管理学——权力的分配.pptx
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职权分配与职权关系课件
7
(二)注意发挥参谋人员的作用
• 首先应该充分认识到参谋的积极作用，授予他 们必要的工作条件，保证参谋能够独立地提出 建议。
• 参谋人员应“多谋”，不必等待邀请，而应及 时关注直线部门的活动进展情况，予以迅速地 协助。
• 参谋人员有向上级申诉之权，遇到不能和直线 人员协商解决的问题，可请求上级解决。
• 参谋职权是一种服务和协调的权力，具有思考、 谋划、和建议的作用，保证直线主管人员作出 的决策更加科学与合理。
• 职能职权主要解决的是怎么做和何时做的问题， 职能职权也具有直线职权的特点，但是它的范 围小于直线职权。同时，职能职权又是参谋职 权的一种例外状况，职能职权的行使者大多数 是有一定专长的参谋人员，
14
(二)有效授权的要素
• 授权给有能力的员工。 • 授权事项必须明确。 • 遵循级差授权原则。 • 适度授权。 • 上下级之间要相互信任。 • 对行使决策权的员工进行奖励。
15
管理学 原理
谢谢观看1
16
3
(二)参谋职权
所谓参谋职权是指管理者拥有某种 特定的建议权或审核权，评价直线职权的活 动情况，进而提出建议或提供服务。
4
(三)职能职权
当直线管理者认为自己没有必要亲自处 理某些专门领域的事务时，就会授权给参谋人 员，允许其在特定的职能领域内，依据指挥链 原则直接向直线部门发布命令，这样参谋人员 就拥有了在特定领域行使直线职权的能力，于 是，职能职权产生。
作出决策的能力和经验 低层管理者没有决策的意愿 决策的影响大
组织正面临危机或失败的危险
组织规模大 组织战略的有效执行依赖于高层管
理者对所发生的事拥有发言权
更为分权化 环境复杂且不确定
低层管理者拥有作出决策的能力和经验
(二)注意发挥参谋人员的作用
• 首先应该充分认识到参谋的积极作用，授予他 们必要的工作条件，保证参谋能够独立地提出 建议。
• 参谋人员应“多谋”，不必等待邀请，而应及 时关注直线部门的活动进展情况，予以迅速地 协助。
• 参谋人员有向上级申诉之权，遇到不能和直线 人员协商解决的问题，可请求上级解决。
• 参谋职权是一种服务和协调的权力，具有思考、 谋划、和建议的作用，保证直线主管人员作出 的决策更加科学与合理。
• 职能职权主要解决的是怎么做和何时做的问题， 职能职权也具有直线职权的特点，但是它的范 围小于直线职权。同时，职能职权又是参谋职 权的一种例外状况，职能职权的行使者大多数 是有一定专长的参谋人员，
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(二)有效授权的要素
• 授权给有能力的员工。 • 授权事项必须明确。 • 遵循级差授权原则。 • 适度授权。 • 上下级之间要相互信任。 • 对行使决策权的员工进行奖励。
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管理学 原理
谢谢观看1
16
3
(二)参谋职权
所谓参谋职权是指管理者拥有某种 特定的建议权或审核权，评价直线职权的活 动情况，进而提出建议或提供服务。
4
(三)职能职权
当直线管理者认为自己没有必要亲自处 理某些专门领域的事务时，就会授权给参谋人 员，允许其在特定的职能领域内，依据指挥链 原则直接向直线部门发布命令，这样参谋人员 就拥有了在特定领域行使直线职权的能力，于 是，职能职权产生。
作出决策的能力和经验 低层管理者没有决策的意愿 决策的影响大
组织正面临危机或失败的危险
组织规模大 组织战略的有效执行依赖于高层管
理者对所发生的事拥有发言权
更为分权化 环境复杂且不确定
低层管理者拥有作出决策的能力和经验
权力的配置
一、权力的类型
二、授权及授权的方法 三、集权与分权
四、权力的分配
1
一、权力类型 在考察组织形式时，我们可以看到，无论何种类型的 组织，都有其上下等级结构，组织成员在行为上都有 一致性，隐藏在这种等级和一致性后面的本质因素就 是权力。权力是组织的本质特征，组织之所以是组织 而不是松散的人的结合体，就是因为组织中的成员拥 有权力。 所谓权力是指为了达到组织目标而拥有的开展活动或 指挥他人行动的权利。权力表现为组织成员之间的一 种组织关系，在组织结构中的上下层次关系中，包含 着相应的权力分配关系，在组织结构中的横向分工机 构中，也包含着同一权力层次的分割。任何组织结构 系统必然存在着相应的权力系统。
