管理心理学 激励
管理心理学激励理论
成就需要主导型员工的特点与激励措施
特点
激励措施
1.渴望得到管理者明确的工作评价； 1.为他们布置具有挑
2.喜欢进行有意义的、适度的冒险； 战性,但通过努力可以
3.以目标为中心进行工作；
完成的工作；
4.善于制定适当的、可操作的目标； 2.及时准确地对他们
个人需要的关系，
第四节激励的强化理论
• 美国心理学家斯金纳提出 • 内容：人的行为是其所受刺激的函数,如果这种刺
激对他有利,则这种行为会重复出现,如对他不利, 则这种行为就消失,因此管理要采取各种强化方式, 以使人们的行为符合组织的目标，
刺激
行为反应
结果
奖励 更加努力 惩罚 减少努力 中性 最终消失
第三节激励的过程理论
• 一、公平理论
• 公平理论是美国心理学家亚当斯于 1965年提出来
• 基本内容：人的工作积极性不仅受其 所得的绝对报酬的影响,更重要的是受 其相对报酬的影响,这种相对报酬是指 个人付出劳动与所得到的报酬的比较 值，
亚当斯的公平理论模型
当事人A 结果O 投入I
A同B比较 OAOB IAIB
• 4、喜欢参加大型的社会 活动,
2、尽量对他们的工作 进行表扬与认可；
3、让他们做协调型的 工作,
怎样留住企业的人才
薪酬留人 感情留人 事业留人
四种内容型激励理论的比较
双因素理论需要层次理论ERG理论成就需要理论
激励因素 保健因素
自我实现 尊重 归属 安全 生理
成长需要 关系需要 生存需要
成就需要 权力需要 归属需要
能认为是公平的， • 不对称性 人们常在自己稍有吃亏时,便怨声载道,但在占
管理心理学的激励理论
High Job Dissatisfaction 0 Job Satisfaction
管理心理学的激励理论
High
第7页
使职员非常不满意原因 使职员非常满意原因
管理心理学的激励理论
企业政策
行政管理 监督
与主管关系 工作条件 薪水
与同级关系 个人生活
与下级关系
地位 安全
保健
69% 31%
成就 认可
工作本身 责任感 发展 成长
No Satisfaction
No Dissatisfaction
Dissatisfaction
管理心理学的激励理论
第6页
Herzberg’s Two-Factor Theory
Hygiene Factors Motivational Factors
• Quality of supervision • Career Advancement
1
Individual
2
Performance
E
I
1. Effort-performance relationship 2. Performance-rewards relationship 3. Rewards-personal goals relationship
Organizational Rewards
19%
激励
81%
第8页
Maslow’s Hierarchy of Needs
Self Esteem
Social
Safety
Physiological
管理心理学的激励理论
第9页
Alderfer’s ERG Theory
Existence Growth Relatedness
浅谈管理心理学中激励机制的运用
浅谈管理心理学中激励机制的运用
激励机制是管理心理学中的重要概念，指的是通过外部或内部手段，激发员工的工作
动力和积极性，从而提高工作效率和工作质量。
激励机制的运用是组织管理和领导工作的
重要内容，对于提高团队的工作效能和员工的工作满意度具有重要意义。
激励机制的运用可以提高员工的工作动力。
激励机制会给予员工一定的回报或奖励，
让员工感受到自己的付出和努力得到了认可和回报。
这样的回报可以是物质的，例如加薪、奖金、晋升等；也可以是非物质的，例如表扬、名誉、成就感等。
通过这种激励机制，员
工会对工作有更高的期望和动力，更加积极主动地投入工作。
激励机制的运用可以提高员工的工作满意度。
激励机制可以满足员工的需求，增加员
工对组织的归属感和满意度。
通过提供良好的工作环境和福利待遇，能够让员工感受到组
织对他们的关心和支持，从而增强员工的工作满意度。
激励机制还可以通过培养员工的能
力和提供发展机会，增加员工的成长和发展空间，提高员工对工作的认同感和满意度。
