李宁供应链
案例1：李宁供应链上的新定位
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在现有的SAP系统基础上，李宁公司正在 寻求一种新的供应链的管理系统(SCM)思路 ，实现包括原材料供应商、OEM工厂、辅料 工厂以及物流供应商在同一个网络平台上交 流信息的构想。供应链管理既然是对需求的 管理，就带有一种预测的性质，尽管不可能 做到100%正确，对需求变化的管理仍然非常 重要。而这一平台搭建起来后，李宁公司就 可以更加有效地管理需求，并通过整合资源 提高供应链对市场的反应速度。
供应链无处不在
案例1：李宁供应链上的新定位
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为了应对市场变化及新的品牌定位，李宁公司从供应 链管理的角度也给自己重新定位，这就是资源的管理者和 分配者。 李宁公司一直以来都是outsourcing(外包)型企业， 基本上没有自己的工厂，原材料通过合作伙伴生产成成品 再由李宁公司销售出去。今年，李宁还打算把自有的加工 厂也分拆出去，将自己的主要工作方向完全集中到管理性 工作上来，对供应链上的所有资源进行管理和分配。
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对李宁公司来说，对供应链的管理，其实就是对需求的 管理。李宁公司的经营模式很像做期货：产品设计出来后， 先开订货会，经销商来下订单。订单来了之后，李宁发给加 工厂，加工厂进行统计、合并、编号、计算成本后，再发给 材料供应商、辅料商，然后由物流供应商配合流通工作。 服装鞋类市场流行趋势变化快，生命周期短，很少有一 种产品是今年卖了明年还能接着卖的。李宁现在已有2万种 不同款式、色码的服装、鞋、帽、便装、套服等产品，在国 内市场上推出新品的频率非常高。而且现在消费者的要求越 来越高，可选择性也越来越多。因此，几经权衡之下，市场 敏感型的供应链成为李宁公司供应链管理的核心。
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在不同的的地区，李宁公司选择不同的合作运输 公司和仓储公司来承担局部配送工作。李宁的物流 供应商都是中等规模的物流公司，这主要是从受重 视程度方面来考虑的。大规模的物流公司操作上有
探路运动鞋企之供应链管理(李宁公司)
探路运动鞋企之供应链管理（李宁公司）(2013年8月)中国运动鞋市场的广阔需求，招来了很多国外知名运动鞋品牌的大举进攻，使得国内运动鞋品牌只能在竞争日益激烈的低端市场徘徊。
而李宁作为老牌运动鞋品牌却利用供应链管理的商业模式创新，树立了独特的经营定位，获取跨越式发展，让老牌企业重新焕发出活力。
建立供应商评估体系根据李宁公司年报，李宁公司的固定资产仅占总资产的%，其公司分包生产制造，透过经销商和专卖店体系分销、零售商品，着力发展研发和品牌管理环节，与国际鞋类一流品牌一样具有“虚拟经营”的特征。
其实对于鞋业企业来说，一个对需求管理好的公司，都会有一个基础平台，经销商可以直接登录到台上自己去拿订单。
在供应商管理方面，李宁建立了供应商评估制度，对技术、开发、材料、业务、品控、质量管理六个部门各建立了一个表格进行打分，对供应商的良品率、返工率、成本结构等环节定期进行评估;建立供应商退出机制，以形成供应商系统的优胜劣汰和良性循环，将交货率、良品率、品质稳定性、未来可发展性等各项指标的kpi都摆出来，与供应商进行协商对比，达成共识后就启动退出程序。
评估标准的量化，使李宁与合作伙伴建立起良好的关系，一切靠数据说话，节省了很多人为因素产生的成本，提高了合作效率。