的股权，却忽视了家族董事会成员中具体的股权占有状况。由于 股权占有状况的不明，导致了决策过程中责、权、利含混不清， 管理决策效率及质量很难保证。许多家族企业的创业团队往往因 为产权的划分而引发诸多冲突，最终影响到了企业的持续经营。
13
家族企业都是家长个人决策。家长的经验可能不是财富，而是包
袱，一旦个人投资决策失误，整个家族企业就可能很快垮掉。家 族管理下的企业安全度过“婴儿期”，企业规模不断扩大，而权 力却更加集中，缺乏约束机制，企业内部缺乏民主气氛，这使企 业决策风险增大，很难做到企业的决策科学化、理智化。决策权 与行政权在一个人手里，没有人平衡，没有人监督，就容易出现 决策失误。 老一代领导人或开创者退位会产生强烈地震。如何选择企业的继 承人，是企业生死存亡的大问题。企业的股权100％地归属于一 个家族的纯家族企业，最大问题就是血缘高于能力的人才选用标 准，“阿斗”辈出。据研究，家族企业接班人存在三个变数：有 没有子女？子女愿不愿从事父业的管理？子女有没有能力管理？ 这三个变数的组合会有多种结果，理想结果是很少的。选接班人 很难，子女未必都适合搞企业，而子女间难免为争夺接班人位子 而互相倾轧，内讧及政变是家族管理模式下经常发生的灾难，其 间的恩恩怨怨、磕磕绊绊更是如一团乱麻难以解结。
二、授权及授权的方法 三、集权与分权
四、权力的分配
1
一、权力类型 在考察组织形式时，我们可以看到，无论何种类型的 组织，都有其上下等级结构，组织成员在行为上都有 一致性，隐藏在这种等级和一致性后面的本质因素就 是权力。权力是组织的本质特征，组织之所以是组织 而不是松散的人的结合体，就是因为组织中的成员拥 有权力。 所谓权力是指为了达到组织目标而拥有的开展活动或 指挥他人行动的权利。权力表现为组织成员之间的一 种组织关系，在组织结构中的上下层次关系中，包含 着相应的权力分配关系，在组织结构中的横向分工机 构中，也包含着同一权力层次的分割。任何组织结构 系统必然存在着相应的权力系统。
的股权，却忽视了家族董事会成员中具体的股权占有状况。由于 股权占有状况的不明，导致了决策过程中责、权、利含混不清， 管理决策效率及质量很难保证。许多家族企业的创业团队往往因 为产权的划分而引发诸多冲突，最终影响到了企业的持续经营。
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家族企业都是家长个人决策。家长的经验可能不是财富，而是包
袱，一旦个人投资决策失误，整个家族企业就可能很快垮掉。家 族管理下的企业安全度过“婴儿期”，企业规模不断扩大，而权 力却更加集中，缺乏约束机制，企业内部缺乏民主气氛，这使企 业决策风险增大，很难做到企业的决策科学化、理智化。决策权 与行政权在一个人手里，没有人平衡，没有人监督，就容易出现 决策失误。 老一代领导人或开创者退位会产生强烈地震。如何选择企业的继 承人，是企业生死存亡的大问题。企业的股权100％地归属于一 个家族的纯家族企业，最大问题就是血缘高于能力的人才选用标 准，“阿斗”辈出。据研究，家族企业接班人存在三个变数：有 没有子女？子女愿不愿从事父业的管理？子女有没有能力管理？ 这三个变数的组合会有多种结果，理想结果是很少的。选接班人 很难，子女未必都适合搞企业，而子女间难免为争夺接班人位子 而互相倾轧，内讧及政变是家族管理模式下经常发生的灾难，其 间的恩恩怨怨、磕磕绊绊更是如一团乱麻难以解结。
《权力的分配》PPT课件
Hale Waihona Puke 三种性质的权力直参
线谋
指建 挥议
参谋权力是组织成员所拥有的 向他人咨询或建议的权力。
三者 应该 是怎 样的 关系？
直线指挥 参谋建议（P225）
• 直线权力和参谋权力不应该按照部门或所从事的工作来划分，而应该按照权力关 系来理解。
• 财务部
– 监督检查各部门和子公司执行资金使用计划的 情况，对违反计划行为及时制止并提出处理建 议的权力。
任务的分派 权力的授予 责任的明确
（工作责任与 最终责任）
监控权的确认
“授权不授 责” 授权的基本过程
三、授权的基本原则（自学，P230）
1、明确所授事项、目 标要求、权责范围， 使下属得以清楚地开 展工作。
2、职、责、权、利相当。 所授权力应是完成任务 之所需，责任与权力对 等，利益与责任相应。
授权基本原则
3、保持命令的统一 性，不交叉授权和 越级授权。
5、加强监督控制，但要 注意不要事事干预、或要 求保证下属不犯错误。
4、正确选择被授权者 。因事择人、视能授权 。
第三节 集权与分权（P231~234）
