组织变革中员工行为的突变分析
组织变革对员工变革态度的影响研究
组织变革对员工变革态度的影响研究随着社会的发展和竞争日益激烈，组织变革已成为现代企业生存和发展的一项重要策略。
然而，组织变革不仅仅是对公司结构或流程的调整，它还直接关系到员工的工作环境和心理状态。
本文将探讨组织变革对员工变革态度的影响，并分析其原因和应对方法。
一、组织变革对员工心理状态的影响在组织变革中，员工的心理状态可能会受到各种因素的影响，包括：1.1 不确定性感当组织发生变革时，员工面临着不确定性。
他们不知道变革带来的具体变化会对自己的职位、工作范围和前途产生怎样的影响，甚至可能面临失业的风险。
这种不确定性感可能导致员工的焦虑、抵触或恐惧心理。
1.2 抵触情绪组织变革往往需要员工适应新的工作方式、角色和责任。
某些员工可能因为习惯了旧的工作方式或怀旧情绪而抵触新的变革，他们拒绝改变，并可能对变革过程进行抵制和反抗。
1.3 自我负责感在组织变革过程中，一些员工可能感到自己的工作成果和业绩不如以前，从而降低了自我满足感和自信心。
他们可能会将责任归咎于变革，而不是努力适应新的工作要求。
二、员工变革态度的影响因素组织变革对员工的影响是一个复杂的过程，涉及许多因素的相互作用。
以下是影响员工变革态度的主要因素：2.1 沟通和信息共享组织变革的成功与否很大程度上取决于组织在变革过程中与员工之间的沟通。
如果组织能够及时向员工提供准确的变革信息，让员工了解和理解变革的目标、原因和影响，员工更容易积极参与变革过程。
2.2 参与和认同感组织变革过程中，给员工提供参与决策的机会可以增强员工的认同感和责任感。
员工通过参与决策，能够更好地理解和接受变革，并为变革的成功贡献力量。
2.3 培训和支持为了帮助员工适应变革，组织需要提供培训和支持。
培训可以帮助员工掌握新的技能和知识，支持可以提供情感上的支持和实际上的帮助。
三、应对组织变革的方法为了有效应对组织变革对员工变革态度的影响，组织可以采取以下方法：3.1 提前准备在组织变革之前，组织可以提前规划和准备，包括制定详细的变革计划、明确变革目标、设计变革流程等。
组织变革对员工个人表现的影响研究
组织变革对员工个人表现的影响研究在不断变化的商业环境中，组织变革已成为保持竞争优势的关键因素。
然而，组织变革对员工个人表现的影响一直是一个备受关注和争议的话题。
一方面，组织变革可以激发员工的潜能，促进个人和组织的发展；另一方面，变革过程可能会带来挑战和不确定性，对员工的表现造成负面影响。
本文旨在探讨组织变革对员工个人表现的影响，并提出一些应对策略。
首先，组织变革可以激发员工的创新思维和积极性，从而提高个人表现。
变革通常意味着新的机遇和挑战，促使员工不再满足于过去的工作方式和成绩。
在面临变革的压力下，员工更倾向于自我激励，主动寻找解决问题的方法。
他们可能会提出新的创意和建议，以适应变化，并推动组织向前发展。
其次，组织变革可以促使员工发展新的技能和知识，提高其在工作中的表现。
当组织进行变革时，常常需要员工具备新的能力和知识来应对新的业务需求。
组织通常会提供培训和发展机会，以帮助员工适应变革。
通过持续学习和提升，员工能够不断提高自身的能力和专业素养，从而在工作中表现出更高的水平。
然而，组织变革也可能对员工产生一些负面影响。
首先，变革可能导致员工的不安全感和不满意感。