在此基础上，李宁很看重合作伙伴对其产品的认识、将来的发展方向是否和李宁一致。
李宁公司强调供应商的研发方向和自己的一致性，给100多个供应商灌输专业的市场化需求趋势，以保证产品在研发和制造环节的专业化。
其公司希望整合全行业最佳资源，并借由资源整合发挥出整条供应链的最大效率。
强化全程供应链管控在李宁的历史上，IBM的咨询加强了李宁公司供应链管控模式，将经销商管理体系和子公司体系充分整合，建立一个以区域为主，渠道和品类为辅的销售体系;尽量保证组织结构的简洁和灵活性，减少组织架构的层级，以扁平化为主;通过在总部设立销售运营分析、促销管理和零售等专业部门，提供对销售队伍的专业支持;将产品经理的职责按照专业性进行拆分，通过流程和其他协调机制保证产品价值链的顺畅;以及铺设了供应链管控模式中、长期发展的轨道。
李宁公司供应链浅析
李宁公司供应链浅析李宁公司供应链浅析1：引言1.1 背景李宁公司是一家中国体育用品制造商和零售商，成立于1990年。
多年来，李宁公司在供应链管理方面取得了显著的成就，并且一直致力于不断优化其供应链流程，以提高运营效率和客户满意度。
1.2 目的本文旨在深入分析李宁公司的供应链管理实践，包括供应商选择、采购流程、生产计划、物流配送以及售后服务等方面。
通过对李宁公司供应链的浅析，以期可以为其他企业提供有益的参考和借鉴。
2：供应商选择2.1 供应商评估李宁公司采用严格的供应商评估机制来确保合作伙伴的质量和可靠性。
评估标准包括供应能力、产品质量、价格竞争力、交货准时率以及可持续发展能力等。
2.2 供应商合作李宁公司与供应商建立长期合作关系，并且积极开展技术、管理和战略合作，以共同推动供应链的持续改进和创新。
3：采购流程3.1 需求确定李宁公司通过与各品牌和市场团队的沟通，确定产品的规格、数量和交付时间等需求。
3.2 供应商选择根据需求确定的产品，李宁公司选择合适的供应商，并与其进行谈判和合同签订。
3.3 采购订单管理李宁公司建立了有效的采购订单管理系统，以确保订单的准确性和及时性。
同时，对采购订单进行跟踪和管理，及时处理订单变更和异常情况。
4：生产计划4.1 生产需求计划李宁公司根据市场需求和销售预测，制定生产需求计划，确定生产量、生产时间和生产资源等。
4.2 生产排程根据生产需求计划，李宁公司进行生产排程，安排生产任务和资源分配，并确保生产进度的及时和准确。
4.3 生产监控李宁公司通过实时监控生产环节，及时发现和解决生产中的问题，并进行生产数据分析和优化，以提高生产效率和产品质量。
5：物流配送5.1 仓储管理李宁公司建立了高效的仓储管理体系，优化仓库布局、存储设备和物流流程，以实现物料的高效存储和配送。
5.2 运输管理李宁公司与物流服务商合作，制定运输计划、选择运输路线，并实施运输跟踪和管理，以确保产品的及时和准确交付。
供应链管理论文,李宁的供应链管理
摘要2003年，李宁公司明确了未来发展方向，力图“以高端体育用品市场带动大众化产品的消费”，并且确立了成为“全球领先的体育用品品牌公司”的愿景。
自2005年起，李宁公司把物流和配送业务外包给第三方，在生产方面，除了保留一家工厂主要开发和生产赞助产品以及保密要求高的产品之外，李宁基本退出了制造环节，成为价值链和供应链上的整合者。
对李宁公司来说，对供应链的管理，其实就是对需求的管理。
目前，李宁公司供应链管理的目标是从供应链的整体价值最大化出发，建立敏感型的整合供应链，即敏锐地捕捉市场需求的变化并快速响应，同时不断提高整个供应链的效率。
敏感供应链模式不仅保证了供应商的订单，将使品牌商的供应链布局更贴合市场，对市场做出更快反应，同时还可化解金融危机下成本上涨的压力，创立了一个多方共赢的局面。
1产品介绍1990年李宁有限公司在广东三水起步。