• 分权是上下级组织之间的权力分配。分权是授权的 一种形式。
• 分权是形成任何组织内部各组织单元之间权力关系 的基本手段。
• 管理者应认识到授权的重要性，并了解授权的过程 和掌握授权的基本原则，以充分地发展下属的作用。
– 对本部门所属员工进行调配、考核和奖惩的权 力。
美国前国务卿基辛格先生 曾说过“一个有效的领导者， 最主要的能力就是做好他必须 做的工作，其余的必须借助有 效的授权来完成。”
第二节 授权及其方法（P228~231）
人的精力是有限的。 管理者不可能亲自决定 或监控组织中的所有活 动，因此必须要将一部 分权力授予下级。
线谋
指建 挥议
参谋权力是组织成员所拥有的 向他人咨询或建议的权力。
三者 应该 是怎 样的 关系？
直线指挥 参谋建议（P225）
• 直线权力和参谋权力不应该按照部门或所从事的工作来划分，而应该按照权力关 系来理解。
• 财务部
– 监督检查各部门和子公司执行资金使用计划的 情况，对违反计划行为及时制止并提出处理建 议的权力。
任务的分派 权力的授予 责任的明确
（工作责任与 最终责任）
监控权的确认
“授权不授 责” 授权的基本过程
三、授权的基本原则（自学，P230）
1、明确所授事项、目 标要求、权责范围， 使下属得以清楚地开 展工作。
2、职、责、权、利相当。 所授权力应是完成任务 之所需，责任与权力对 等，利益与责任相应。
授权基本原则
3、保持命令的统一 性，不交叉授权和 越级授权。
5、加强监督控制，但要 注意不要事事干预、或要 求保证下属不犯错误。
4、正确选择被授权者 。因事择人、视能授权 。
第三节 集权与分权（P231~234）
• 分权是上下级组织之间的权力分配。分权是授权的 一种形式。
• 分权是形成任何组织内部各组织单元之间权力关系 的基本手段。
• 管理者应认识到授权的重要性，并了解授权的过程 和掌握授权的基本原则，以充分地发展下属的作用。
– 对本部门所属员工进行调配、考核和奖惩的权 力。
美国前国务卿基辛格先生 曾说过“一个有效的领导者， 最主要的能力就是做好他必须 做的工作，其余的必须借助有 效的授权来完成。”
第二节 授权及其方法（P228~231）
人的精力是有限的。 管理者不可能亲自决定 或监控组织中的所有活 动，因此必须要将一部 分权力授予下级。
10章权力的分配PPT课件
11
引入：管理者的职权
• 管理者区别于其他成员之处在于：管理者不仅拥 有开展本职工作的权力，而且还拥有指挥下属开 展工作的权力。拥有一定的指挥权是保障管理者 能够履行其管理职责条件之一。
• 组织正式授予管理者的职权一般包括支配权、强 制权和奖赏权。见P42小卡片
12
1.支配权——是指管理者在其分管的工作范围内确定 工作目标、建立相应组织、制定规章制度、分配资源、 组织开展活动的决策权和对下属的工作调配权。 管理者拥有的对组织内资源和人力的支配权来 自于该组织的工作职责的分工。
2.强制权——是和威胁相联系的迫使他人服从的力量。 强制权只适用于管理者要求下属履行其职责范围
内的工作。强制权发挥作用的基础是下属的惧怕。 应该向他人讲明理由；运用强制权成本可能较高。
3.奖赏权——通过给予一定的奖励来诱使下属做出组 织所希望的行动。 奖赏权是建立在交换原则基础之上的，通过提供 物质、经济、精神上的奖励来换取下属的遵从。
• 监督检查各部门和子公司执行资金使用计划的情况，对违 反计划行为及时制止并提出处理建议的权力。（职、参）
• 对本部门所属员工进行调配、考核和奖惩的权力。（直）
以上这些权力属于什么 类型的权力，为什么？
10
第二节 授权及授权方法
引入：管理者的职权（属于第二章第三节）
本节讲授： 一、授权及其益处（重要性） 二、授权的基本过程 三、授权应遵循的基本原则
13
支配权、
你必须在二 周内将这件 事做好
强制权、
如果你本周 还不能将此 事做好，我 就开除你。
奖赏权图示
如果你们能提前 一周就干完这些 活，我就请大家 到XX玩二天。
运用支配权
运用强制权
运用奖赏权
引入：管理者的职权
• 管理者区别于其他成员之处在于：管理者不仅拥 有开展本职工作的权力，而且还拥有指挥下属开 展工作的权力。拥有一定的指挥权是保障管理者 能够履行其管理职责条件之一。
• 组织正式授予管理者的职权一般包括支配权、强 制权和奖赏权。见P42小卡片
12
1.支配权——是指管理者在其分管的工作范围内确定 工作目标、建立相应组织、制定规章制度、分配资源、 组织开展活动的决策权和对下属的工作调配权。 管理者拥有的对组织内资源和人力的支配权来 自于该组织的工作职责的分工。
