强化央企集团管控力借机提速
浅析国有企业集团管控能力的提升
浅析国有企业集团管控能力的提升随着我国经济的不断发展，国有企业集团在国民经济中的地位和作用日益凸显，其规模和影响力逐渐增强。
与此国有企业集团在管理方面也面临着诸多挑战和问题，尤其是管控能力的提升成为了当前亟待解决的重要问题。
本文将从国有企业集团管控能力的内涵、提升的必要性和路径等方面进行浅析，以期为国有企业集团的管控能力提升提供一些思路和建议。
一、国有企业集团管控能力的内涵国有企业集团管控能力是指国有企业集团在经营管理过程中，对内部各种资源要素和经营风险进行全面、有效地控制和管理的能力。
具体包括对人员、资金、技术、市场、信息等各种资源的有效配置和利用，以及对经营过程中出现的各种风险和问题进行及时发现、分析和解决的能力。
而提升国有企业集团管控能力，则是通过优化组织结构、完善内部管理制度、加强风险防控，提高管理水平和效率，以实现企业经营管理的科学化、规范化、标准化和现代化。
提升国有企业集团管控能力具有重要的现实意义和深远的战略意义。
一方面，管控能力的提升是国有企业集团适应市场经济发展和国际竞争的需要。
随着市场经济的深入发展和全球化经济的竞争加剧，国有企业集团的经营管理环境面临着越来越大的挑战和压力，提升管控能力成为了必然选择。
管控能力的提升也是国有企业集团实现可持续发展和不断提高核心竞争力的重要保障。
只有建立起高效的管理机制和管控体系，国有企业集团才能更好地实现资源整合、风险防控、效益最大化和价值创造。
国有企业集团管控能力提升的路径是一个系统工程，必须从多个方面进行综合推进。
首先是要加强组织结构优化和内部管理制度建设。
国有企业集团应当依据自身的经营特点和发展需求，积极探索适合自己的组织结构和内部管理制度，明确权责清晰、管理科学高效的体制机制。
其次是要建立健全风险防控体系和内部控制机制。
国有企业集团要充分认识到市场经济环境下经营管理所面临的多样化风险和挑战，提前做好风险预警和防范工作，确保企业稳健经营。
央企管控存在的问题及解决方案
央企管控存在的问题及解决方案在中国的国有企业中，央企是最高级别的企业，具有较高的社会责任和影响力，因此央企的管理和控制尤其重要。
然而，央企在管控方面也存在着一些问题，这些问题主要表现在以下几个方面：一、管理效率较低央企庞大的规模和机构设置较为复杂，使得它们的内部管理效率较低。
很多决策过程需要经过多个层面的审批和协调，这就导致了信息传递的滞后和决策的迟缓。
此外，央企在具体实施上也经常存在拖延、消极甚至无法执行管理决策的情况。
二、缺少市场化机制央企的管理机制主要是政府指导的计划经济模式，缺少市场化机制。
这使得央企无法适应市场变化和竞争，缺乏灵活性和创新性。
同时，受到政治因素的影响，央企常常不能采取符合市场规律的经营决策，而是以维护稳定、保持就业等政治目标为主要考虑。
三、人才管理困难央企的人才管理体系相对单一，缺乏创新，人员流动性较低，这使得央企在人才引进、培养、留住等方面存在一定的困难。
此外，由于公共制度中的“意识形态统战”制约，央企的招聘和选拔中往往存在政治干涉或讲究党派平衡等问题，使得人才的综合素质和才能难以得到充分发挥。
针对央企管控存在的问题，下面提出一些具体的解决方案：一、优化管理机制央企应建立现代化的企业管理机制和流程，通过信息化手段等方式提高管理效率和决策速度。
同时，鼓励灵活的企业内部竞争机制，激发员工的积极性和创造性。
二、加强市场化经营央企应建立符合市场经济规律的经营机制，深化市场化改革，逐步降低国家干预的程度，完善市场监管机制，提高企业自主运作能力。
三、强化人才管理央企应加强人才引进、培养、留用，制定切实可行的人才管理政策，减少政治干涉和降低党派平衡的影响，确保人才选拔和使用的公平性和科学性。
总之，央企的管控问题是一个长期的、复杂的过程。
