PMC部一采购主管绩效考核计划表【家具制造企业】

采购部门主管绩效考核表

采购部门主管绩效考核表背景采购部门主管在组织中扮演着重要的角色，负责监督和管理采购团队的日常工作。

为了确保采购部门的高效运作和目标达成，评估采购部门主管的绩效十分关键。

绩效考核指标1. 采购目标完成情况：评估采购部门主管是否能够按时完成采购计划，并确保采购成本在预算范围内。

2. 供应商管理：评估采购部门主管对供应商的选择和管理能力，包括供应商选择的准确性、合同谈判的效果以及供应商绩效的监督和评估。

3. 成本控制：评估采购部门主管在采购过程中的成本控制能力，包括谈判采购价格的能力、寻求供应商优惠的能力以及采取成本削减措施的能力。

4. 采购流程管理：评估采购部门主管对采购流程的掌控和优化能力，包括采购需求的审批流程、采购流程的标准化和自动化程度。

5. 团队管理能力：评估采购部门主管对团队的领导能力和管理能力，包括分工协调、团队合作和员工发展等方面的能力。

考核方法为了准确评估采购部门主管的绩效，可以采用以下方法：1. 定期考核：设立固定的考核周期，例如每季度或每年进行一次绩效考核，以确保评估的连续性和公平性。

2. 考核指标权重：为每个绩效考核指标设定相应的权重，根据该指标的重要性和影响力进行合理权衡。

3. 自评与上级评估：采购部门主管可以先进行自我评估，然后由上级领导进行评估，综合两者的结果得出最终评估。

4. 绩效反馈与改进：根据绩效评估结果，及时给予采购部门主管反馈，并制定改进计划，帮助其提升绩效。

结论通过科学的绩效考核方法，可以全面评估采购部门主管在各项指标上的表现，为进一步提升采购部门的效率和效益提供有效的决策依据。

同时，持续的绩效反馈和改进计划也能够帮助采购部门主管实现个人发展和职业成长的目标。

PMC部绩效考核评定表

10%
直属上级
/
上级考核
工作表现
上级/顾客满意度
上级有一票否决权，（衣现良好者可另加O-
10%
直属上级
/
硬性指标
生产工单下达及时、准确率
N98%视为达标,若低于
98%则为不达标
生产工单不及时一次扣1分，界定：漏排或前、后道工序排产不成正比。一般计划变更必须提前一天以上通知生产班组，紧急（客户）变更要提前4
满足客户按时交付、及时下达生产计划、生产进度跟踪及异常协调
及时、准确下达生产计划、满足大货、清尾按时出货
上级考核
工作综合表现
上级/顾客满意度
MC
硬性指标
物料齐套及时率
力98%视为达标，若低于98%则为不达标
单据的完全性与有效性
监督仓管员单据的有效性与物料员补料单的真实性
欠料提报准确性与及时
100%准确无误
10%
直属上级/行政
/
日常管理
仓储作业流程执行
100%按流程作业
100%按流程作业为满分，违反流程作业发现1次扣2分，扣完为止
10%
PMC部
《流程体系文件》
正常出勤率
100%保证按时正常出勤
100%严格按照《公司考勤管理制度》为达标，反之不达标，每违反1次扣1分，扣完为止
10%
行政部
《上、卜考勤打卡记录表》
H常仓库8S整理、维护
8S稽查评分排名前3名为达标，反之不达标
8S稽查评分排名前3名为达标，反之未达标•次扣1分，按8S稽杳评分而定
10%
8S委员会
《8S稽查评分排名表》
上级考核
工作表现
上级/顾客满意度
1、专业能力，执行力，配合度，沟通协调与个人5S,若5项达成为满足，1项未达成扣2分

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销售部-客诉科长绩效考核计划表
销售部-客诉服务人员绩效考核计划表。