2.强制权——是和威胁相联系的迫使他人服从的力量。 强制权只适用于管理者要求下属履行其职责范围
内的工作。强制权发挥作用的基础是下属的惧怕。 应该向他人讲明理由；运用强制权成本可能较高。
3.奖赏权——通过给予一定的奖励来诱使下属做出组 织所希望的行动。 奖赏权是建立在交换原则基础之上的，通过提供 物质、经济、精神上的奖励来换取下属的遵从。
• 监督检查各部门和子公司执行资金使用计划的情况，对违 反计划行为及时制止并提出处理建议的权力。（职、参）
• 对本部门所属员工进行调配、考核和奖惩的权力。（直）
以上这些权力属于什么 类型的权力，为什么？
10
第二节 授权及授权方法
引入：管理者的职权（属于第二章第三节）
本节讲授： 一、授权及其益处（重要性） 二、授权的基本过程 三、授权应遵循的基本原则
13
支配权、
你必须在二 周内将这件 事做好
强制权、
如果你本周 还不能将此 事做好，我 就开除你。
奖赏权图示
如果你们能提前 一周就干完这些 活，我就请大家 到XX玩二天。
运用支配权
运用强制权
运用奖赏权
管理学—— 权力的分配共40页文档
ENDLeabharlann 管理学—— 权力的分配36、如果我们国家的法律中只有某种 神灵， 而不是 殚精竭 虑将神 灵揉进 宪法， 总体上 来说， 法律就 会更好 。—— 马克·吐 温 37、纲纪废弃之日，便是暴政兴起之 时。— —威·皮 物特
38、若是没有公众舆论的支持，法律 是丝毫 没有力 量的。 ——菲 力普斯 39、一个判例造出另一个判例，它们 迅速累 聚，进 而变成 法律。 ——朱 尼厄斯
40、人类法律，事物有规律，这是不 容忽视 的。— —爱献 生
16、业余生活要有意义，不要越轨。——华盛顿 17、一个人即使已登上顶峰，也仍要自强不息。——罗素·贝克 18、最大的挑战和突破在于用人，而用人最大的突破在于信任人。——马云 19、自己活着，就是为了使别人过得更美好。——雷锋 20、要掌握书，莫被书掌握；要为生而读，莫为读而生。——布尔沃
管理学第八章组织权力的配置(共14张PPT)
管理学第八章组织权力的配 置
第一页，共14页。
目的与要求 目的与要求
1.掌握职权的概念和分类 ；
2.掌握直线职权、参谋职权和职能职权的区别与联系；
2.掌握集权和分权的特点及分权的途径和原则； 3.掌握授权的原则和程序 ；
主要内容
1.组织权力的配置 ； 2.集权和分权 ； 3.授权。
第二页，共14页。
刘先生的内心里却非常地困惑，久而久之，刘先生的变革锐气便渐渐地消失了。
●员工的数量和素质：员工的数量和素质较高，可以更多分权。
某C分 C有oo化权利分仪mm（妆 的于ppaa销 器品标 培nnyy主商志 养经类LL行包 下oo管gg授括 级理）oo权决 管营策 理业频 人员度员分 电（在； 。商销 器品主经 类价管格理 ）上，可以有产研主一定品究管的自主权，取得客研主一户究管定的良好效果。采主购管
（主管营销）
（主管生产）
掌握集权和分权的特点及分权的途径和原则；
掌握授权的原则和程序 ；
◆职权的概念和分类；
然而，当刘先生意欲更深入地推动企业的变革时，他发现，其实自己手中的权力十分有限，虽然李老板总是客客气气地对其进行鼓励，但
刘先生的内心里却非常地困惑，久而久之，刘先生的变革锐气便渐渐地消失了。
销售部 广告部 增加管理层次，延长下达指令和沟通情报的渠道；
Company Logo
走进管理
走进管理
B公司的李老板从某大企业挖来了精明强干的刘先生担 任公司的总经理，并将公司的大小事务均交由刘先生全 权处理。由于得到授权，刘先生便结合公司的特点和实 际情况，对公司的经营模式和管理体制进行了大胆的变 革，将公司原先的品牌经营模式转变为OEM（贴牌生产） 服务模式，并提出了颇具创新意识的OEM改进方式，变 被动的OEM服务为主动的OEM服务，得到众多客户的认同 与支持。然而，当刘先生意欲更深入地推动企业的变革时， 他发现，其实自己手中的权力十分有限，虽然李老板总是 客客气气地对其进行鼓励，但刘先生的内心里却非常地困 惑，久而久之，刘先生的变革锐气便渐渐地消失了。
第一页，共14页。
目的与要求 目的与要求
1.掌握职权的概念和分类 ；
2.掌握直线职权、参谋职权和职能职权的区别与联系；
2.掌握集权和分权的特点及分权的途径和原则； 3.掌握授权的原则和程序 ；
主要内容
1.组织权力的配置 ； 2.集权和分权 ； 3.授权。
第二页，共14页。
刘先生的内心里却非常地困惑，久而久之，刘先生的变革锐气便渐渐地消失了。
●员工的数量和素质：员工的数量和素质较高，可以更多分权。
