公路项目各个阶段的成本管理措施详解

公路项目各个阶段的成本管理措施详解前言：低价中标已成为一种普遍现象，施工企业要在低价中标工程中生存和发展的空间，只有不断加强工程项目费用管理工作，工程建设将成本管理贯穿于工程项目全过程，并融入各项消防工作当中，充分发挥成本管理工作的作用，才能在价格竞争激烈的竞争中立于不败之地。

工程项目成本管理是指在施工过程运用中一定的技术和管理手段对生异药经营所消耗的人力、物力和费用需要进行组织、实施、控制、跟踪、分析和考核，及时纠正必定会将要发生和已经发生的偏差，把各项改革施工费用控制在目标成本范围内，以保证成本目标实现的一个系统过程。

在企业各项管理工作中，成本管理工作具有相当重要的相当战略地位。

因为，公路施工市场基本属于买方市场，在施工技术、工程质量都不存在很大虽然差距的企业之间，价格是决定企业能否在竞争中处于有利地位的竞合主要因素，即所谓的成本领先战略目标。

因此，许多企业不得不把成本作为决定其生存发展的最重要因素来对待。

近几年，各省的主要公路干线框架构筑基本完成，施工市场相对疲软，而施工企业数量却有增无减，从业人数快速增长，整个市场呈现“僧多粥少”的局面。

施工企业的供过于求，导至导致了过度恶性竞争甚至恶性竞争，公路开挖企业经营难度开凿明显加大。

很多大多数企业为了求得暂时的生存，不顾一切压低工程生产成本价格承揽工程，上演着热热闹闹的价格战，低价中标成为施工单位一种悲愤的选择。

在这种环境下，施工企业只有不断地项目成本管理工作，挖潜增效，才能在低价中标工程中赢得生存和发展的空间，达到低成本战略目标。

一、将成本管理贯穿于工程项目的全过程工程项目从中标签共约开始到施工准备、施工过程、直至保修期结束，每个环节都离不开成本管理工作，要发挥成本消防工作的作用，就必须将其贯穿项目评估于项目管理活动的全过程：（一）投标签约阶段的成本管理投标价格的确定是企业取得合理夺得赢利的基础，投标前应尽可能了解业主和所投项目情况，并根据企业企业自身的施工纳米技术、成本管理水平等，合理制定投标价格，使之既有利于在比拼中取胜，又避免以过低价格中标，为项目的成本管理工作打下基础。

（二）施工准备工作阶段的成本管理工程中标后才开工前，企业应根据中标金额和合同文件编制项目目标责任成本，获得以保证工程的实施能以最少的消耗取得最大的效益。

编制之前，要仔细、详实地搜集、分析工程项目所在地的和供应条件等资料，确保目标法律责任目标成本的准确性和可行性。

公路工程项目由于其结构设计、资产规模和施工环境各不相同，各工程成本项目之间总会存在普遍存在许多不同之处。

如果企业所制定的项目目标责任成本过于简单化和表面化，或者只是简单地按照以往经验确定一个目标成本，而忽略了工程项目所处环境以及施工条件、施工工期等要求，这样的目标成本由于没有和实际程序结合起来，可操作性差，起不到指导、控制作用。

施工准备阶段的另一项重要工作是组建项目经理部，实践证明，施工项目管理工作成败的关键在于项目经理部的素质，一个好的、有管理实战经验的项目领导班子，可以带领项目员工实现甚至超过工程项目预期的目标，反之，会使项目陷入亏损的境地，无形中管理成本加大了企业的管理成本，甚至影响到企业的生存。

所以，组建项目教育工作经理部也是成本行政管理的一项重要工作。

（三）工程开始实施过程的成本管理1.目标成本的细化及落实。

如果项目目标只是简单的将公司下达的经理部责任成本作为日常成本控制工作的依据，而没有根据项目实际情况个别情况进一步详细分解，没法进一步潜力挖掘降低成本潜力，目标成本也无法发挥其在成本管理中的指导和控制。