当组织发生变革时，员工可能失去熟悉的工作方式和团队合作模式，这可能会导致他们的不安全感增加。
同时，变革可能引发不满意的情绪，员工可能对组织的决策产生质疑，并对变革过程中发生的改变感到不适应。
其次，组织变革可能给员工带来额外的工作压力和负担。
在变革过程中，员工通常需要完成更多的任务和职责，并应对不确定性和挑战。
这些额外的工作要求可能超出员工的工作负荷极限，导致工作效率下降，个人表现受到影响。
应对组织变革对员工个人表现的影响，有一些策略是可以采取的。
首先，组织应该加强内部沟通和透明度，及时告知员工变革的目的和影响。
与此同时，组织应充分听取员工的意见和建议，并给予他们参与决策的机会。
通过与员工的密切合作和共同努力，组织可以减少员工的不安全感和不满意感。
浅析企业组织变革对成员的影响及对策
浅析企业组织变革对成员的影响及对策纵观古今中外的企业发展史，从变革的角度看，其实就是一部企业组织变革的历史。
企业组织与任何生命体一样，有着其生命周期，有产生、成长、成熟和衰亡的过程。
为了延长组织的生命周期，增强组织发展的生命力，就需要不断地对企业组织进行调整和变革，以适应企业外部环境的变化和内部条件的改变。
要实现这个目标，企业的组织变革就成为企业生存、发展、持续、壮大过程中的一种常态。
世界上凡成功、持久经营的企业，无不是在变革上领先他人的企业。
GE公司的企业文化中有一点：“惟有变革才是唯一不变的”，充分说明了组织变革在企业发展中的作用。
20世纪中叶尤其是20世纪80年代以来，随着信息技术的超速发展，企业所面临的环境发生着令人眩目的变化，一些传统型组织快速向信息电子化和网络化、虚拟化方向过渡与变革。
变革，就意味着破坏，意味着打破传统，变革的这一特性，使得变革具有不同程度的风险性。
本文拟就在组织变革过程中的三个主要问题，进行初步探讨：一是在变革的过程中，员工的心理、行为甚至人性会发生哪些变化。
二是团队建设、领导方式是否会遇到问题；三是实施变革的有效措施。
一、 组织变革导致的组织成员变化所谓的组织变革，是指运用行为科学和相关管理方法，对组织的权利结构、组织规模、沟通渠道、角色设定、组织与其他组织之间的关系，以及对组织成员的观念、态度和行为，成员之间的合作精神等进行有目的的、系统的调整和革新，以适应组织所处的内外环境、技术特征和组织任务等方面的变化，提高组织效能。
组织内员工对变革的接受与否，组织变革的方向是否适应不断变化的外部环境，都直接影响着企业变革的成败。
正是由于组织变革所具有的破坏性和风险性才使得组织变革会招致来自组织内外各个方面的反映，主要有两类因素，一类是推动改革的力量，另一类是阻碍改革的力量。
实际上，这两类因素都是通过成员的心理、行为甚至人性变化而起作用的。
认识这些变化的作用及来源，对于实现组织变革的目标，有着极为重要的意义。
组织变革对员工情绪与行为的影响
组织变革对员工情绪与行为的影响组织变革的实施对员工情绪与行为产生了重大影响。
在当今高速发展的商业环境中，企业经常面临着必须进行变革以适应市场需求和竞争压力的挑战。
组织变革的成功与否不仅取决于实施的策略和流程，还取决于如何处理员工情绪和行为，因为员工的积极性和努力对于变革的成功至关重要。
本文将探讨组织变革对员工情绪与行为的影响，并提出管理建议。
一、员工情绪的影响组织变革常常引发员工的不安和抵触情绪。
对于许多员工来说，变革可能意味着不确定性和失去现有的工作内容或方式。