某C分 C有oo化权利分仪mm（妆 的于ppaa销 器品标 培nnyy主商志 养经类LL行包 下oo管gg授括 级理）oo权决 管营策 理业频 人员度员分 电（在； 。商销 器品主经 类价管格理 ）上，可以有产研主一定品究管的自主权，取得客研主一户究管定的良好效果。采主购管
（主管营销）
（主管生产）
掌握集权和分权的特点及分权的途径和原则；
掌握授权的原则和程序 ；
◆职权的概念和分类；
然而，当刘先生意欲更深入地推动企业的变革时，他发现，其实自己手中的权力十分有限，虽然李老板总是客客气气地对其进行鼓励，但
刘先生的内心里却非常地困惑，久而久之，刘先生的变革锐气便渐渐地消失了。
销售部 广告部 增加管理层次，延长下达指令和沟通情报的渠道；
Company Logo
走进管理
走进管理
B公司的李老板从某大企业挖来了精明强干的刘先生担 任公司的总经理，并将公司的大小事务均交由刘先生全 权处理。由于得到授权，刘先生便结合公司的特点和实 际情况，对公司的经营模式和管理体制进行了大胆的变 革，将公司原先的品牌经营模式转变为OEM（贴牌生产） 服务模式，并提出了颇具创新意识的OEM改进方式，变 被动的OEM服务为主动的OEM服务，得到众多客户的认同 与支持。然而，当刘先生意欲更深入地推动企业的变革时， 他发现，其实自己手中的权力十分有限，虽然李老板总是 客客气气地对其进行鼓励，但刘先生的内心里却非常地困 惑，久而久之，刘先生的变革锐气便渐渐地消失了。
管理学权力PPT课件
直线职权
.
指挥链
原则：要求指挥命令和汇报请示都必须沿着一条明确而又不间断的路线逐级传递，上级不越级发号施令（但可以越级检查）；下级也不越级汇报请示（但可以越级告状）这样才能够保证指挥统一。 原理： 1、统一指挥 2、阶梯原理 这一原理强调从事不同工作和任务的人，其权力和责任应该是有区别的。组织中所有人都应该清楚地知道自己该向谁汇报，以及自上而下的、逐次的管理层次。 统一指挥涉及谁对谁拥有权力，阶梯原理则涉及职责的范围。因此，指挥链是决定权力、职责和联系的正式渠道 。
职能职权
职能职权：允许参谋人员对有关人员直接下达指示，并且这些指示要像来自直线主管的命令一样得到同等的重视。 职能职权是介于直线职权和参谋职权之间的一种职权。 注意： 与专业一致； 仅限于具体工作，不可越权； 加强协调防止责任不清。
职权的矛盾——原因
参谋职权侵犯了直线职权
第七章 权力的配置
第三篇 组织职能
权力的配置
权力
授权
职权
集权与分权
一、职权
职权：职位范围内的管理权限。管理职位所固有的发布命令和希望命令得到执行的权利 职权与组织内的一定职务相关，而与担任该职位管理者的个人特性无关。 职责：管理者对该职位所要负的责任。授权不授责，只会给滥用权利创造机会。
2、权力关系的处理
直线权力与参谋权力：参谋建议、直线指挥； 直线权力与职能权力：直线有大权、职能有特权； 集权与分权：任何一个组织都需要有一定的集权，也需要有一定的分权，集权与分权是相对的。
三、授权
人的精力是有限的，因此管理者不可能亲自决定或监控所有的工作，必须要将一部分权力授予下级。 所谓授权是指上级给予下级以一定的权力和责任，使下级在一定的监督之下，拥有相当的自主权而行动。 授权是管理者成功的分身术。
5.5权力的分配
即职权，指一个人
在正式层级组织中 由于占据某一职位 所相应得到的一种 权力
11
4）专家权力
通过个人专长、特殊技能或知识获
取的一种影响力
12
5）感召权力
指一个人所拥有的独特智谋或
个人特质对他人产生的一种独特
影响力。它能够使人产生一种深刻 的倾慕和认同心理。
13
3、职权
1）职权的三种形式（P225-226）
• 直线职权 •Βιβλιοθήκη 参谋职权 • 职能职权2）直线职权与参谋职权的关系
14
（1）直线职权(P225)
管理者直接指挥下属工作的权力。
15
指挥链
首席执行官 执行副总裁 副总裁 地区 1 总裁 执行副总裁 副总裁 地区 4 副总裁 地区 5 返回
16
副总裁
地区 2 地区 3
（2）参谋职权(P225)
指组织成员所拥有的辅助性职权（顾问 性、服务性、咨询性和建议性的职权， 旨在协助直线职权有效地完成组织目 标）。
职 权 层 次
生产 财务
职能
5
职权(authority)概念：两维
首席执行官 财务
营销
研发
生产
人事
横坐标：职权行使的范围，每个横向分组代表一
个职能领域
纵坐标：一个人在组织中拥有的影响力
6
小结：
一个人在组织中晋升得越高(反映职
权的提升),他与权力核心的距离就越 近，则对决策的影响就越大