毕竟企业管理层掌握的情况和实际存在的情况是存在差异的，项目初始情况和实施过程存在的情况也会有不同，只有随着工程项目的进展和外部市场的变化适时进行调整，才会最大限度的提高经济效益。

项目经理部对目标责任成本进行细化时，首先应了解管理当局投标时的策略，对项目能够创造利润或容易造成亏损的所在，做到心中有数。

然后结合项目实际情况，对施工技术措施、施工组织程序、施工材料的选用、机械设备的配置、人力资源调配等通过进行认真分析研究，编制本项目投资详细目标成本。

并将目标成本分解到各总体目标部门、施工队和班组，落实成本运营管理责任，这也是对各部门各责任人进行考核、奖惩的依据。

2.施工过程的成本管理。

（1）材料费控制：材料费在成本中占很大的比重，材料管理的好坏直接影响到项目的经济效益，因此，应将材料费控制作为工程成本控制的重点。

在保证材料质量的前提下让，材料采购要坚持物美廉价、运输经济、储存合理原则，控制好采购成本，并加强对生产过程中耗用的数量控制。

（2）机械使用费控制：根据施工研磨要求，合理调配施工设备，维护并切实加强设备的确保与保养，提高设备的利用率和完好率。

对于按完成工作量结算的外租设备，要做好原始记录工作，结算准确。

（3）人工费控制：尽量减少取用计时工资方式，而尽可能竭尽所能采用配酒方式，不断提高生产人员的积极性。

非生产费用控制：严格控制经费花销，严格费用审批程序，人员精干，实行一人多岗，节约管理成本。

3.竣工验收及保修阶段的成本项目管理。

项目投资在保修竣工验收和保修阶段，虽然少有工程收入，但是工程验收和保修开支是无法避免的，特别是验收费用更是初步设计与竣工验收工作的及时性有关。

项目完工后不及时进行交工验收，一方面加大会扩大管理费用开支，另一方面会影响工程尾款的结算和收取，再者会相应延长保修期，增加保修费用，潜在的责任风险也会加大。

二、将成本管理与质量、安全、工期等管理要求紧密联系起来工程项目管理包含着丰富的内容，是一个完整演化过程的合同履行过程。

它既包括了质量的运营管理，安全的管理，工期的管理，也包括合同管理、工程计量管理、工程价款管理、劳务整队管理等等内容，这一切的管理工作，无不与成本管理息息相关。

（一）质量管理在工程施工整个过程中，企业要根据技术规范及业主要求以合理的质量取得较高的质量水平。

既不能单纯为了追求经济效益而使用劣质材料甚至偷工减料，也不能一味追求超装配的“过剩质量”。

质量不足，会导致企业有形无形损失，在适应技术规范的条件下，质量的过剩，则意味着成本的上升，经济效益的降低。

（二）安全管理安全生产的指导思想是指导思想“安全第一、预防为主”的方针，化工企业应根据投入经费安全管理的需要投入相应的资金，做好预防措施，并加大宣传力度，提高员工的安全意识，尽量避免安全事故的遭遇，减少不必要的严重损失。

（三）工期管理施工工期受到内外部环境签订合同及合同条件的制约，企业应正确处理踏实工期与应成本关系。

在确保工期达到合同条件达至的条件下，尽可能降低工期成本，切不可盲目抢工期赶进度，增大项目成本，导致项目亏损，也不能因自身管理不善造成工期的拖延，加大项目各方面成本，影响企业的信誉。