创立之初即与中国奥委会携手合作，透过体育用品事业推动中国体育发展，并不遗余力赞助各种赛事。
1995年，李宁公司成为中国体育用品行业的领跑者。
2005年，李宁公司继续保持行业领先地位，销售额创下历史新高，向着国际一流品牌的目标冲刺。
2008年12月30日，世界权威的品牌价值研究机构——世界品牌价值实验室举办的“2008世界品牌价值实验室年度大奖”评选活动中，李宁凭借良好的品牌印象和品牌活力，荣登“中国最具竞争力品牌榜单”大奖，赢得广大消费者普遍赞誉。
1.1 产品特点1）李宁是中国人自己的品牌,比较按照国人的脚形去设计2）李宁的鞋的很有舒适感,比较轻盈,外观大方.抓地也比较好.耐磨.EVA减震也比较好，其配件的要求也比较严格,对供应商的要求也很严格3）友好、具有民族荣誉感是李宁最为突出的品牌个性，其次为有活力，自由自在4）价格适中，适合广大广大国人的消费水品1.2 品牌1．源于体育，用于体育公司以"源于体育、用于体育"为经营宗旨，积极参与国家和地方的体育事业，累计赞助金额超过1亿元。
李宁敏感供应链分析
李宁供应链分析摘要：李宁公司经历了二十多年的探索发展，逐渐形成了其特色的以市场为导向的敏感型供应链系统，建成了以荆门工业园区为中心的一套快速反应的高效供应链，本文通过对其四个环节的介绍，并分析其品牌重塑失败的原因，对我国服装企业的供应链提出建议。
李宁公司成立于1990年，经过二十年的探索和发展，已经逐步成为国内外较为领先的运动品牌。
自成立起，李宁公司发展迅速，其业绩连续多年保持高速增长，2008年北京奥运会上的点火仪式又着实给李宁公司造成了强大的广告效应，使得李宁的产品销售在2009年达到83.87亿，一举超越了阿迪达斯在中国的销售额，在中国的运动品市场占有率排第二。
在2009年底，李宁公司在我国1800多个城市都建有门店，总数达到8156间，并且在亚洲、欧洲、北美等地区拥有很多销售网点。
但是，在2010年作出改革之后连年销售业绩不理想，更是在2012年8月23日，李宁半年纯利降85%，创下上市来首次录得全年亏损。
一、李宁的敏感型供应链在2010年李宁未作改革之前，李宁公司的口号是——一切皆有可能，从1990年成立到2004年上市，再到2009年的销售顶峰，李宁的成功不仅仅要归功于他口号的艺术，销售策略的先进，更重要的要归功于他的敏感型供应链！李宁在原来拥有的北京、上海、广州三个生产基地及三大配送区域的基础上，于2008年在湖北荆门建设了近3200亩的荆门工业园区，逐步整合了设计中心、供应商，生产商、配送中心等，逐步形成了一套快速反应的供应链以应对市场变化。
李宁的供应链系统全过程可以分为四个环节：产品设计，采购与生产，产品配送，销售与反馈。
其所有环节都围绕客户，并以市场为导向，逐步优化，通过多年的优化改进，形成了真正的快速，敏感，高效的供应链系统。
1、产品设计李宁公司一直秉承源于体育用于体育的理念，在公司发展的过程中，逐渐形成了以专业体育产品为中心，体育休闲服饰为辅，以李宁品牌为中心，乐途等多品牌为辅助的产品理念，通过市场细分，也打造了羽毛球系列、篮球系列、运动时尚系列等多个专业设计组织。
李宁公司供应链浅析
泉州怡德 公司
客户下单至研发出样品需要1至2天 服装供应商与鞋业制造商得到样品后进行 生产小批量产品，需1至2天 举行产品订货会需2至3天，期间经销商下 订单，李宁评估后交给厂家生产。 产品生产出后发往物流基地或销售商需4至 5天
荆门工业园的建立使李宁公司的供应链得到整合， ， 这将有效的减少物流环节，并减少仓储的费用， 提高供应链的效率。 可以敏锐地捕捉市场需求的变化并快速响应，资 金的利用率得到有效的提高。 使得品牌商及其合作伙伴由早期简单的贸易关系 和互相竞争挤压的关系转而形成健康的新合作联 盟，并从产能、设备等方面全面完成了产业供应 链的整体升级。
