国有企业集团化管控模式的优化与探索
新时期国有企业集团化管控模式的优化与探索随着经济全球化的深入发展，国有企业在我国经济发展中扮演着重要角色。
为了适应市场经济发展的需要、提高国有企业的效率和竞争力，我国开始推行国有企业改革，其中一个重要方向就是加强国有企业集团化管控。
通过建立国有企业集团化管控模式，可以实现国有资本的集约化、集中化和国有企业内部资源的优化配置。
目前我国国有企业集团化管控模式还存在一些问题和不足之处，需要进一步的优化和探索。
我国国有企业集团化管控模式存在着权责不清晰的问题。
在许多国有企业集团中，中央和地方政府在管理和决策权上存在重叠和混淆，这导致了决策效率低下、资源配置不合理等问题。
优化国有企业集团化管控模式，需要明确中央和地方政府在国有企业集团中的权责分工，明确各级政府在国有企业集团中的角色和职责。
现有的国有企业集团化管控模式中，对市场化经营理念的引入不够充分。
在国有企业集团中，政府在资源配置方面往往过于强调政策导向，缺乏市场化的运作机制。
这导致了国有企业集团中的决策效率低下、资源配置不合理等问题。
优化国有企业集团化管控模式，需要引入市场化经营理念，建立健全国有企业集团内部的市场竞争机制，促进国有企业集团的经营效率和竞争力的提升。
国有企业集团化管控模式中的激励机制不完善。
在国有企业集团中，由于权责不清、利益不统一等问题，国有企业的员工缺乏动力和激情，在工作中往往缺乏主动性和创造性。
优化国有企业集团化管控模式，需要建立健全员工激励机制，通过设置合理的薪酬制度、激励机制等，提高国有企业集团的员工积极性和创造力。
新时期国有企业集团化管控模式的优化与探索，是我国国有企业改革的重要内容。
通过明确政府的权责分工、引入市场化经营理念、建立健全员工激励机制、健全监管机制等措施，可以进一步提高国有企业集团的效率和竞争力，促进国有资本的优化配置和国有企业的可持续发展。
集团化管控模式设计方案和对策
集团化管控模式设计方案和对策随着我国经济的快速发展，企业集团化已成为大势所趋。
企业集团通过整合资源、优化配置、降低成本、提高效率，实现规模经济和协同效应，提升市场竞争力。
然而，集团化企业在快速发展过程中，也面临着诸多挑战，如信息传递不畅、资源配置不合理、决策效率低下等。
因此，设计一套科学、高效的集团化管控模式，对提升集团整体运营效率具有重要意义。
一、集团化管控模式概述集团化管控模式是指企业集团对下属子公司实施的管理和控制方式。
根据管控力度和重点的不同，集团化管控模式可分为以下几种：1. 财务管控型：以追求资本价值最大化为目标，总部作为投资决策中心，主要关注财务指标（如利润、资本回报率等）的考核和控制。
2. 战略管控型：总部对下属子公司实施战略管理，关注各子公司的战略方向、业务布局和协同发展，确保集团整体战略目标的实现。
3. 运营管控型：总部对下属子公司的生产经营活动实施较为深入的管理和控制，关注产品研发、生产、销售等环节，确保集团内部资源的优化配置。
4. 混合型：根据集团业务特点和子公司发展阶段，采用多种管控模式相结合的方式，实现对子公司的有效管理和控制。
二、集团化管控模式设计原则1. 适应性：管控模式应与企业集团的业务特点、发展战略和内部管理水平相适应，确保管控措施的有效性。
2. 系统性：管控模式应考虑集团整体利益，实现对各子公司的协同管理和控制，提高集团整体运营效率。
3. 灵活性：管控模式应具有一定的灵活性，以应对市场环境和内部管理的变化，实现对子公司的动态调整。
4. 激励与约束：管控模式应建立有效的激励与约束机制，激发子公司管理层和员工的积极性和创造力，同时确保集团整体目标的实现。
三、集团化管控模式设计方案1. 明确集团战略目标：集团应根据市场环境和自身优势，明确战略发展方向和目标，为子公司的发展提供指导和依据。
2. 优化组织架构：根据集团战略目标和业务特点，设计合理的组织架构，明确各层级的管理职责和权限，确保管控措施的落实。