激励机制的运用可以提高团队的凝聚力和协作效能。
激励机制不仅可以激发个人的工
作动力，还可以促进团队内部的协作和合作。
通过团队激励机制，激发团队成员之间的竞
争和合作意识，增强团队的凝聚力和归属感。
激励机制还可以根据团队的绩效来进行奖励，从而加强团队成员之间的互动和合作，提高团队的协作效能。
管理心理学之需要动机与激励
员工参与
参与决策
让员工参与决策过程， 让他们感到自己的意见 和想法受到重视和支持 。
提供信息
向员工提供必要的信息 和数据，让他们了解组 织的运营状况和目标， 这样可以提高他们的归 属感和责任感。
鼓励建议与改进
鼓励员工提出建议和改 进意见，这样可以提高 他们的主动性和创新能 力。
05
激励挑战与未来发展
动机
个体因需要而产生的内在驱动力，促使个体产生目标 导向的行为。
目标
个体所期望达成的结果或状态，是动机驱动行为的直 接原因。
激励理论分类
内容型激励理论
研究需要和动机的激发过程，强调满足个体的内在需求。
过程型激励理论
研究动机激发到目标行为产生的心理过程，强调目标设定和实现 方式。
行为改造型激励理论
研究如何改变个体行为，强调行为的后果对行为的强化作用。
管理心理学之需要动机与激 励
目 录
• 需要理论 • 动机理论 • 激励理论 • 激励实践 • 激励挑战与未来发展
01
需要理论
需要定义
01 需要是指个体内部存在的驱动力，促使个 体采取行动以实现满足的内部状态。
02
需要是个体行为的基础，是激发和引导个 体行为的动力源泉。
03
需要具有主观性，不同个体对同一事物的 需求程度可能存在差异。
激励挑战
员工个性差异
不同员工有不同的个性、需求和价值观，如何满足不同员工的需求是激励的挑战之一。
激励手段的局限性
传统的激励手段如薪酬、奖金等可能无法长期有效，如何设计更有效的激励手段是关键。
组织文化的影响
组织文化对员工的工作态度和行为产生深远影响，如何塑造积极向上的组织文化是激励的 挑战之一。
第四章 激励理论 《管理心理学》PPT课件
（3）需要层次理论在管理中的应用
据西方行为科学家反映，马斯洛需要层次理论自产生以来，在各组织中引起不少研 究。从需要激励出发，出现了不少有趣的结果。比如，高层次的管理人员比低层次 的管理人员较少看重安全和保障的需要，而更多地看重高级的需要。另外，把不同 管理层次和不同管理类型加以比较，如大公司的管理人员和小公司的管理人员，美 国管理人员和别国管理人员，发现他们有不同的需要水平。当然，需要层次理论也 受到不少批评，如认为对人类的需要不应静态观察，而应动态观察等。
④高成就需要者不一定是优秀的管理者，尤其在一个大组织中。他更感兴趣自己如何做 好，而不是如何影响他人做好。大型组织中的总经理不一定是高成就需要的人。
⑤合群和权力需要与管理者的成功有密切关系。最优秀的管理者有高的权力需要和低的 合群需要。
⑥通过教育和培训可以造就出具有高成就需要的人才。可举办学习班，宣传高成就需要 人物的形象，交流经验等。
（2）管理者在为员工设置目标的过程中，首先，应该尽量使员工参与目标设置，了解并且认 同组织目标；其次，帮助员工设立具体的、并且有相当难度的目标；最后，对目标的实现应该采取 各种形式的激励和肯定，以强化和调动员工完成目标的积极性。
（3）个人目标与集体目标一致。 （4）目标的时间上，既有近期目标，又要有远期目标。 （5）积极做好目标的反馈。 （6）促进目标管理的实现。
（2）对需要层次理论的评价 第一，马斯洛提出人的需要有一个从低级向高级发展的过程。这一过程的一般趋势在某种程度上 是符合于人类需要发展的一般规律的。有其科学的一面。 第二，马斯洛把生理需要作为需要结构的基础，列为第一需要，认为它是原始的最基本的需要， 这是正确的，有一定的参考价值。 第三，马斯洛的需要层次论提出了在每一时期，都有一种占主导地位的优势需要，而其他需要则 处于从属的地位。要使对人的管理工作收到成效，不仅要了解职工的一般需要，而且要特别了解 和掌握职工在某一时期的主导需要。
第五章 激励理论与管理(上) 《管理心理学》
图5-1 需要、动机、行为、目标之间的关系
5.1 激励的一般概念
图5-2 人类行为的模式
5.1 激励的一般概念
