干货│龙湖地产工程项目管理规划解析
房地产工程全程精细化管理深度剖析龙湖地产工程管理细节
统筹安排项目工作（主动）；
集团监管的起点（成果）；
进度控制
➢进度控制的基础工作 以营销需求为目标制定工程计划
进度控制
➢工作期量
对造价采购部工作期量的管控
2工作期量标准.xls
合同名称
平场土石方工程合同 会所建安工程合同
会所精装修工程合同 区内、外供电设备安装合同
总承包工程合同 防水工程合同 幕墙工程合同
参加面谈和 考察
参加面谈、 抽查考察
参加考察和 面谈
参加考察和 面谈
参加考察和 面谈
参加现场考 察与面谈
参加现场考 察和面谈
参加面谈和 考察
参加面谈和 考察
参加考察和 面谈
参加考察和 面谈
参加面谈，抽 查现场考察
参加现场考察、 组织面谈
组织现场 考察、参
加面谈
抽查
参加面谈和考 察
组织考察 和面谈
抽查
工程部（景观项目部）
部门经理
项目经理 专业工程师
——
——
——
参加面谈
参加面谈
抽查
抽查
抽查
参加面谈
现场考察、 参加面谈
部门经理 —— 抽查
造价采购部 成本经理 组织面谈 组织面谈
专业工程 师
参加面主体
建安总包工程（含配套 设施主体工程：学校、
幼儿园等）
参与面谈 及考察
参与面谈 及考察
质量控制
➢对同路人的管理（分供方评价体系）
分供方评判的目的：
建立分供方评价体系，及时评估合作单位，积累优秀分供方资源；
通过评估结果，反馈工程、造价管理问题，通过优化管理动作，提升自身管理水平，并帮助分供 方成长；
2010版龙湖地产工程项目管理规划全揭秘课件(可编辑)
2010版龙湖地产工程项目管理规划全揭秘课件细节龙湖---2010 版最新工程项目管理规划全揭秘(绝对猛料) 目录工程项目管理规划概述1工程项目管理规划的内容2工程项目管理规划的编制3 3工程项目管理规划案例4Back3.1 工程项目管理规划概述3.1.1 工程项目管理规划的定义规划是指一项综合性的、完整的、全面的总体计划。
它包含目标、政策、程序、任务的分配、采取的步骤、使用的资源及为完成既定行动所需要的其他因素。
项目管理规划是对项目管理的各项工作进行的综合性的、完整的、全面的总体计划。
主要内容包括:项目管理目标的研究与目标的细化;项目的范围管理和项目的结构分解;项目管理实施组织策略的制定;项目管理工作程序;项目管理组织和任务的分配;项目管理所采用的步骤、方法;项目管理所需资源的安排和其他问题的确定等。
3.1 工程项目管理规划概述3.1.2 工程项目管理规划的作用(1 )项目管理规划是对项目构思、项目目标更为详细的论证。
在项目的总目标确定后,通过项目管理规划可以分析研究总目标能否实现,总目标确定的费用、工期、功能要求是否能得到保证,是否能够达到综合平衡。
(2 )规划结果是许多更细、更具体的目标的组合,是各个阶段的责任及中间决策的依据。
(3 )规划是项目管理实际工作的指南和项目实施控制的依据。
即规划是对项目管理实施过程进行监督、跟踪和诊断的依据,是评价和检验项目管理实施成果的尺度,是对各层次项目管理人员业绩评价和奖励的依据。
3.1 工程项目管理规划概述(4 )为业主和项目的其他方面如投资者提供需要了解和利用的项目管理规划信息。
在现代工程项目中,没有周密的项目管理规划,或项目管理规划得不到贯彻和保证,就不可能取得项目的成功。
3.1 工程项目管理规划概述3.1.3 工程项目管理规划的要求(1 )目标的研究与分解管理规划是为保证实现项目管理总目标而做的各种安排,因此目标是规划的灵魂,必须详细地分析项目总目标,弄清总任务,并与相关各方就总目标达成共识。
龙湖集团运营体系及项目进度管理系
汇总并初 审
月度运营 会讨论和
审核
运营简报 和未完成 情况通报
是否影响集
否 团关键节点
是
讨论批准
转入集团 关键节点 调整流程
项目二级 计划
每月检 查并上
报
与项目职能负责 人达成一致
否
是
项目周例 会回顾和
检查
初审并判
否
是否影响集 团关键节点
是
断是否提
交PMO
与职能负责 人达成一致
是
直接调整计 划
否
讨论批准
中国房地产企业信息化最佳合作伙伴
交流与探讨
中国房地产企业信息化最佳合作伙伴
注：详见附件6、附件7
中国房地产企业信息化最佳合作伙伴
3.4.3.工作目标及计划
07.01
07.02～03 07.04
内容 起草