未必需要有职权才能产生权力，因为
22
二、集权与分权（P231-234）
1、概念 1）集权：
指决策权在组织系统中较高层次的一 定程度的集中。
2）分权：
在正式层级组织中 由于占据某一职位 所相应得到的一种 权力
11
4）专家权力
通过个人专长、特殊技能或知识获
取的一种影响力
12
5）感召权力
指一个人所拥有的独特智谋或
个人特质对他人产生的一种独特
影响力。它能够使人产生一种深刻 的倾慕和认同心理。
13
3、职权
1）职权的三种形式（P225-226）
• 直线职权 •Βιβλιοθήκη 参谋职权 • 职能职权2）直线职权与参谋职权的关系
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（1）直线职权(P225)
管理者直接指挥下属工作的权力。
15
指挥链
首席执行官 执行副总裁 副总裁 地区 1 总裁 执行副总裁 副总裁 地区 4 副总裁 地区 5 返回
16
副总裁
地区 2 地区 3
（2）参谋职权(P225)
指组织成员所拥有的辅助性职权（顾问 性、服务性、咨询性和建议性的职权， 旨在协助直线职权有效地完成组织目 标）。
职 权 层 次
生产 财务
职能
5
职权(authority)概念：两维
首席执行官 财务
营销
研发
生产
人事
横坐标：职权行使的范围，每个横向分组代表一
个职能领域
纵坐标：一个人在组织中拥有的影响力
6
小结：
一个人在组织中晋升得越高(反映职
权的提升),他与权力核心的距离就越 近，则对决策的影响就越大
未必需要有职权才能产生权力，因为
22
二、集权与分权（P231-234）
1、概念 1）集权：
指决策权在组织系统中较高层次的一 定程度的集中。
2）分权：
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- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
思考：最终责任谁负？
确认监控权：授权不等于分权。授权不是将职权放 弃或让渡。授权者不会因为将职权授予别人而丧失 它，授出的职权可以收回并重新授出。
二、授权及授权方法
4.授权的基本原则
明确授权的目的：授权者必须向受权者明确所授事项 的任务目标及权责范围，使其能清楚地工作
职、权、责、利相当：授权必须有职权，有权有责， 有责有利
直线权力：组织中上级指挥下级工作的权力，表现 为上下级之间的命令权力关系
参谋权力：组织成员所拥有的向管理者提供咨询或 建议的权力，属于参谋性质
职能权力：某一人员或部门根据高层管理人员的授 权而拥有的对其他部门或人员直接指挥的权力。
通常是由参谋人员所执行的、由直线主管人员授予的决策 与指挥权
直线权力派生的限于特定职能范围内的直线权力
保持命令的统一性（命令统一原则，即统一指挥原则） 建立清晰的等级链 例如，一所院校的等级链：院长—副院
长—系主任—系副主任—教研室主任
全局性的问题集，是造成职权危机的最
突出因素。所以，各管理者必须充分尊重别人的职权，以建立融 洽的职权关系。
陛下禽也。”
走进管理
刘备放下书，感叹说：“这段对话，以前也曾 读过，只是没怎么上心。如今读来，感受竟然 特别深刻。原来汉高祖能赢得天下，全在‘将 将’二字！”
陈登说：“‘将将’二字，就是知人善任的意 思。知人是善任的前提，善任是知人的目的。 您作为我们的头儿，不仅要有知人之明，还得 有善任之能呀。而所谓善任，其实就是授权的 艺术。”
与职权对应的是职责，职责与职权具有对等的重要 性。
一、权力及其类型
3.权力的来源
传统观点：权力是授予的 接受理论：权力来自于下属接受指挥的意愿
权力的根本在于下属是否接受，只有当下属接受 其指挥时，管理者的权威才会形成。
本教材采用传统观点
组织正式赋予管理者权力
一、权力及其类型
4.权力的类型
提高下属的工作积极性，提高工作效率 培养下属，利于人才的成长 发挥下属的专长，弥补授权者自身的才能不足
二、授权及授权方法
3. 授权的过程
分派任务：根据组织目标实现的客观需要 授予权力 明确责任：受权人的责任表现为，向授权者承诺完
成所分派的任务，保证不滥用权力，并根据任务完 成情况和权力使用情况接受授权者的奖惩。
直线有大权，职能有特权
直线人员拥有除了其上层直线人员赋予职能部门的职能权 力之外的大部分权力
职能部门的管理人员拥有本部门下属的直线权力之外，还 拥有上层管理者所赋予的特定权力，可在其职能范围内对 其他部门及其下属部门发号施令