操作性条件反射是一种反应型条件反射，个体只有在强化的条件下才会形成这种反射。在操作性条件反 射中强化取决于反应，不取决于对刺激的感知，学得的反应会因强化的增加而增加，也会因强化的减弱而消 退。由此，可以得出行为是个体强化经验的产物。
5.2 强化理论与管理中的奖励和惩罚
行为修正激励与正、负强化
图5-5是强化概念模式图，其中形象地显示了正、负强化的含义。
工作动机是指引导一个人参与特定行为的内在状态。动机与行为的方向、强度和持续性密不可分。持续 性指的是对一种行为连续不断的投入，持续努力完成某事。
5.1 激励的一般概念
激励的概念
“激励”一词作为心理学术语，指的是持续激发人的动机的心理过程。通过激励，在某种内部或外部刺 激的影响下，使人始终处在一个兴奋状态中。激励是指引起个体产生明确的目标指向行为的内在动力。
图5-5 强化概念的模式
5.2 强化理论与管理中的奖励和惩罚
有效奖励的实施方
1.创造有效奖励的心理气氛
奖励先进要特别注意环境的心理气氛。在一个平淡气 氛中奖励一个人，这种奖励对此人和其他人只能起保 健因素的作用。如果能创造受奖光荣的浓厚的心理气 氛，那么在这种气氛下，奖励对被奖励者与其他人都 有极为强烈的激励作用。
5.3 内容型激励理论
马斯洛的需要层次论与阿德弗的成就需要理论
1.需要层次论概述 马斯洛在其《人类动机的理论》一书中，阐述了
浅谈管理心理学中激励机制的运用
浅谈管理心理学中激励机制的运用管理心理学中的激励机制是指通过给予员工一定的奖励或激励手段，以提高员工的工作动力和积极性，进而提高组织绩效的一种管理方式。
激励机制的运用对于组织管理来说至关重要，下面我将从激励机制的意义、内外激励因素及运用方法等几个方面进行简要的探讨。
激励机制的运用对于组织管理有着重要的意义。
激励可以有效地促使员工提高工作动力和积极性，进而增强工作满意度和绩效表现。
良好的激励机制可以培养员工的归属感和忠诚度，提高员工的工作稳定性和团队凝聚力，从而提升组织的竞争力和可持续发展能力。
激励机制可以从内部激励因素和外部激励因素两个方面来进行。
内部激励因素主要指员工内心的意愿和动机，如个人成就感、责任感、发展机会等。
外部激励因素主要指外部给予的奖励或激励手段，如薪酬激励、晋升机会、学习培训等。
在运用激励机制时，应综合考虑内外激励因素，使其相互配合，以达到较好的激励效果。
激励机制的运用方法有多种，可以根据不同的情况和目标进行选择和组合。
首先是薪酬激励，通过提供具有竞争力的薪资水平和绩效奖金来激励员工的努力和表现。
其次是晋升机会，通过提供晋升和职业发展机会来激励员工不断提升自己的能力和业绩。
还可以通过员工参与决策、提供反馈和认可、提供学习和成长机会等方式来激励员工的参与和投入。
激励机制的运用也存在一定的挑战和问题。
首先是激励机制的设计必须与员工的个体差异和需要相匹配，不能一刀切。
其次是激励机制的实施需要有负责的管理者来监督和评估，以确保公平和有效。
由于员工对激励的反应往往是动态和变化的，所以激励机制需要不断地进行调整和改进。
管理心理学中的激励机制对于组织管理的重要性不言而喻。
通过合理、灵活地运用激励机制，可以激发员工的工作动力和积极性，促进员工的个人成长和组织发展，使组织能够在激烈的市场竞争中脱颖而出。
激励机制的运用也需要根据实际情况进行具体的设计和实施，以达到最佳的激励效果。
浅谈管理心理学中激励机制的运用
浅谈管理心理学中激励机制的运用激励机制一直是管理心理学中的重要理论之一，它关乎到员工的积极性、团队的凝聚力以及组织的整体绩效。
在现代企业管理中，激励机制的设计和运用对于提高员工的工作动力和生产效率具有极其重要的作用。
本文将从管理心理学的角度探讨激励机制的运用，以及激励机制对组织绩效的影响。
一、激励机制的概念及分类激励机制是指一种能够促使员工产生积极行为和工作动力的手段和方式。
它可以通过物质激励和非物质激励来实现，也可以通过内在激励和外在激励来实现。
物质激励主要包括工资、奖金、福利待遇等，而非物质激励主要包括晋升机会、表彰奖励、成就感等。
内在激励是指员工内在的动机和价值观，外在激励是指外部环境对员工行为的引导和调动。
在实际运用中，激励机制往往会综合运用这些方式，以达到最佳的激励效果。
二、激励机制的运用1. 工资制度设计在激励机制中，工资制度设计是最为基础和核心的部分。