意见 征求
集团 管委 会讨 论并 通过
会议 管理 信息 平台 建立
宣讲 试
和培 运
训
行
正 式 运 行
调研、意见收集和调整
中国房地产企业信息化最佳合作伙伴
3.5.知识管理体系
龙湖集团运营体系 与项目进度管理系统
中国房地产企业信息化最佳合作伙伴
重庆龙湖 明源软件
1.建立集团运营体系的目的
一、提高全集团运营决策效率
明确定义集团和区域公司的决策点、决策人和决策权限、决策内容和质量；管控运作点、 运作责任人和工作内容、输入和输出；
明确界定集团的计划管理、阶段性成果管理、知识管理、会议管理之间的边界和联系。 将项目运营中的信息流梳理到最末端的逻辑，便于电子信息化，方便员工操作。
调研、修正
中国房地产企业信息化最佳合作伙伴
工程类龙湖地产项目运营管理讲义页
制定合理的预算和计划，确保项目成本控制在预期范围内。 优化采购流程，降低采购成本。 加强施工现场管理，减少浪费和不必要的支出。 定期进行成本分析和评估，及时调整和改进管理措施。
PART SIX
信息化管理：利用信息技术提高项目管理效率，实现信息共享和协同工作。
智能化监控：通过物联网、大数据等技术对项目进行实时监控和预测，提高项目安全性 和稳定性。
智能化决策：利用人工智能等技术辅助决策，提高项目决策的科学性和准确性。
信息化和智能化技术的融合：将信息化和智能化技术相结合，实现项目管理的全面升级 和优化。
绿色建筑：龙湖地产项目运营管理将注重绿色建筑的设计和实施，以降低能耗和环境影响。
可持续发展：龙湖地产项目运营管理将积极推动可持续发展，通过资源高效利用和环境友好的方式，实现长期的 经济、社会和环境效益。
Hale Waihona Puke 优化资源配置，提高资源利用 效率
协调内外部关系，保障项目顺 利实施
监控项目风险，及时应对和解 决问题
PART THREE
制定项目计划：明 确项目目标、任务 分解、时间安排和 资源需求
监控项目进度：定 期跟踪项目进展情 况，确保项目按计 划进行
调整项目计划：根 据项目实际情况， 及时调整计划以确 保项目目标的实现
XX,a click to unlimited possibilities
汇报人：XX
CONTENTS
添加目录标题
龙湖地产项目 运营管理概述
龙湖地产项目 运营管理流程
龙湖地产项目 运营管理的关 键要素
龙湖地产项目 运营管理的优 化措施
龙湖地产项目 运营管理的未 来发展
PART ONE
PART TWO
龙湖的项目计划管理与预算、投资分析模版
静态 总预算数
合计数 -
已发生数
2009.01
2009.02
2009.03
2009.04
2009.05
2009.06
2009.07
2009.08
2009.09
2009.10
2009.11
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1、人工费用（含提成） 2、广告费 3、业务宣传费 4、售楼大厅、样板费用 5、维修基金 6、产权分户手续费 7、其它
2010.10
2010.11
2010.12
2010年合计 2010年合计 -
2011.01
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龙湖集团工程项目计划管理
三、确保工程项目月度形象进度完 成的前提条件：
甲方需要解决的主要问题
二、技术准备（6：3：1） 1. 满足施工进度施工图供应及施工图、 规范、图集熟悉 2. 甲方项目进度要求交底 3. 项目管理要求交底（有哪些基本内 容?) 4. 甲方直接发包工程插入安排 5. 技术问题梳理并在施工前提前3个月 处理完成
三、确保工程项目月度形象进度完 成的前提条件：
施工单位需要解决的问题：
5. 施工图熟悉、专题施工方案与进度匹配
6. 资金、材料、设备供应及时性
7. 政府各职能协调
8. 周边社区
龙湖集团 运营部– 工程技术质量中心
11
一：项目管理9 大内容 二：项目计划的 分类 三、确保形象进 度的前提条件 四、审核施工计 划的主要方法 五、项目形象进 度管理的关键点 六、现场管理与 进度关系 七、工作面管理 与形象进度关系 八、工程形象进 度回顾主要方法
1. 周监理例会（甲方项目经理及相关工 程师必须参加）
2. 甲方项目部周例会