这种不确定性会导致员工感到焦虑、恐惧和压力，从而对工作产生负面影响。
此外，变革还可能引发员工的不满情绪，特别是当他们感到变革过程中缺乏参与和沟通时。
然而，组织变革也可以产生积极的情绪影响。
如果变革被明确和充分地解释和沟通，员工可能感到对变革的理解和支持，从而产生积极情绪，例如希望、挑战和成就感。
员工情绪的积极影响有助于激发员工的积极性和创造力，促进变革的顺利进行。
二、员工行为的影响组织变革对员工行为产生了广泛的影响。
一个明显的变化是员工的抵抗行为。
当员工对变革感到不满或不理解时，他们可能表现出抵制、拖延、冷漠甚至反抗的行为，从而干扰变革的推进。
抵抗行为可能导致变革进展缓慢，增加变革的成本和风险。
另一方面，组织变革也可能激发员工的积极行为。
例如，在新的工作流程或团队结构下，员工可能表现出更高的工作动力和责任心，以适应变革。
变革还可以促使员工进一步学习和发展自己的技能，提高工作绩效。
三、管理建议为了有效处理组织变革带来的员工情绪和行为影响，以下是一些建议：1. 提供充分的沟通和参与机会：在变革的实施过程中，确保与员工进行频繁和透明的沟通，解释变革的原因、目标和影响。
同时，给员工提供参与变革决策和实施的机会，使员工感到受到重视和尊重。
2. 建立支持机制：设立专门的支持团队或委员会，为员工提供情绪支持和问题解决的途径。
员工可以通过这些机制获得情感上的支持和交流，减轻焦虑和不安感。
组织变革的主要问题分析与解决方法
组织变革的主要问题分析与解决方法组织变革是指为了适应市场环境、适应客户需求、或者提高组织绩效等目的，通过改变组织架构、重塑组织文化、推进数字化转型等手段来调整和优化组织形态和业务流程的过程。
组织变革是一项复杂的工程，它涉及到组织结构、业务流程、人力资源、文化价值观等多个方面，同时也会面临着许多问题和挑战。
本文将分析组织变革中常见的几类问题，并提出相应的解决方法。
一、领导层的支持和推动组织变革需要有对改变的明确目标和认真策划，而这需要由顶层领导意识到组织现状和未来发展的差距，并有决心和信心推动变革。
然而，在实际操作中，领导层往往容易对员工的思想和期望进行过于简单的估计，产生推行难度和时间的过长。
因此，领导层需要通过培训、沟通、激励和利益共享等方式，不断提升组织变革的成功率和员工的信任和配合度。
二、员工的参与和反馈组织变革是一项涉及到整个组织的变化过程，是由组织人员来推行管理的。
员工参与和反馈往往是变革成败的关键所在。
然而，在实际操作中，员工往往对变革感到困惑、抵触、不理解或者缺乏信心，进而产生负面情绪和行为，导致组织变革达不到预期。
因此，在变革过程中，为员工提供清晰、明确、及时的信息反馈和参与机会，明确员工的角色、权益和责任是非常必要的。
此外，协调员工的情绪和需求是变革推行的重要任务。
三、组织架构和内部流程的优化组织架构和内部流程的优化是组织变革的重点任务之一。
优化组织架构，意味着减少冗余和衔接不足的岗位，提高组织设计的透明度和合理性，从而提升组织运营效率和员工的工作体验。
同时，内部流程需要进行数字化创新，实现流程优化、自动化、精简化、标准化、可控化和可追溯化，进而提升业务效率和数据管理质量。
然而，在实际操作中，要注意不要过分追求效率或者忽视员工体验，需要处理好效率、效益、质量的平衡关系。