需要从政治、法律、运营等角度入手，进行全面分析和综合治理，才能确保央企能够有效地履行其社会责任和经济发展任务。
河北省人民政府国有资产监督管理委员会关于印发《关于提高集团公司管控能力的指导意见》的通知
河北省人民政府国有资产监督管理委员会关于印发《关于提高集团公司管控能力的指导意见》的通知文章属性•【制定机关】河北省人民政府国有资产监督管理委员会•【公布日期】2009.10.20•【字号】冀国资[2009]7号•【施行日期】2009.10.20•【效力等级】地方规范性文件•【时效性】现行有效•【主题分类】国有资产监管正文河北省人民政府国有资产监督管理委员会关于印发《关于提高集团公司管控能力的指导意见》的通知（冀国资〔2009〕7号）省国资委各履行出资人职责企业，委机关各处室（部），纪委，监事会各办事处：为深化省国资委出资企业改革，提高集团公司管控能力，增强集团凝聚力和竞争力，有效管理经营风险，实现企业又好又快发展，省国资委研究制定了《关于提高集团公司管控能力的指导意见》，现印发你们。
请各企业结合实际贯彻执行，并注意总结经验，及时向省国资委报告。
二OO九年十月二十日关于提高集团公司管控能力的指导意见为深化省国资委出资企业改革，提高集团公司管控能力，增强集团凝聚力和竞争力，有效管理经营风险，实现企业又好又快发展，特提出以下指导意见。
一、提高集团公司管控能力的必要性集团公司管控是通过一系列制度安排，提高集团公司控制能力，充分调动子企业的积极性与创造性，有效防范经营风险的重要管理活动。
近年来，在省委、省政府领导下，省国资委出资企业改革发展取得明显成效，一些重点企业集团公司的规模扩大，实力增强。
但随着企业规模快速扩XXX市场环境剧烈变化，亟需通过制度安排和体系建设提高集团公司管控能力，这已成为当前一项重要而紧迫的任务。
集团公司是省国资委的监管对象，又是子（分）公司的出资人和国有资产的运营主体，承担着国有资产保值增值的重要责任。
通过建立规范、完善、有力的集团公司管控体系，有利于推进集团内部资源整合，提升企业管理水平和有效管理经营风险，增强集团公司的控制力、竞争力和影响力；有利于破解集团公司跨区域、跨产业、跨所有制带来的管理难题，提高企业核心竞争能力，实现在更大规模、更广地域、更高层次上的科学发展；有利于完善国资监管体制，建立健全省国资委--集团公司--子（分）公司层层履行国资保值增值的经营责任体系，为实现国有资产保值增值提供体制保障。
央企管理提升活动工作方案
央企管理提升活动工作方案一、背景介绍随着国家经济的快速发展，央企在国家经济体系中的地位和作用日益凸显。
为了适应新时代的要求，央企管理的提升显得尤为重要。
因此，制定一套完善的央企管理提升活动工作方案，对于央企的持续发展具有重要的意义。
二、目标与原则1. 目标：提高央企的管理水平，增强其竞争力和市场适应能力，推动央企持续创新，实现可持续发展。
2. 原则：a) 严格遵守国家法律法规，注重企业的社会责任；b) 强化央企的内部管理，提高组织效能；c) 优化企业的经营机制，提高经济效益和资源利用效率；d) 加强员工培训和团队建设，提高工作素质和创造力；e) 推行科学决策和合理评价，增强央企的风险管理能力。
三、具体措施1. 加强组织架构和规章制度建设a) 完善央企的组织架构，明确权责关系和管理层级；b) 建立健全规章制度，规范企业内部各项运营流程；c) 设立内部审计机构，加强对企业经营管理的监督和检查。
2. 强化经营管理a) 推行现代企业制度，建立科学决策机制；b) 加强项目管理，优化资源配置和利用效率；c) 强化财务管理，完善财务报告和内部控制机制；d) 加强供应链管理，提高供应商配合度和供应稳定性。
3. 加强人力资源管理a) 制定完善的招聘和人才培养机制，确保企业人才队伍的建设；b) 定期组织培训，提高员工的专业技能和综合素质；c) 激励机制优化，充分发挥员工的工作积极性和创造力；d) 建立健全的绩效考核和晋升制度，实现激励与约束的平衡。