组织管控之剖析房地产企业集团“三种管控模式”
组织管控之剖析房地产企业集团“三种管控模式"外部环境的变化、行业内部竞争的加剧正在改变房地产企业的生存状态.以前那种“粗放式”经营管理也能“数票子数到手酸”的日子一去不返了。
面对日益严峻的生存环境，房地产企业纷纷开始强练内功，提升内部管理水平。
其中,最重要的环节就是怎样对下属项目公司、区域公司进行管理控制？如何选择符合企业实际的、有效的管控模式?一、解析集团的管控模式1、集团管控的三大内容第一，管控模式如何选择。
根据城市公司的产权结构和集团发展战略，确定选择何种管控模式，这是对城市公司实旋管控的基础。
第二，组织结构如何调整。
企业在向异地发展时，从原来的单区域单项目（或多项目）管理开始向跨区域多项目管理转型，企业的组织结构如何进行调整，从而适应企业的不断发展?第三,母子公司权责如何分工。
实际上就是总部和异地子公司权利划分的问题,什么权利应该由总部控制？什么权利该下放到子公司?如何在总部有效控制的同时又能保证企业运作效率？集团管控模式就是在“集团一区域公司一城市公司一项目”四级主体之间，明确任意两个主体之间的权责关系。
2、三种集团组织结构目前中国房地产企业存在三种典型的组织结构A、职能型组织结构一一项目公司是一种比较集权的专业化组织结构，目前一般的房地产公司大多属于项目公司：即整个公司的部门职能都围绕一两个项目运转。
插入001职能型组织结构的优缺点：B、项目管理型组织结构一多项目公司是一种把项目运作完全下移、公司只管人、财、物资源调配的组织结构。
插入002项目型组织结构的优缺点C、矩阵型组织结构一集团公司矩阵型组织结构是通过建立与公司职能部门相对应的项目公司职能来平衡项目管理中问题的管控模式.插入003矩阵型组织结构的优缺点项目矩阵式管理可以细分为三类:弱矩阵（强职能）、中矩阵式管理型还有强矩阵（弱职能）。
插入0043、三种管控模式按照母子公司的权责划分原则，从分权到集权一般可以分为三大种类型：财务管理型、战略管理型和操作管理型.1）财务管理型①财务管理型适合非主业领域财务管理型是指集团对下属子公司的管理控制主要通过财务手段来实现，集团对下属子公司的具体经营运作管理基本不加干涉，也不会对下属公司的战略发展方向进行限定,集团主要关注财务目标的实现,并根据业务发展状况增持股份或适时退出。
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房地产企业快速发展期的集团化管控模式探索
作者：徐莹
来源：《现代营销·信息版》2019年第03期
摘; 要：深圳中兴实业股份有限公司（以下简称“中兴实业”）是一家以高端住宅、写字楼和商业物业的规划、投资、开发、建设和运营为主业的房地产开发企业。
2016年企业业务进入快速发展期，至2018年集团营收利润、土地储备、开工面积、在售面积等主要经营指标均实现爆发式增长，创历史新高，但受经营管理能力和队伍整体素质等限制影响，企业发展中也存在一些亟待解决的问题：一是企业权責流程的执行落实问题，因企业人员扩张较快，部分人员对企业权责、规程及制度落实执行不到位;二是队伍建设及管理的问题，队伍整体战斗力和凝聚力不足，甚至部分子企业员工流动性较大;三是工程质量管理的问题，部分在建项目工程进度滞后，工程质量问题也时有发生。
关键词：房地产企业;快速发展期;集团化管探模式
面对这些问题，通过近年构建集团化管控模式的具体实践，中兴实业进行了分级管理和合理授权，将经营决策重心下沉，充分调动一线管理人员的积极性，尝试了一系列管理机制与方式探索与创新，可将其概括为“搭架构、明权责、理流程、建队伍”的管理模式。
一、“搭架构”。
根据房地产企业快速发展期的特点，逐步建立了以集团、城市公司为主体的两级管理体系，集团化管理由操作管控型向战略管控型转变。
在集团层面成立了设计、工程、成本招采和营销四个管理中心，加强对各业务职能的监督管理和专业指导。