四、文化变革的推进文化变革是组织变革中最难以达成的目标之一，它主要是以某种观念或价值体系来影响组织的凝聚力、合作性、改革性和持续性的发展。
组织变革对员工情绪与工作表现的影响
组织变革对员工情绪与工作表现的影响组织变革是指组织内部的结构、策略、流程或文化的改变，旨在适应外部环境的需求以及增强组织的竞争力。
然而，组织变革往往伴随着一系列的挑战和困扰，对员工的情绪和工作表现产生着影响。
本文将探讨组织变革对员工情绪和工作表现的影响，并提出一些建议来应对这种影响。
一、组织变革对员工情绪的影响1.1 压力和不确定性的增加组织变革往往伴随着一系列的变化，例如岗位调整、工作内容改变以及团队重组等。
这些变化给员工带来了压力和不确定性，使得他们不知道自己在新环境中该如何适应和发展。
这种不确定性会产生焦虑和压力，进而影响员工的情绪状态。
1.2 岗位满意度的下降组织变革往往会导致员工的岗位需求与公司提供的工作资源不匹配，这可能导致员工对岗位的满意度下降。
例如，员工可能需要接受新的培训以适应新的工作要求，但组织未能提供足够的培训资源。
这种不匹配可能会导致员工对组织变革产生不满，从而影响他们的情绪和工作表现。
二、组织变革对员工工作表现的影响2.1 工作动力的减弱组织变革可能破坏员工的工作动力和积极性。
当员工感觉到组织变革没有明确的目标或没有良好的沟通机制时，他们可能会感到困惑和失望，从而导致工作动力的减弱。
此外，组织变革的不确定性和连续性可能导致员工的工作投入度下降，进而影响工作表现。
2.2 团队合作的减少组织变革可能打破原有的团队结构和工作流程，导致员工之间的相互依赖和合作关系受到影响。
例如，在团队重组过程中，员工可能面临与新同事合作的挑战，他们可能不熟悉对方的工作方式和沟通风格，这可能导致团队合作的减少。
缺乏有效的团队合作将直接影响员工的工作表现。
三、应对组织变革的影响3.1 提供适当的支持和资源为了应对组织变革对员工情绪和工作表现的影响，组织需要提供适当的支持和资源。
例如，组织可以提供培训和发展计划，帮助员工适应新的工作要求。
此外，组织还应该建立良好的沟通机制，与员工充分沟通变革的目标、进展和影响，以减少员工的不确定性和压力。
企业组织变革对员工压力的影响分析
企业组织变革对员工压力的影响分析企业组织变革是一个不可避免的趋势。
随着环境、市场、技术等因素的不断变化，企业需要不断地更新思维、变革组织结构和管理模式，以保持竞争力。
然而，企业组织变革也经常伴随着员工压力和不适应等问题。
本文就企业组织变革对员工压力的影响进行分析。
一、变革带来的不确定性企业组织变革会带来一定的不确定性，比如公司会收购、裁员、兼并等，这些都会带来员工的困惑和焦虑。
比如，被裁员的员工不确定自己的未来在哪里，在开支支出方向，追求财富的同时应该考虑支出的前途，建议兼顾风险和收益并核实一手的消息，缓慢行动以免被骗。
员工被要求承担新角色、新职责等，他们需要适应新工作、新领导和新的工作需求，而这些变化都可能带来压力。
二、组织变革的工作负荷企业组织变革需要有很多时间、资源和人力投入，员工需要承担更多的工作负荷和工作压力。
比如，员工需要参加培训、学会新的技能、适应新的工作流程、顺应新的工作规则等，而这些都需要员工花费更多的时间和精力。
此外，员工需要面对变化带来的工作不确定性和不可预测性，同时还要保持高效、高产、高质量的工作表现。
三、组织文化冲突企业组织变革时，可能需要改变企业的文化和价值观。