2）直线人员与参谋人员之间的矛盾
直线人员对参谋作用的敌视和忽视导致参谋 人员的不满
5.直线权力与参谋权力的关系
厂长
厂长助理
生产副厂长
质管科 核算员
车间主任
班组长 工人
生产科 计划员
5. 权力的关系
1）关系：
参谋建议，直线指挥
直线人员（管理者）在进行重大决策之前要先征询组织成 员或参谋人员的意见
参谋的性质是咨询性的，指挥的权力应该由直线人员来行 使，由直线人员决定方案的取舍及发布命令，承担最后的 责任
直线人员过于保守，怀疑参谋人员的能力，觉得 他们不了解实际情况，提出的建议不切实际；直 线人员轻视参谋人员的作用，参谋人员有怀才不 遇的感觉。
参谋人员过高估计了自己的作用
参谋人员只负责提建议，不用负责任；但有的参 谋人员却越权干涉直线人员职权范围内的事务
3）正确处理直线人员与参谋人员关系的 建议
双方要明确两种权力之间的关系 直线人员要注意倾听参谋人员的意见 参谋人员要努力提高自己的工作水平 创造相互合作的良好气氛
第十章 权力的分配
二、授权及授权方法 1.授权： 所谓授权就是指上级给予下级一定的权
力和责任，使下属在一定的监督之下， 拥有相当的自主权而行动。 （另：指为有效履行职责，实现工作目 标，而将组织的权力在各管理部门、管 理层次、管理职务中进行配置与分授。）
二、授权及授权方法
授权的类型：
⑴职权横向配置。即依目标需要而将职权在 同一管理层次的各管理部门和人员之间进行 合理配置。
⑵职权纵向分配。即依目标需要而将职权在 不同管理层次的部门或人员之间进行分配。 职权纵向分配的关键，是解决好集权与分权 的关系问题。
二、授权及授权方法
2. 授权的好处
使高管从日常事务中解脱出来，专心处理重大 问题
走进管理
陈登说：“刘邦赢在何处呢？我这里有一本《史 记》，里面有刘邦和韩信的一段精彩对话，颇为 令人深思。”
刘备接过书，翻到《淮阴侯列传》一节，上写：
上问曰：“如我能将几何？” 信曰：“陛下不过能将十万。” 上曰：“于君如何？” 信曰：“臣多多而益善耳。” 上笑曰：“多多益善，何为为我禽？” 信曰：“陛下不能将兵，而善将将，此乃信之所以为
管理方法。为什么要授权呢？因为一个人无论多么英雄， 就算是三头六臂吧，也只是一个人厉害。项羽厉害吧， 浑身洋溢着一种浓厚的个人英雄主义色彩，可他竟然败 在刘邦这个混混儿手里。所以，业务高手与管理者是两 种不同的角色，作为一个卓越的管理者，他必须让整个 团队厉害起来。” 刘备恍然大悟，点头说：“想来这就是汉高祖为什么每 战必败，却能愈挫愈强的奥妙了。”
第十章 权力的分配
权力及其类型 授权及授权方法 集权与分权 权力分配艺术
第十章 权力的分配
学习目的及要求
掌握职权与权力、授权与分权的区别与联系 明确直线权力与参谋权力、直线权力与职能
权力的区别 了解如何有效地授权
走进管理
导引（来源：《水煮三国》）
刘备问：“什么是授权？为什么要授权呢？” 陈登说：“所谓授权，就是通过别人来完成工作的一种
第十章 权力的分配
一、权力及其类型 1.权力的概念：
指为了达到组织目标而拥有的开展活动或指挥他人 的行动的权利。
2.职位、职责与职权
职权（Authority)是管理职位所固有的发布命令和 使命令得到执行的一种权力。
职权只与一定职位有关，而与担任该职位的管理者 的个人特征无关，它与任职者没有直接的联系。
确认监控权：授权不等于分权。授权不是将职权放 弃或让渡。授权者不会因为将职权授予别人而丧失 它，授出的职权可以收回并重新授出。
二、授权及授权方法
4.授权的基本原则
明确授权的目的：授权者必须向受权者明确所授事项 的任务目标及权责范围，使其能清楚地工作
职、权、责、利相当：授权必须有职权，有权有责， 有责有利
直线权力：组织中上级指挥下级工作的权力，表现 为上下级之间的命令权力关系
参谋权力：组织成员所拥有的向管理者提供咨询或 建议的权力，属于参谋性质
职能权力：某一人员或部门根据高层管理人员的授 权而拥有的对其他部门或人员直接指挥的权力。
通常是由参谋人员所执行的、由直线主管人员授予的决策 与指挥权
直线权力派生的限于特定职能范围内的直线权力
保持命令的统一性（命令统一原则，即统一指挥原则） 建立清晰的等级链 例如，一所院校的等级链：院长—副院
长—系主任—系副主任—教研室主任
全局性的问题集，是造成职权危机的最
突出因素。所以，各管理者必须充分尊重别人的职权，以建立融 洽的职权关系。
陛下禽也。”
走进管理
刘备放下书，感叹说：“这段对话，以前也曾 读过，只是没怎么上心。如今读来，感受竟然 特别深刻。原来汉高祖能赢得天下，全在‘将 将’二字！”