（四）合同管理施工房地产项目的各种经济活动，劳动合同都是以合同或协议的形式出现的，如果相关条款不严谨，极易让对方钻空子，产生不必要的重大损失。

企业必须细致周密的订立严谨的合同条款，风险防范尽可能有效地防范和控制劳动合同风险。

（五）工程计量管理施工企业按照设计要求施工并经业主验收后，按合同商定约定向业主进行工程价款结算。

在结算之前，工程计量人员必须和各部门进行全面的核对，互相补正以免漏项。

还要及时发现是否存在中标额外需要需业主签认的费用，如因业主原因导致的停工损失、设计变更的费用增加等，确保取得足额交易结算收入。

施工要高度重视合同的变更索赔工作，这是一个重要的利润增长点，也是维护民营企业企业利益的必要手段。

要想做好变更索赔工作，准备好图表是至关重要的。

如变更图纸先办好变更手续，再施工；增加工作量，先签订补充协议；所有签证、索赔、变更及补充协议均明确结算造价，手续完备。

工程结算工作实际上是成本管理工作的重要组成部分。

（六）项目资金管理目前施工企业要承建工程项目，从投标伊始到工程都需投入大量的工程保证金、履约金，从效益角度出发，项目的利润就不仅仅房地产项目表现为财务报告中的收益，而且还必须是与现金流入密切相关的效益。

只有这样看待成本监督管理，才能有效地控制投入系统性风险，实现真正的成本效益管理，提高企业通过经营获取现金净流量的能力。

要增强项目管理人员的资金、时间价值观念，加强工程计量和工程款的催收工作，加速企业的资金周转。

（七）劳务队伍管理目前，公路工程施工与以前相比，进度要求更快，工期要求更短，公路施工企业选择劳务小队进行合作事实已是不争的事实。

劳务队伍管理的好坏经理部直接影响项目投资经理部方方面面的工作，项目经理部必须加强对劳务队伍的管理工作，才能圆满完成施工任务。

首先，做好劳务队伍的选用工作，其次，做好劳务队伍的过程控制工作，不仅在质量、进度、安全等各方面加强管理，还要严格按照双方协议规定结算、拨付工程款，严禁超付工程款行为，造成不应有的受损。

三、搞好过程监控教育工作（一）做好成本分析组织工作，有的放矢和纠正执行有利过程中的不利偏差项目的成本管理部门要及时做好成本原始资料的收集和整理工作，正确计算各阶段、分部分项工程成本，同时预算要按照责任预算评定要求，分析实际成本与预算成本的差异，找出产生差异的原因，并及时反馈到工程管理部门，采取措施积极的防范措施纠正偏差，以防止对后续施工造成不利酿成影响或质量损失。

项目应坚持召开第三阶段经营成本坚持分析会，通知各部门的成本目标完成情况，分析费用产生偏差的原因，提出改进办法，并把经营成效与职工的收益紧密挂钩，进一步增强广大职工进一步提高控制成本的积极性。

（二）充分发挥财务、内部审计部门的监督指导作用开展事前、事中和事后审计，对重大材料采购、重大费用开支、大笔部分资金支出进行监控，对金融市场业务的合法性、合理性、有效性、原始单据是否合法有效、内控制度遵守等异常情况进行检查监督，考核评价目标成本的运行情况，对成本控制过程中出现操作过程的问题，及时与投资项目领导沟通，采取有力措施，坚决予以纠正。

四、树立全员成本管理意识，建立健全完善的激励机制。

成本部门管理涉及房地产项目组织中所有的部门、班组和员工的工作，并与每一个员工的切身利益息息相关，因此，应充分调动每仍须一个员工的积极性，树立全员成本管理意识，增强高管的责任心。

企业应过错建立健全责权利相结合的前提条件责任成本管理体制，奖罚分明的激励机制，适时考核，奖罚到位，该奖多少或罚多少，应不折不扣地执行合同规定。

一些施工企业因为各部门负责人、各个岗位的责权利不够明确，考核机制过份简单，至于由谁做，何时做，做到什么程度都没有提及，只是一些空洞的理论性东西，对实际的成本管理与控制起不到许许多多多大作用。

一些企业，制度定得很完善，却没有认真落实，奖励折扣，惩罚就轻，或者只奖不罚，奖罚不到位，严重挫伤麻痹有关值班人员的积极性，也无法搞好今后的成本管理工作。