而企业文化是一个企业的核心，它反映了企业的基本信仰和行为方式。
如果在变革时不考虑企业文化的变化，可能会导致组织文化冲突的发生。
对于员工来说，这会导致他们感到不稳定、不安全、不舒适和不满意，同时员工对待新的工作可能会出现抵制、固执和道德上的反感，这些都会增加员工的压力。
四、变革的沟通缺失企业组织变革需要有效的沟通方式，包括明确的目标、计划、时间表等。
如果变革时缺乏沟通或者沟通不够充分，就容易引起员工的不满和不适应，从而增加员工的压力。
比如，员工不清楚变化的目标和计划、结果等，就难以做出适应的调整，而且也无法事先了解到自己的职业前景等信息，这会使员工产生不安和压力。
五、管理方式的不适应企业组织变革需要更高效地管理方式，而这种变化可能会导致员工不适应。
组织变革中的员工反应研究(一)
组织变革中的员工反应研究(一)摘要]员工对组织变革的反应有抗拒也有支持，压力应对理论解释了造成员工不同反应的原因。
认知评价、个体差异、组织气氛等是影响员工反应行为的主要因素。
管理者对员工的教育、为员工营造一个良好的组织氛围，是调节组织变革中员工反应行为的主要途径。
关键词]组织变革组织气氛EVLN模型认知评价一个组织要想在竞争中立足，就必须在内外环境条件发生变化时，及时采取有效的组织变革。
组织变革的成功与否，不仅受领导者、组织结构等因素的影响，还受到员工的反应行为的制约，员工的反应行为甚至会对组织变革的成败起决定性作用。
因此，了解组织变革中员工的反应、对这些反应的理论解释及影响因素，将有助于组织变革的实施更有成效。
一、组织变革中员工的不同反应员工对组织变革的反应，有积极的支持和消极的抗拒。
针对不同的组织变革，学者们提出了不同的反应类型。
其中最著名的是Farrell的EVLN模型(Exit,Voice,Loyalty和Neglect，简称EVLN 模型）。
退出(Exit)是指辞职或调换部门;发言(Voice)是指与主管讨论有关组织变革的问题,表达自己的看法等;忠诚（Loyalty)是指耐心等待组织变革好转,相信组织的决策是正确的;玩忽职守（Neglect)是指迟到、早退、利用上班时间做个人事情等。
他用建设/破坏，积极/消极两个维度对这四种反应进行了划分。
退出属于积极、破坏性的反应,发言属于积极、建设性的反应,玩忽职守属于消极、破坏性的反应,而忠诚则属于消极、建设性的反应。
通过这两个维度的划分,使得人们对员工的反应的认识更加清晰，可以针对不同的维度的反应采取不同的措施，做到有的放矢。
二、组织变革中员工不同反应的影响因素1.认知评价大多数员工把组织变革视为其职业生涯中最主要的压力源（stressor)之一。
员工对组织变革的不同的认知评价，会产生不同的反应。
认知评价分为初级和次级两种形式，初级评价是指个体对组织变革自身的评价，即评价组织变革对自己的意义、重要性和威胁程度。
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２００６·１２月号·科技进步与对策收稿日期：２００５－１２－１９基金项目：教育部博士点基金项目（２０５０２５２００８）；上海市重点学科项目（Ｔ０５０２）作者简介：罗鄂湘（１９７０－），女，博士研究生，上海理工大学管理学院讲师，研究方向为管理科学与工程；云虹（１９７５－），女，上海理工大学管理学院讲师，研究方向为人力资源管理；钱省三（１９４４－），男，上海理工大学管理学院教授、博士生导师，研究方向为管理科学与工程。