陈登说：“‘将将’二字，就是知人善任的意 思。知人是善任的前提，善任是知人的目的。 您作为我们的头儿，不仅要有知人之明，还得 有善任之能呀。而所谓善任，其实就是授权的 艺术。”
与职权对应的是职责，职责与职权具有对等的重要 性。
一、权力及其类型
3.权力的来源
传统观点：权力是授予的 接受理论：权力来自于下属接受指挥的意愿
权力的根本在于下属是否接受，只有当下属接受 其指挥时，管理者的权威才会形成。
本教材采用传统观点
组织正式赋予管理者权力
一、权力及其类型
4.权力的类型
提高下属的工作积极性，提高工作效率 培养下属，利于人才的成长 发挥下属的专长，弥补授权者自身的才能不足
二、授权及授权方法
3. 授权的过程
分派任务：根据组织目标实现的客观需要 授予权力 明确责任：受权人的责任表现为，向授权者承诺完
成所分派的任务，保证不滥用权力，并根据任务完 成情况和权力使用情况接受授权者的奖惩。
直线有大权，职能有特权
直线人员拥有除了其上层直线人员赋予职能部门的职能权 力之外的大部分权力
职能部门的管理人员拥有本部门下属的直线权力之外，还 拥有上层管理者所赋予的特定权力，可在其职能范围内对 其他部门及其下属部门发号施令
2）直线人员与参谋人员之间的矛盾
直线人员对参谋作用的敌视和忽视导致参谋 人员的不满
5.直线权力与参谋权力的关系
厂长
厂长助理
生产副厂长
质管科 核算员
车间主任
班组长 工人
生产科 计划员
5. 权力的关系
1）关系：
参谋建议，直线指挥
直线人员（管理者）在进行重大决策之前要先征询组织成 员或参谋人员的意见
参谋的性质是咨询性的，指挥的权力应该由直线人员来行 使，由直线人员决定方案的取舍及发布命令，承担最后的 责任
直线人员过于保守，怀疑参谋人员的能力，觉得 他们不了解实际情况，提出的建议不切实际；直 线人员轻视参谋人员的作用，参谋人员有怀才不 遇的感觉。
参谋人员过高估计了自己的作用
参谋人员只负责提建议，不用负责任；但有的参 谋人员却越权干涉直线人员职权范围内的事务
3）正确处理直线人员与参谋人员关系的 建议
双方要明确两种权力之间的关系 直线人员要注意倾听参谋人员的意见 参谋人员要努力提高自己的工作水平 创造相互合作的良好气氛
第十章 权力的分配
二、授权及授权方法 1.授权： 所谓授权就是指上级给予下级一定的权
力和责任，使下属在一定的监督之下， 拥有相当的自主权而行动。 （另：指为有效履行职责，实现工作目 标，而将组织的权力在各管理部门、管 理层次、管理职务中进行配置与分授。）
二、授权及授权方法
授权的类型：
⑴职权横向配置。即依目标需要而将职权在 同一管理层次的各管理部门和人员之间进行 合理配置。
⑵职权纵向分配。即依目标需要而将职权在 不同管理层次的部门或人员之间进行分配。 职权纵向分配的关键，是解决好集权与分权 的关系问题。
二、授权及授权方法
2. 授权的好处
使高管从日常事务中解脱出来，专心处理重大 问题
走进管理
陈登说：“刘邦赢在何处呢？我这里有一本《史 记》，里面有刘邦和韩信的一段精彩对话，颇为 令人深思。”
刘备接过书，翻到《淮阴侯列传》一节，上写：
上问曰：“如我能将几何？” 信曰：“陛下不过能将十万。” 上曰：“于君如何？” 信曰：“臣多多而益善耳。” 上笑曰：“多多益善，何为为我禽？” 信曰：“陛下不能将兵，而善将将，此乃信之所以为
管理方法。为什么要授权呢？因为一个人无论多么英雄， 就算是三头六臂吧，也只是一个人厉害。项羽厉害吧， 浑身洋溢着一种浓厚的个人英雄主义色彩，可他竟然败 在刘邦这个混混儿手里。所以，业务高手与管理者是两 种不同的角色，作为一个卓越的管理者，他必须让整个 团队厉害起来。” 刘备恍然大悟，点头说：“想来这就是汉高祖为什么每 战必败，却能愈挫愈强的奥妙了。”
第十章 权力的分配
权力及其类型 授权及授权方法 集权与分权 权力分配艺术
第十章 权力的分配
学习目的及要求
掌握职权与权力、授权与分权的区别与联系 明确直线权力与参谋权力、直线权力与职能
权力的区别 了解如何有效地授权
走进管理
导引（来源：《水煮三国》）
刘备问：“什么是授权？为什么要授权呢？” 陈登说：“所谓授权，就是通过别人来完成工作的一种
第十章 权力的分配
一、权力及其类型 1.权力的概念：
指为了达到组织目标而拥有的开展活动或指挥他人 的行动的权利。
2.职位、职责与职权
职权（Authority)是管理职位所固有的发布命令和 使命令得到执行的一种权力。
职权只与一定职位有关，而与担任该职位的管理者 的个人特征无关，它与任职者没有直接的联系。