合理的工资制度可以激发员工的工作积极性和创造力，提高员工的工作效率和质量。
在工资制度设计中，可以采取差异的工资报酬制度，即按照员工的绩效水平和贡献程度进行差异化报酬，从而激励员工不断提高自身的能力和绩效。
2. 奖惩制度建立奖惩制度是激励机制中的重要手段。
通过对员工的优秀表现进行奖励，可以激发员工的积极性和工作动力；而对员工的低效行为进行惩罚，可以提高员工的工作纪律和责任感。
奖惩制度要具有公平性和透明性，员工应当清楚了解奖惩的标准和程序，以保障奖惩制度的有效实施。
3. 晋升机会与培训机制晋升机会和培训机制是激励员工的重要手段。
企业应当为员工提供晋升的机会和通道，让员工清楚了解自己的晋升路径和条件，从而激励员工不断提升自身的能力和水平。
企业也应当为员工提供丰富多样的培训机会，提升员工的职业技能和发展空间，从而激发员工的学习和创新动力。
4. 管理模式与团队氛围在激励机制的运用中，管理模式和团队氛围也起着至关重要的作用。
管理者应当采用民主、开放、激励的管理方式，积极倾听员工的意见和建议，激发员工的自我管理和自我激励能力。
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5
马斯洛需要层次理论
自我实现的需要：
个人成长、发挥潜 能、实现理想
尊严的需要：内在的尊重，如自尊
心、自主权、成就感等；外在的尊重， 如地位、认同、受重视等
归属与爱的需要：自信的需要，价值和能 力感的需要，自尊和受别人尊重的需要
安全需要：安全、舒适、宁静、不害怕的需要 生理需要：食物、水、氧气、休息的需要，性欲表达的需要， 消除紧张的需要
☺期望指员工对通过努力是否能够完成任务的估计。 ☺关联度指员工对完成任务是否可以获得报酬的估计。比
如，升职的决定与业绩关系模糊，那么员工就会认为自己即 便取得业绩也不一定能获得提升。
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管理者建议：
☻弄清对员工来说效价最高的工作所得。 ☻掌控这些所得。 ☻让员工清楚要所得很高只能表现很好。 ☻只有当员工有高表现时才给予高所得。 ☻尽己所能地提高员工的期望水平：
力。
☺有较强的责任感，希望在工作中实现和体现个人的价值； ☺喜欢工作结果的及时反馈，希望看到自己的工作绩效和
评价结果（成就体验）；
☺倾向于选择适度的风险、有一定挑战性的目标。
9
☻权力需要：指使别人顺从自己意志的欲望，亦即影响
和控制他人的行动和情感的欲望。
☺喜欢支配他人； ☺期望更高的职位（地位）； ☺喜欢具有竞争性和能体现较高地位的情境。
☺指导 ☺我相信你的能力 ☺和你差不多的其他人都做到了
☻定期评估员工对工作效价、期望和关联认识。
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亚当斯公平理论
☻人们总会自觉或不自觉地将自己付出的劳动和所得到的
报酬与他人进行比较，并做出公平与否的判断。这种判断继 而影响员工的工作活动,并成为决定行动的依据。
☻比什么? ☺劳动投入：特殊技能、教育/培训、努力水平… ☺报酬获取：薪水、福利、提升、发展…
参与设定的目标有着相同的激励力量。
➢对于无法达到的目标，提供奖金只能降低承诺。对于中等难度的任
务给予奖金最能提高承诺。
☺反馈
➢目标与反馈结合在一起更能提高绩效。 ➢信息方式反馈和控制方式反馈。
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目标管理
☻目标管理是一种在企业中应用非常广泛的技术，其核心
是群体共同参与制定具体的、可行的而且能够客观衡量的 目标。
第八讲 激 励
2
激励是指为了特定的目的而去影响人们的 内在需要或动机，从而强化、引导或改变 人们行为的过程。
3
工作动机的实质：决定员工如何行动、努 力程度以及坚持程度的心理力量。
☺努力程度 ☺坚持程度 ☺行动方向（目标导向）
4
工作动机会影响工作业绩，但不是唯一的决定 因素。 影响工作业绩的因素还有：
7
管理者建议：
☺不要认为所有的工作人员都基于同样的需要而工
作，更不要认为员工的需要和你一样。
☺弄清不同员工的不同需要。 ☺确保能够掌控激励资源。
8