摘要：在组织变革中，员工经常会从支持者突然变成反对者，或从反对者突然变成支持者，这往往使管理者们疲于应对，阻碍了组织变革的顺利进行。
利用突变理论中的尖点突变模型分析了这种员工行为的非边疆性变化情况，提出了在组织变革中管理者需要关注的问题及采取的措施。
关键词：组织变革；员工行为；突变理论；尖点突变中图分类号：Ｃ９３６文献标识码：Ａ文章编号：１００１－７３４８（２００６）１２－０１８１－０３罗鄂湘，云虹，钱省三（上海理工大学管理学院，上海２０００９３）组织变革中员工行为的突变分析０前言为了适应环境的高不确定性，组织中的变革行为越来越频繁。
但是组织变革的成功与失败却是与员工的支持程度密不可分的。
一般而言，员工对变革的支持将会促使组织变革的成功，而员工对变革的反对将导致组织变革的失败。
但是我们会发现员工的行为存在一种非连续性现象，即并不都是逐渐地由反对走向支持，也不都是逐渐地从支持走向反对，通常会出现突然的变化，例如会突然从反对者变为支持者或突然从支持者转变为反对者。
因此本文拟用突变理论来分析组织变革中员工行为的突变情况，建立组织变革员工行为的突变模型，并为管理者顺利推进变革提供一些有用的建议。
１突变理论简述突变理论是比利时数学家雷内·托姆于１９７２年创立的关于奇点的理论。
它是建立于拓扑动力学、身长积分、奇点理论及结构稳定性等数学理论之上，专门研究不连续变化的理论。
它对动态系统行为中的突然跳跃（突变现象）进行了分析和分类［１，２］。
１．１突变理论的基本概念设一个以ｍ为向量!为参数的一维函数：Ｖ＝Ｖ（ｘ，!）ｘ∈Ｒ，!∈Ｒｍ在不失一般性的情况下，函数Ｖ可以表达成一个多项式，因为任何充分光滑的一维函数都可以由一个泰勒（Ｔａｙｌｏｒ）展开式来表达：Ｖ（ｘ，!）＝ｘｎ＋!１ｘｎ－１＋…＋!ｎｘ０，ｎ≤ｍ（１）其中某些!ｉ可能等于零。
不难想象，对于给定的ｎ，当某些参数等于零时，多项式（１）（函数）的图形有不同的几何形状。
例如，ｘ４（即!ｉ＝０，ｉ＝１，２，３，４和ｎ＝４）的图形与ｘ４＋!１ｘ３的图形大不相同，那么可以看出函数（１）的图形与参数!的数目有密切的关系。
这样，便存在一个问题：对于给定的ｎ，是否存在一组参数（即不为零的!）能使多项式的结构稳定，即如果当其!ｉ中的某些由零变为非零时，该函数的极值数目和特征不发生变化。
例如函数ｘ４的结构就不是稳定的，因为当!由零变为非零时，如变为ｘ４＋!１ｘ３时，函数ｘ４的极值和特征都发生了变化；另外可以证明，当ｎ＝４时，函数ｘ４＋!２ｘ２＋!３ｘ的结构是稳定的。
一般对一个给定的ｎ，使ｘｎ稳定所必需的参数个数称为该展开式的余维数（ｃｏｄｉｍｅｎｓｉｏｎ）［３］。
上例中ｘ４的余维数为２。
在这里，我们定义函数（１）的结构稳定形式为势函数。
可以看出，函数中的变量有两类，一类是状态变量（ｂｅｈａｖｉｏｒｖａｒｉａｂｌｅｓ）ｘ，它表示系统的行为状态；另一类是控制变量（ｃｏｎｔｒｏｌｖａｒｉａｂｌｅｓ）!ｉ，它们控制着状态变量的行为。
下面我们给出平衡曲面Ｍ，奇点集Ｓ，分歧集Ｂ的描述性说明。
设给定势函数Ｖ＝Ｖ（ｘ，!）（ｘ∈Ｒ，!∈Ｒｍ），则该函数的平衡曲面Ｍ可由下面方程定义：ｄｖｄｘ＝０奇点集Ｓ可由下面的方程定义：ｄ２ｖｄｘ２＝０由Ｍ方程与Ｓ方程联立求解，消去状态变量得到诸控制变量关系的方程，该方程即为分歧集Ｂ。