其中，设计、成本招采由集团直接进行业务管控和操作执行，充分发挥集团集中化、规模化管理优势，提高工作效率。
同时，为充分调动经营一线的积极性和能动性，将工程、营销日常管理的重心下移至城市公司，并对一线管理人员充分授权，确保工程、营销职能能够快速应对市场和一线工作的变化。
集团实行财务、成本招采职能垂直管理，切实提高工作效率和业务监督、风险管控能力，强化总部业务监督和集中管控能力，使财务、成本招采职能拥有更大的独立性和协调性，一是由总部掌握人事权、业务权和考核定薪权，城市公司负责日常行政管理;二是加强了信息传递，打通跨公司、跨部门的信息流通和政策导向传递阻碍，强化集团财务、成本招采对相关风险事先预测、事中监控、事后分析的管理能力;三是实现了双重领导、双线管理和全面考核;四是财务、成本招采垂直管理后，员工队伍整体较为稳定，团队凝聚力加强;五是城市公司财
务、成本招采职能由城市公司所属部门变为总部派驻部门，办事效率大大提高，总部集团化管控能力也得到加强。
二、“明权责、理流程”。
梳理组织权责，完善管理流程，更新管理办法，形成适合企业自身发展得制度管理体系。
制度管理是企业发展得生命线。
通过完善权责和流程，明确了集团与各城市公司的权责划分，形成授权管理、分级负责、各司其职的管理态势。
集团负责战略方向和重大项目的管理，城市公司负责项目开发和具体执行，城市公司在项目拓展、报批报建、工程管理、营销管理等方面具有完全自主权。
同时，集团层面更加注重制度的落实和专业化管理，其中集团制度管理部门加强了制度的日常督导和释疑，财务管理部门严格付款流程的审核把关，设计管理中心按权责严控项目品质，工程管理中心细化业务操作流程，成本招采中心组织定期巡查，营销管理中心加强费用预算管理，对发现的问题及时协调解决。
在清晰的权责体系和流程管理下，全面实行费用预算管理和项目目标成本管控，提高资金利用率，保证了资金安全，工程成本费用、营销费用，行政管理费用等三大运营资金实行计划、预算及定额包干管理，其中工程成本类费用、营销广告活动类费用按月度资金计划合理开支，有效防范了集团现金流风险。
通过优化流程管理，加强项目过程监控，特别是对项目实行动态成本管理，通过目标成本的编制、确定和控制，将目标成本作为“红线”，强调成本管理的“红线”意识。
三、“建队伍”。
人才队伍是企业基业长青的关键。
通过加强考核约束，注重干部管理，不断提升团队的凝聚力和战斗力。
在选人用人方面，近年来，中兴实业招录了大量设计、营销、成本等外部专业人才，局部调配了工程、招采等内部业务骨干，不断充实各业务线队伍。
严格注重人员筛选，一是要求整个团队要形成一条心，内部的横向、纵向沟通渠道畅通，形成较强的团队凝聚力和战斗力;二是通过严格执行管理体系和制度规范，细化内务流程的管理工作，形成风清气正、干事创业的团队作风;三是提升干部队伍的责任意识和担当意识，杜绝“庸政”、“懒政”现象;四是反复强调对无原则、无底线行为的零容忍，不断加强一线业务人员廉洁从业意识。
在考核和薪酬方面，中兴实业执行符合企业经营特点KPI考核方案，明确营销人员薪酬结构，突出业绩导向。
对高管人员的业绩考核执行以销售回款的财务指标为主、工程开发和项目拓展为辅的KPI考核体系，设计、成本招采等各项工作开展皆以KPI为指导和依据，随着KPI 考核连续推行，在公司全员中基本养成了考核思维和考核意识。
在薪酬机制方面，营销和人力职能参照行业市场标准进一步规范了各城市公司营销激励政策。
营销人员薪酬以促进项目销售为目标，综合考虑项目属地市场薪酬的差异化水平，合理优化薪资结构，固定部分保障员工基
本的生活需要，提高了业绩提成和即时激励等浮动部分的比例，突出了营销薪酬以业绩为导向的原则。
通过中兴实业近几年的管理探索与实践经验，对于处于快速发展时期的房地产开发企业而言，其面对着复杂多变的市场环境和企业内部瓶颈，企业管理当以“明晰权责、提高效率、规范管理”为原则，逐步构建及强化集团化管控能力，坚持走一条适合自身企业特色的管理之路。