3. 项目月度生产会、月度计划回顾模板 使用 4. 甲方项目部月度会议 5. 滞后原因分析及解决措施，报项目总、 职能总、PMO会议
龙湖集团 运营部– 工程技术质量中心 17
THE
END
龙湖集团 运营部– 工程技术质量中心 18
一：项目管理9 大内容 二：项目计划的 分类 三、确保形象进 度的前提条件 四、审核施工计 划的主要方法 五、项目形象进 度管理的关键点 六、现场管理与 进度关系 七、工作面管理 与形象进度关系 八、工程形象进 度回顾主要方法
一：项目管理包含的9大内容：
1、综合管理 2、范围管理
3、时间
7、沟通管理 8、人员管理
龙湖地产工程管理全程精细化管理学习分享
销售收入达到 503.2亿元
龙湖地产有限公司截至2013年12月末，集团实现总销售金额503.2亿元（人民币，下同）。其中， 合同销售金额为481.2亿元，同比增长20%，合同销售面积426.1万平方米，同比增长2%。平均合同 销售单价同比增长18%至11,293元/平方米。12月单月，集团合同销售金额达33.2亿元，销售面积 26.5万平米。
阴影部分为下 层房间范围
PART 3 ——施工阶段固化图【价值工程】
注意2：门槛的设置。砌体固化图编制管控点
设置门槛——正确
PART 3 ——施工阶段固化图【价值工注程意】 2：门槛的设置
室内外高差小
装修后基本平门框 料，非常容易返水
未设置门槛——错误
PART 3 ——施工阶段固化图【价值工程】
内
装 、 外 装 厚 度 差， 造 成 收 口 不 美
观
外装厚度>60mm 内装厚度<30mm
注意3：尽量不要出现无门窗跺的情况
内外装的厚度差
内外装的厚度差
PART 3 ——施工阶段固化图【价值工程】
注意3：尽量不要出现无门窗跺的情况
增设窗跺
减少窗宽
PART 3 ——施工阶段固化图【价值工程】
注意3：尽量不要出现无门窗跺的情况
力 6、能否在审批合同付款时，简明准确地描述合同执行情况，保证合同付款的及时无误
7、能否对合同中未约定或有争议的内容，根据现场实际情况与公司内外充分沟通后给予符合实际的处理并留下准确 详实的追溯依据，以利项目的顺利实施
8、通过执行合同，不断规范自身和对方的管理行为，并对修订合同条款提出有益和有效的建设性意见
龙湖物业工程管理方案
龙湖物业工程管理方案一、背景介绍龙湖物业是中国知名的房地产开发和物业管理企业，致力于为客户提供高品质的物业服务，包括物业管理、保洁、安防、保安、绿化、技术维修等服务。
随着公司业务的不断拓展和发展，物业工程管理变得愈发重要。
因此，需要建立一套科学、高效、规范的物业工程管理方案，以确保物业工程的顺利进行和高质量的交付。
二、目标和原则1. 目标：建立一套物业工程管理方案，以提高工程管理的效率和质量，保障工程按时、合格交付。
2. 原则：（1）科学性：方案必须基于科学的理论和实践，符合物业工程管理的规律和特点。
（2）系统性：方案需整体考虑，包括工程前期准备、施工管理、工程监理、验收交付等全过程。
（3）规范性：方案需遵循相关法律法规和标准，确保工程施工和管理的合法合规。
（4）综合性：方案应综合考虑人力、物力、财力等资源，保障工程管理的全面发展。
（5）可操作性：方案需具有实际可操作性，能够指导各级管理人员进行精准管理。
三、物业工程管理方案1. 工程前期准备（1）确定项目需求：明确物业工程项目的具体需求和目标，包括工程规模、质量要求、预算等。
（2）编制工程管理计划：根据项目需求，编制详细的工程管理计划，包括施工组织设计、施工方案、质量控制计划、安全生产计划等。
（3）制定招投标文件：根据工程管理计划，制定符合规定的招投标文件，明确招标范围、标准、条件等。
（4）选取施工单位：经过评标程序，选取具备相关资质和实力的施工单位。
（5）签订合同：与施工单位签订合同，明确双方责任、权利、义务、质量标准、验收标准、结算方式等。
2. 施工管理（1）组建项目管理团队：项目管理团队应包括设计、质量、安全、供应、施工等专业人员，确保项目管理的全面性。
（2）实施施工管理：严格按照工程管理计划，组织实施工程建设，确保施工进度、质量、安全等。
（3）质量管理：建立质量管理体系，实施质量控制，确保工程质量符合相关标准和规定。
（4）安全管理：建立安全管理体系，加强对施工现场的安全监督和管理，预防事故的发生。