客户服装供应商下单鞋业制造商广东顺德永达制衣有限公司广东顺德勤顺针织企业有限公司广东佛山南海kee拉链公司上海面料提供商广东佛山力天鞋业有限公司厦门厦福立鞋业有限公司泉州怡德公司李宁各级销售商消费者物流基地及研发中心李宁公司最新
wyd
李宁公司一直以来采用轻资产战略,属于 outsourcing（外包）型企业，采取虚拟经营的模 式。 在全球化背景下，如阿迪、耐克等大公司将生产 基地转移到中国，李宁原有的渠道和成本优势被 削弱。 2008年12月，在湖北荆门建立一个围绕李宁公司 的业务流，兼具生产和物流功能的超级时间紧张，交货 压力大 未作到“以我为主”，流程和部门设置不尽合理， 造成周期太长 开发中心和生产部门应合并，使环节更流畅 随着电子商务的发展，李宁对渠道商的控制力减 小，应积极发展BtoC业务
李 宁 公 司 最 新 供 应 链 流 程 图
广东顺德 永达制衣 有限公司
广东顺德勤 顺针织企业 有限公司
广东佛山 南海KEE 拉链公司
上海面料 提供商
服装供 应商 下单 李宁 物流 基地 及研 发中 心 各 级 销 售 商
李宁供应链管理以及与安踏供应链比较
1.2 发展简史
• 创立阶段（1990年-1992年）
1989年4月，李宁先生正式注册“李宁牌”商标。 1990年5月，开始生产经营“李宁牌”运动服装。 1990年8月，“李宁牌”运动服被选为第十一届亚运会圣火传递指定服 装、中国国家代表队参加亚运会领奖服及中外记者的指定服装，“李宁牌” 伴随亚运圣火传遍全国。 1991年，开始全面经营李宁牌运动服装、运动鞋。 1992年，李宁牌装备被选为第二十五届巴塞罗那奥运会中国代表团指 定领奖服装、领奖鞋，结束了中国运动员在奥运会上使用外国体育用品的 历史。
• 高速发展阶段（1993年-1995年）
1993年，迁址北京。 1993年，率先在全国建立特许专卖营销体系。 1995年，参加天津“中国体育用品博览会”，订货量占总成交额的一 半，成为中国体育用品行业的领跑者。
• 经营调整阶段（1996年-1998年）
1996年，赞助中国体育代表团参加二十六届亚特兰大奥运会。 1997年，在全国建立起自营分销网络。 1998年3月，率先在广东佛山建成中国第一个运动服装与鞋的设计开 发中心。
“环境”要素 “物品”要素 “显性服务”要素 “隐形服务”要素
2.3 经销商
检验
结论
1.3 企业文化
“推动中国体育事业， 让运动改变我们的生活”
独特的企业文化，是李宁有限公司每个部分紧密协作、奋力向前的接 力棒，使所有的供应商、经销商、服务商成为合作伙伴，让所有的员工合 力同心。
1.4 品牌策略
“中国新一代的希望” “步步为赢”
“把精彩留给自己” “我运动我存在” “季风新运动” “出色源自本色”
李宁供应链管理以及与安 踏供应链比较
目录
• 一、公司概况 • 二、供应链概述 • 三、李宁与安踏 • 四、总结
李宁的运营管理和运营方案
李宁的运营管理和运营方案一、引言随着全球经济的不断发展，越来越多的企业意识到了运营管理的重要性。
在竞争激烈的市场中，一个企业的成功与否，很大程度上取决于其良好的运营管理和实施的运营方案。
作为中国运动服饰行业的领军企业，李宁公司一直以来都注重运营管理和制定有前瞻性的运营方案，以保持其在市场竞争中的竞争力。
本文将从李宁公司的运营管理出发，探讨其运营方案，力求对李宁公司的运营管理和运营方案进行深入的剖析和探讨。
二、李宁的运营管理1. 供应链管理李宁公司建立了一套完整的供应链管理体系，包括原材料采购、生产制造、库存管理、物流运输、配送等。
通过对供应链的精细化管理，李宁公司能够更好地控制成本、提高生产效率、优化库存结构和提高客户满意度。