采购部主管绩效考核表

采购部主管绩效考核表被考核者：考核间期：年月考核指标评价内容评价标准权重评定部门得分考核人签名管理绩效(90分)采购物料质量合格率目标：≥95%；采购合格量/采购总量 ×100%每低于目标1%扣4分，不足1%的按1%算；20质检部采购物料及时率目标：≥95%；，每低于目标1%扣2分，不足1%的按1%算；30生产部生产支持目标：采购支持本月包装生产实际达成率99%以上，每低于目标1%扣2分，不足1%的按1%算；10包装车间下单差错率目标：≥100%；低于100%的此项考核为0分5生产部异常问题处理及时性、协调速度和效果出错1次扣1分，当月3次发生未及时处理事件，此项考核为0分5生产部采购物料价格合理性材料价格与市场平均价格的比较10销售部退货和补货处理采购物料不符合需要的，须及时退补货，超过规定时间的每次核定扣3分；10生产部其他执行力部署的临时工作任务，在规定完成时限内未落实的1项扣2分5销售部，生产部考核(10分)协作性不配合、不响应其他部门的工作请求，完成质量差的一次扣3分5销售部，生产部最终评价得分：100考核人：总经理核准：。

pmc主管kpi绩效考核表

pmc主管kpi绩效考核表pmc主管kpi绩效考核表PMC部绩效考评表部门：PMC岗位：生产计划员被考评人：考评人：部门审核：考评时段：备注：1、关键指标、关键行为等项目扣分不成正比的，扣完为止。

2、工作态度、服务承诺等项目扣分不成正比的，可以倒扣。

3、其它详见《营运流程异常管理规定》。

PMC部绩效考评表部门：PMC岗位：经理被考评人：考评人：考评时段：备注：1、关键指标、关键行为等项目扣分不成正比的，扣完为止。

2、工作态度、服务承诺等项目扣分不成正比的，可以倒扣。

3、其它详见《营运流程异常管理规定》。

PMC部绩效考评表部门：PMC岗位：课长被考评人：考评人：考评时段：备注：1、关键指标、关键行为等项目扣分不成正比的，扣完为止。

2、工作态度、服务承诺等项目扣分不成正比的，可以倒扣。

3、其它详见《营运流程异常管理规定》。

PMC部绩效考评表部门：PMC岗位：文员被考评人：考评人：部门审核：考评时段：备注：1、关键指标、关键行为等项目扣分不成正比的，扣完为止。

2、工作态度、服务承诺等项目扣分不成正比的，可以倒扣。

3、其它详见《营运流程异常管理规定》。

PMC部绩效考评表部门：PMC岗位：物控员被考评人：考评人：部门审核：考评时段：备注：1、关键指标、关键行为等项目扣分不成正比的，扣完为止。

2、工作态度、服务承诺等项目扣分不成正比的，可以倒扣。

3、其它详见《营运流程异常管理规定》。

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采购主管绩效考核表

其他
重要
任务
完毕
状况
大宗采购任务完毕率极高, 及时、保质、保量超额完毕采购计划；保证所采物品质量, 从不以次充好；物流联络及时、低价, 保证货到质保书到
9-10
大宗采购任务完毕率较高, 能保质、保量完毕采购计划, 质量保证, 不以次充好；物流联络不及时或货到质保书未到旳一次
7-8
大宗采购任务勉强完毕, 准时、按量完毕采购计划, 但偶尔存在以次充好现象；物流联络不及时或货到质保书未抵达两次
1-2
周
边
能
力
监督
工作
实行绩效考核公平公正、互相监督, 不存在偏护、隐瞒等现象
5
绩效考核不公平公正、互相监督不力, 存在偏护、隐瞒等现象
0
工
作
态
度
严格遵守职业道德, 从不存在以权牟私、弄虚作假、损公肥私、贪污受贿；诚实守信, 受绝大部分员工好评
5
遵守职业道德, 不以权牟私、弄虚作假、损公肥私、贪污受贿、以次充好；受大部分员工好评
4-6
采购质量存在重大差错, 物料计划制定不合理, 出现危机经外界协助也很难处理
1-3
沟
通
能
力
积极与企业内、外部沟通协调, 根据生产所需提前准备好各类资源, 沟通有效、及时
7-8
做好企业内、外部沟通工作, 根据生产所需准备资源, 沟通良好
5-6
企业内、外部沟通协调不及时, 无法及时提供各类资源
3-4
绩效考核表
考核岗位: 采购部工号: 考核时间: 年月
出勤奖惩记录
迟到
旷工
注:迟到、旷工每发生1次（天）扣1分
注:如下得分均不得修改
财务
审核：
加扣分