托姆证明，对于余维数≤４，有７个不同的稳定结构（万有开折），即存在７个势函数，它们分别是［４］：折叠突变：Ｖ＝ｘ３＋!１ｘ尖点突变：Ｖ＝ｘ４＋!１ｘ２＋!２ｘ燕尾突变：Ｖ＝ｘ５＋!１ｘ３＋!２ｘ２＋!３ｘ蝴蝶突变：Ｖ＝ｘ６＋!１ｘ４＋!２ｘ３＋!３ｘ２＋!４ｘ１８１科技进步与对策·１２月号·２００６椭圆型脐点突变：Ｖ＝ｘ３－ｘｙ２＋!１（ｘ２＋ｙ２）＋!２ｘ＋!３ｙ双曲型脐点突变：Ｖ＝ｘ３＋ｙ３＋!１ｘｙ＋!２ｘ＋!３ｙ抛物型脐点突变：Ｖ＝ｙ４＋ｘ２ｙ＋!１ｘ２＋!２ｙ２＋!３ｘ＋!４ｙ上面的突变模型的名称是从其分歧集Ｂ的形状得名的。
它们包括了一维情形的４个开折和两维情形（对状态变量而言）的３个开折。
也就是说，一旦参数（控制变量）的数目给定，只有很少的结构稳定的势函数存在。
１．２尖点突变的基本概念及突变现象描述本文主要是使用尖点突变模型进行分析，因此以下要说明尖点突变模型的平衡曲面Ｍ、奇点集Ｓ和分歧集Ｂ。
尖点突变主要包含一个状态变量ｘ，两个控制变量!１、!２。
尖点突变的势函数为：Ｖ（ｘ）＝ｘ４＋!１ｘ２＋!２ｘ其平衡曲面Ｍ为：Ｖ′＝４ｘ３＋２!１ｘ＋!２＝０奇点集Ｓ为：Ｖ″＝１２ｘ２＋２!１＝０将以上两式联立求解，消去ｘ得到分歧集Ｂ，方程为：８!３１＋２７!２２＝０尖点突变的平衡曲面Ｍ、奇点集Ｓ和分歧集Ｂ的图形表示为图１［５］。
图１中所示的平衡曲面Ｍ上的每一点都表示了状态变量ｘ与控制变量!综合作用后的某一状态。
可以把Ｍ分为３部分：两条折痕ＯＧ与ＯＦ所夹的部分叫中叶，中叶以上部分叫上叶（系统状态１），中叶以下部分叫下叶（系统状态２）。
Ｍ的上叶和下叶是稳定区，中叶是不稳定区。
另外可以从图１中看到Ｓ是Ｍ上的一个尖点褶皱的两上折痕ＯＧ、ＯＦ，折痕在控制空间上的投影Ｏ′Ｇ′和Ｏ′Ｆ′就是分歧集Ｂ。
当势函数的值位于折痕线上时，即控制变量满足分歧集方程关系时，系统的质态发生根本性突变。
势函数的值从上叶直接向下叶（越过中叶）突跳，图１中为从Ｉ突跳到Ｊ；或从下叶向上叶突跳，图１中为从Ｋ突跳到Ｌ。
而且我们从图中可以直观看到，从Ｉ突跳到Ｊ以后，系统再恢复到状态１需要经过很长的时间，直到从Ｉ到Ｋ以后才可能产生突跳，这就是突变理论中的滞后现象。
同时我们认为中叶部分为不可达区域，即由于突然的变化，使某些系统状态无法产生。
２应用尖点突变理论分析组织变革中的员工行为自从突变理论问世以后在物理学、生物学、化学、政治学、心理学、社会学、经济学及管理学中都有广泛的应用。
本文主要利用突变理论中的尖点突变模型来分析组织变革中员工行为状态的非连续性现象。
目前组织环境的不确定性增加，为适应环境的变化，组织为了生存和发展不得不经常进行变革。
由于任何一个组织都是社会—技术平衡系统，组织变革要成功不得不考虑员工行为因素。
一般而言，如果员工支持组织的变革，将促使变革的成功；而如果员工抵制组织中的变革，那么将会导致组织变革的失败。
然而在组织变革中，常常使管理者感到不解的是员工会突然从支持者变成反对者，也可能会突然从反对者转变为支持者。
为了分析和研究这种突变行为，我们就以员工对组织变革的行为模式（支持、反对与中立）为状态变量，以影响状态变量的因素员工参与程度与员工对利益或损失的知觉程度为控制变量来进行研究。
一般认为，员工参与的程度越高，员工可能会更支持变革，从而使变革成功的可能性增大。