另外，李宁公司还与众多供应商建立了长期合作关系，共同发展，实现了供应链的共赢。
2. 生产制造管理在生产制造方面，李宁公司注重技术创新和工艺改进，不断提高产品质量和生产效率。
李宁公司引进了先进的生产设备和技术，并通过全面的质量管理体系，严格把控产品质量，确保每一件产品都符合标准。
另外，李宁公司还对生产流程进行了精细化管理，提高了生产效率和降低了生产成本。
3. 销售与营销管理李宁公司在销售与营销管理方面也十分重视，通过建立完善的销售网络和营销渠道，满足了不同市场和消费者的需求。
李宁公司不断加大市场推广与广告宣传的力度，提高品牌知名度和美誉度。
另外，李宁公司还通过线上线下相结合的销售模式，拓展了销售渠道，提升了销售额和市场份额。
4. 售后服务管理对于售后服务，李宁公司也进行了全面的管理和改进。
通过建立完善的售后服务体系和客户服务热线，及时解决客户的问题和投诉，提高了客户满意度和忠诚度。
另外，李宁公司还注重产品质量保障和售后维护，为消费者提供了更加全面的售后服务。
5. 人力资源管理李宁公司十分重视人力资源的管理和发展，通过引进和培养高素质的人才，构建了一支优秀的员工队伍。
李宁公司注重员工的培训和激励，激发员工的工作潜力，提高员工的工作绩效和忠诚度。
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李宁供应链
1 公司简介
1990年，李宁有限公司在广东三水起步。
创立之初即与中国奥委会携手合作，透过体育用品事业推动中国体育发展，并不遗余力赞助各种赛事。
1995年，李宁公司成为中国体育用品行业的领跑者。
2005年，李宁公司继续保持行业领先地位，销售额创下历史新高，向着国际一流品牌的目标冲刺。
2011年, 李宁订单数量持续下滑，被曝有毒门水污染
产品的专业化属性，是在体育用品行业中竞争的基础。
李宁体育用品有限公司把产品的研发，看作一个不断创造纪录、刷新纪录的赛程。
经过15年的探索，李宁产品已由单一的运动服装，发展到运动服装、运动鞋、运动配件等多系列并驾齐驱的态势。
不久的将来，李宁牌将致力于跻身世界一流品牌，为全世界的运动员和体育爱好者提供专业的体育产品。
正因为有了这样的热忱，李宁体育用品有限公司拥有了中国最大的体育用品分销网络。
同时，李宁体育用品有限公司的国际网络也在不断拓展，目前已进入23个国家和地区。
在实践与探索中，形成了一套适合自身的战略规划模式和管理体系，使公司组织运作畅通无阻，战略执行果断快速。
目前，李宁体育用品有限公司正在全国范围内建立以ERP为起点的信息系统，全面整合产品设计、供应链、渠道、零售等资源，发展电子商务，进一步提高运作效率和品牌形象。
2供应链组成环节
供应商——生产商——李宁分销中心——经销商——分销商——顾客
3 供应链中包含的企业
供应商：福力德(1)成品鞋的广东佛山力天鞋业公司；
（2）厦福立鞋业有限公司；
（3）怡德公司鞋底)
湖北动能体育用品有限公司
（1）顺德永达制衣有限公司；
（2）顺德勤顺针织企业有限公司；
（3） KEE拉链公司；
（4）面料提供商上海冠太泓，合资成立湖北动能)
经销商：晋江百世人鞋业有限公司万进华(个体经营)
明跃贸易公司
中国环球鞋业有限公司
湖北腾跃鹏翔体育用品责任有限公司
都匀市文峰体育用品商场
其他129个经销商及超过2000个分销商
4 各企业目标
李宁：进入世界排名前5位体育制造商之列
福力德: 秉承“敬业，专业，务实，创造”的企业精神，不断提高公司的经营管水平，立志成为国内最优秀、规模最大的品牌运动鞋供应商
湖北动能: 秉承“质量第一，信誉至上”的企业精神，立志成为国内最优秀，规模最大的品牌运动服装供应商。