PMC部门各岗位月度绩效考核表模板

执行力
3
6S月度评比扣分标准：91-100加1分；80-90不扣分；70-79扣1分；60-69扣2分；50-59扣3分；49分以下扣5分。
4 根据部门存在的问题，每周列会提出下周改善项目，经稽核没有完成或再次反复出现的扣2分。
四、综合考评10分（由PMC经理主导，其他部门经理/副经理协助）
考核项目
有限公司
计划专员
年月绩效考核表
பைடு நூலகம்
一、管理指标考评45分（由总经理助理主导，稽核专员协助）
考核序项目号
考核指标
评分标准
目标值
考核日期：
计划值实际值分值
单项考核得分
项目得分
1
核心指标
2
3
1 变动
指标 2
二、岗位KPI考评25分（PMC经理主导，生产总监协助）
考核序项目号
考核标准
1
优
良
序号
考核标准
1 不积极配合各部门工作、不服从公司工作指令安排.
工作态度
2 无团队合作精神，过于倾向个人利益，做事马虎，经常推卸责任，不敢于承担. 3 畏畏缩缩，不敢大胆批评下属指正不良现象，没有严格按公司制度执行. 4 接到反馈意见没有及时处理，遭到其他部门抱怨或下属抱怨.
5 遇到困难问题一筹莫展或没有及时与上级沟通，或自作主张导致错误.
差
分值
单项考核得分
项目得分
2 岗位
KPI 3 指标
4
5
三、执行力考评20分（稽核专员主导）
考核项目
序号
考核标准
1 会议决议（含例会，专案会，部门周例会）：未完成1项扣1分，依此类推，减分减至单项零分为止。

PMC部绩效考核表

5
采购物品合格数/采购物品总数Х15
供应商开发 1家/月
10
（具有实际操作资格的）开发一家以上满分
7S
7S执行合格率95%
10
7S小组检查考核月度总得分/100Х5, 合格率为94%以上得满分
采购
供应链管理体系建立和完善100%
10
实际完成百分比/计划完成百分比Х10（每月计划完成20%）
仓库
帐物的相符率100%
PMC绩效考核表
量化项目
考核指标
分值
计算方法
考核结果
采购作业
采购计划的执行率98%
10
实际采购完成的品项数/采购计划的总品项数Х15
采购交期的及时率95%
10
采购交期内实际到货项目数/采购计划项目总数Х15
采购成本下降5%
5
当月实际采购总成本/上月采购总成本,下降5%得满分每少一个百分点减1分
采购合格率95%
10
实际账物相符的品项/总品项数Х10
仓库
安全库存的执行率95%
10
实际请购品项数/应请购总品项数Х10
培训
培训计划制定与执行的完成率98%
10
实际培训的项目数/培训计划中项目总数Х10
临时交办事项
临时交办事项
10
及时完成的项目数/临时交办事项总数Х100%
加分
减分分数总计:审核来自考核人:日期日期:

PC主管绩效考核指标表

定量考核协调会
主管、车间主管，召开生产进度协调会。
目标周生产计划下达及
每周六准时下发各车间生产计划。
生产计划
24小时内完成销售订单生产计划分解，不漏
准确率
项不错项。
重大损失考核
部门发生恶性事故，严重影响公司利益、形象及风气，或者由于个人的行为引起公司经济损失1万元以上的事情，
绩效考核工资标准：每月按照1500元标准（个人月应得
签名：
*****家具有
绩效考核统
部门：PMC部
被考核人：
职位：PC主管
类别指标名称项目
指标计算方法
指标说明
订单准时当月订单准时交货总数量/当月销订单产品按照业务部的出货时间准时入库的
交货率售计划出货订单总数量×100% 产品总数，视为当月订单准时交货，否则视
生产调度
每周一、三、五下午3:00,组织MC主管、仓库
绩效工资发放金额
考评决定
被考评人签名：
考评人签名：
*****家具有限公司
绩效考核实考得分该项奖金金额
数据来源
60%
70%
10%
100%
10%
100%
20%
100%
龙嘉系统数据
生产部龙嘉系统数据
引起公司经济损失1万元以上的事情，扣除所有绩效分。
按照1500元标准（个人月应得工资拿出500元+公司另外拿出1000元）计算。
定
生产经理意见：
签名：
填表日期：统计部门
业务部生产经理生产经理采购部
计分规则总经办绩效考核专员，每天根据业务部下达的销售订单内容和成推迟一次召开扣10分，以此类推，单项扣完为止。推迟一次扣10分，以此类推，单项扣完为止。漏错一项扣1分，以此类推，单项扣完为止。