麦克里兰的观点
☻最基本的生存需要得到满足之后，人的行为取决于三种
需要的满足与否，即成就需要、权力需要、关系需要。
☻成就需要：指追求优秀感，不断设置目标并达到的驱动
☻注意:主观判断
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洛克目标设定理论
☻美国马 里 兰大学管 理学兼心 理学教授 洛克在研 究中发现 ，
外来的刺激（如奖励、工作反馈、监督的压力）都是通过目 标认识来影响动机的。目标能引导活动指向与目标有关的行 为，使人们根据难度的大小来调整努力的程度，并影响行为 的持久性。在一系列科学研究的基础上，洛克于1967年提出 “目标设定理论”（Goal Setting Theory ），认为目标本 身就具有激励作用，能使人们的行为朝着一定的方向努力， 并将自己的行为结果与既定的目标相对照，及时进行调整和 修正，从而实现目标。这种过程就是目标激励,目标激励的 效果受目标本身的性质和周围变量的影响。
高权力需要的人从组织利益的角度去影响他人，通过正 常手段获取权力，通过成功的表现被提升到领导岗位，他 们才能够得到别人的认可。
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☻关系需要：指寻求与别人建立友善且亲近的人际关系
的欲望。
☺重视被别人接受、喜欢，追求友谊、合作； ☺往往易被别人影响。 ☻实施激励时需考虑三种需要的强烈程度，采用能够满
足相应需要的激励措施。
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弗罗姆期望理论
☻弗罗姆认为，员工是否做出某种行动以及行动的积极程
度取决于三个因素：能获得多大报酬（效价）；通过努力获 得业绩的可能性（期望）；以及业绩与获得报酬之间的联系 程度（关联度）。
即：动机=效价×期望×关联度
☺效价指个体对所获报酬的偏好强度。如果一名员工强烈
希望得到升职，那么升职对这名员工来说就具有高效价。
6
☻人都有这五种需要，只是在不同的时期各种需要的强烈
程度不同而已。
☻未被满足的需要是行为的主要的激励源，已获得基本满
足的需要不再具有激励作用。
☻需要层级递次增高，当低层次的需要被合理地满足后，
个体才会追求高层次的需要
☺考虑员工不同层次的需要，根据需要的主次设计相应的
激励措施。
☺针对不同类需要的员工，设计不同的激励方案。 ☺满足低层次需要的投入效益递减。
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☻在目标设定与工作成绩之间还有其他一些重要的影响因
素，包括对目标的承诺、反馈、自信心、任务策略、满意 度等。
☺承诺是指工作人员被目标所吸引，认为目标重要，持之
以恒地为达到目标而努力的程度。当员工强烈地想解决一 个问题的时候，对目标的承诺就增高。 ➢合理指定的目标（所谓合理，即目标有吸引力，也有可能达到）与
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Байду номын сангаас
☻和谁比? ☺同岗位同事 ☺其他岗位同事 ☺社会上同类工作的人
☻比较结果? ☺Oa/Ia<Ob/Ib ☺Oa/Ia=Ob/Ib ☺Oa/Ia>Ob/Ib
不公平 公平 占便宜
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☻如何行动(公平调整)? ☺改变工作投入 ☺改变比较对象的报酬 ☺改变对劳动投入与报酬获得关系的理解(自己和对照者的) ☺改变比较对象 ☺自己走人或让比较对象走人
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☻目标有两个最基本的属性：明确度和难度。 ☺明确的目标可以使人们更清楚要怎么做，付出多大的努
力才能达到目标，也便于评价自身的能力。模糊的目标则不 利于引导个体的行为和评价其成绩。
☺难度因人而异，取决于工作人员的能力和经验。多项研
究发现，在员工有足够的能力、对目标又高度承诺的前提下， 工作成绩与目标的难度呈线性关系。一般认为，这是因为人 们可以根据任务难度来调整自己的努力程度的缘故。