但是实际上员工是否采取支持态度主要取决于他对变革的知觉，如果知觉到变革所带来的好处，就会采取支持的态度；如果知觉到的是变革所带来的损害，就会采取反对的态度。
如果员工知觉到变革所带来的损害，高度的参与只会强化这种不利的知觉，并强化他抵制的行为。
关于组织变革中员工行为的尖点突变模型见图２。
图２中的行为曲面显示了３种行为状态：支持、中立、反对，同时图２中还显示了两个控制变量：员工对变革所带来利益或者危害的知觉以及员工的参与程度。
从图２可以直观地看到，员工对变革所带来的利益或者危害的知觉将直接影响到员工的行为是支持或者反对。
而员工参与程度变量则与员工知觉变量相垂直。
根据尖点突变理论，对在组织变革中员工行为状态及其控制变量间的相互关系的分析如下：（１）在员工参与程度很低的情况下，员工对变革的知觉的变化只会带来光滑的变化，一般不会产生突变。
（２）在员工参与与程度很高的情况下，员工对变革的知觉产生微小的向不利的方向的转化都会导致行为上的突变。
从图１的曲线Ｗ可以看到，员工行为会从点Ｉ突跳到点Ｊ。
而如果管理者希望Ｊ点的员工变为支持型员工，必须作出很大的努力来转变员工的知觉，直到点Ｋ状态时才可能促使员工从反对者转变为支持者，这就是滞后现象（Ｈｙｓ－ｔｅｒｅｓｉｓ）。
（３）当员工的参与程度越来越高，就越来越难以保持中立。
员工会向两个方向转变，一是支持，一是反对。
例如图２的Ｌ点与Ｍ点本来是在相似的中立区，但是随着员工参与度的增加，就会分别沿着曲线Ｚ及曲线曲线Ｗ系统状态１系统状态２曲线Ｗ曲线ＸＩＯＦＪＫＬＧ曲线ＸＸＯ′ｈｉｇｈＦ′Ｇ′ｌｏｗ!１!２图１尖点突变模型的Ｍ、Ｓ和ＢＮ′Ｋ曲线ＸＪ曲线Ｗ曲线Ｙ曲线ＸＯ′Ｏ曲线ＷＩＬＭ曲线ＺＮ中立支持反对危害利益知觉参与图２组织变革中员工行为的尖点突变模型Ｍ１８２Ｙ变化，直到Ｎ点或Ｏ点，即要么反对，要么支持，不再存在中立的行为。
即在高员工参与程度下，存在着不可达区域（ｉｎａｃｃｅｓｓｉｂｌｅｒｅｇｉｏｎ），在这个区域中，只存在支持或反对，而不存在中立。
（４）从曲线Ｙ及曲线Ｚ我们还可以看到分歧现象（ｄｉｖｅｒｇｅｎｃｅ）。
在低员工参与程度下，员工行为会很容易从Ｌ点转为到Ｍ点；但是随着员工参与程度增加，需要大量的努力，才能让员工的行为从Ｎ点转向Ｏ点。
３建议及对策基于以上分析，管理者需要在组织变革中关注以下问题，以使组织变革顺利进行［６］：（１）组织变革的员工行为存在着非线性的过程，管理者需要关注员工行为的突变现象。
（２）在刚开始变革时期，员工参与程度低，观察图中的点Ｌ及点Ｍ，其差异只是Ｍ的员工比Ｌ的员工略微更知觉到变革所带来的好处，Ｌ点与Ｍ点的员工行为并不会有太大的差异，但是随着员工参与程度的提高，Ｌ与Ｍ点的员工行为会演变到Ｎ点与Ｏ点，即完全不同的行为表现。
因此作为管理者一定要在变革初期高度关注员工对变革的知觉。
（３）在组织变革中改变员工的参与程度再恢复到原有的参与程度后，员工的行为不一定恢复到以前的状态。
例如在Ｏ点的员工，是支持变革型员工，随着参与程度的降低，行为状态可能会达到Ｍ点，但是Ｍ点的员工很容易会变成Ｌ点的员工，然后随着员工参与程度的提高，其行为状态就会如Ｎ点所示，变为完全反对者。
（４）一旦员工对变革的知觉产生了负面变化，并导致了员工的行为从支持变为抵制的突变现象后，管理者需要做更大量的工作，才能导致员工知觉向利益方改变，从而使其行为再转变为支持（滞后现象）。