晋江百世人鞋业:人无我则有，人有我则优，人优我则廉，人廉我则诚，诚信为本，质量至上为我司宗旨。
中国打造品牌名鞋，让每一位中国人都穿上自家的品牌鞋。
5企业目标之间的矛盾
（1）除了李宁直营专卖店,他的大多数分销商多销售多种运动品牌,如中国环球鞋业有限公司除了李宁运动鞋及服装,还销售nike,adidas,jordan及高仿运动服饰.因此该类分销商的企业目标虽然不与李宁冲突但也不完全相符,只有当李宁健康发展并具有相当的竞争力时,才会共赢.（也就是在李宁够强，被多数消费者认可，这样的情况下渠道商也积极与李宁合作）
（2）福力德和湖北动能体育作为李宁的核心供应商,只生产李宁运动鞋及服装与李宁具有共同的企业目标。
不过，目前由于福力德和湖北动能成立不久，管理层次混乱，管理人员素质较为低下，一线员工不满情绪高涨，因此公司应尽快制定合理的制度与体系，选合适的各层次管理者，安抚员工。
否则，将限制企业发展，不利于企业目标。
（3）李宁的物流模式是批发物流，就是说订单先从DC（分销中心）到客户的RDC （客户的中转仓），由中转仓根据店的需要配送。
不过现在李宁正在建设新的物流模式，订单的发送模式是直接到店，就是由DC直接到店，同时具备批发物流与零售物流两种能力。
6荆门工业园——李宁的核心生产基地
荆门工业园占地3200亩，李宁其实只拥有其中300余亩，其余都由李宁的核心供应商共同打造，7家核心供应商将分别组建服装集团和鞋业集团，在该工业园内从事服装和鞋类生产。
广东顺德永达制衣有限公司、广东顺德勤顺针织企业有限公司、广东佛山南海的KEE拉链公司、上海的面料提供商等四家公司共同组建的湖北动能体育用品有限公司为李宁提供运动服装。
由广东佛山力天鞋业有限公司、厦门厦福立鞋业有限公司、生产鞋底的泉州怡德公司合资成立的湖北福力德鞋业有限公司为李宁提供慢跑鞋、足球鞋、篮球鞋、休闲鞋等各类运动鞋。
而李宁公司负责物流基地和研发中心的建设，成为价值链和供应链上的真正整合者、管理者和分配者。
李宁将以前的轻资产运营即将大部分产品的制造和零售分销业务外包，自己只集中于设计开发和市场推广逐步转化为, 快资产运营(将品牌设计中心、原料供应商、制造商、仓库、配送中心和渠道商等有效地组织在一起，以实现成本最小、效率最高)的一个极其关键的战略定位
7李宁的内忧外患
内忧：
第一败：品牌形象相形见绌
第二败：产品布局过于狭窄
第三败：销售渠道左右摇摆
外患：
水污染事件
秋装涨价
信任危机
含毒门
含毒门：阿迪达斯、耐克、李宁等品牌服装被检出含有“环境激素”后，今日，一家环保组织再次发布报告称，一些品牌已在改进，但阿迪达斯、李宁等却仍没有任何行动。
这家环保组织要求，阿迪达斯、李宁等立即承诺淘汰和消除其供应链中使用和排放的有毒有害物质。
“显然，阿迪达斯和李宁缺乏的是行动，”这家环保组织认为，仅仅有耐克和彪马的承诺，对于解决污染问题，改善环境和保护健康还远远不够。
全行业的积极参与，才能带来真正的改变。
水污染：根据“绿色和平”环保组织发布的《时尚之毒：全球服装品牌的中国水污染调查》报告显示，耐克、Puma、阿迪达斯、李宁、美特斯邦威和雅戈尔等14家全球知名鞋服品牌，目前都因各种原因导致未能有效解决其供应商排放有毒有害物质造成了中国水资源严重污染。
涨价门：尽管面临成本上涨、货品供应不足的压力，但耐克、阿迪达斯都不敢轻易涨价，想涨又不敢涨太多，不少代理商预测，10%的涨价幅度或许已是极限。
此时，李宁公司执意表态：“由于受到工资和原材料成本的影响，预计今年成本平均上涨20%，产品价格将有两位数增幅。
”李宁有限公司对外事务与公关总监张晓岩表示：“现在成本上升得厉害，你去问问，哪家企业价格不上涨才有问题。
”这样的公开表态，很可能影响市场成绩。
最后，祝福李宁可以在目前的困境中走出来，又一次创造辉煌。