4. 加强品牌建设和市场推广a) 建立品牌宣传部门，加强品牌形象塑造；b) 制定科学的市场推广策略，提高产品知名度和市场份额；c) 加强对消费者需求的了解和产品创新，提高产品质量和竞争力。
5. 加强风险管理a) 建立健全的风险评估体系，及时发现和应对各类风险；b) 强化内部控制，防范和化解各种经营风险；c) 加强安全生产管理，确保员工和资产的安全；d) 建立应急预案，提高应对突发事件的能力。
新时期国有企业集团化管控模式的优化与探索
新时期国有企业集团化管控模式的优化与探索随着我国经济的不断发展和改革开放的深入推进，国有企业在我国经济体系中发挥着重要的作用。
国有企业的集团化管控模式一直是我国企业改革的一个重要方向，集团化管控是指通过对具有相互关联性和互动性的企业进行整体规划、管理和控制，实现资源的整合和优化配置，提高国有企业的竞争力和盈利能力。
在新时期下，随着市场环境的不断变化和国内外竞争的加剧，国有企业集团化管控模式也面临着一些挑战和问题，需要进行优化与探索。
一、国有企业集团化管控模式的现状与问题国有企业集团化管控模式在我国经济中占据着重要地位，国有企业通过集团化管理可以实现资源的整合和优化配置，提高企业的竞争力和盈利能力。
在实际应用过程中，国有企业集团化管控模式也存在一些问题和挑战。
国有企业集团化管控模式中存在的问题主要体现在体制机制不够完善、管理水平不高、资产负债率较高、经营效益不佳等方面。
国有企业在集团化管理过程中，由于体制机制的不完善，存在着权责不明、业务边界不清、监管不力等问题，导致集团内部的资源配置不合理、产能过剩、经营效益不佳等现象。
国有企业集团化管控模式中，管理水平不高也是一个问题，部分国有企业在管理方面存在着管理滞后、员工素质低、决策不够科学等问题，影响了企业的发展和经营效益。
由于国有企业资产负债率较高，加上国内外市场竞争加剧，导致国有企业经营效益不佳，面临着较大的经营风险。
国有企业集团化管控模式中还存在着资源配置不合理、发展战略不清晰、创新能力不足等问题。
在资源配置方面，由于国有企业集团化管理中存在着权责不明、信息不畅等问题，导致了资源配置不合理，一些企业之间存在着资源浪费、重复建设等现象，影响了资源的有效利用。
国有企业在发展战略方面也存在一些问题，部分企业没有明确的市场定位和发展战略，导致了企业的发展方向不清晰、产品线混乱等问题。
国有企业的创新能力也存在一定的不足，部分企业在技术创新、产品创新等方面存在滞后、缺乏竞争力等问题。
进一步完善中央企业集团管控模式
Focus
由于特殊性，一些央企还没有建立起适应全球化、市场化要求 的有效集团管控模式。在全面建设社会主义现代化国家和高质 量发展的新时代、新阶段，中央企业面临着进一步完善集团管控 模式的迫切要求和艰巨历史任务。
2 进一步完和国民经济的中坚，是全面建设社会主义现代化国家 的重要力量，是党执政兴国的重要基础。党的十六大明确提出从战略上调整国有经济布局 的任务后，特别是2003年国务院国资委成立以来，中央企业战略性调整步伐加快，着力组 建一批具有较强国际竞争力的大公司大企业集团，努力实现“总量80—100家，打造30—50 家具有国际竞争力的大企业”的改革目标。党的十八大以来，适应管资本为主的国资监管 体制，中央企业和国有资本布局结构调整进一步加快。由国务院国资委监管的中央企业户 数由最初的198家调整到目前的97家，中央企业的战略性重组取得实质性进展。一个好的 企业治理机制和集团管控体系是企业持续发展的基石，是企业效益和竞争力的重要动力来 源。然而，由于中央企业集团形成和发展的特殊性，一些央企还没有建立起适应全球化、 市场化要求的有效集团管控模式。在全面建设社会主义现代化国家和高质量发展的新时 代、新阶段，中央企业面临着进一步完善集团管控模式的迫切要求和艰巨历史任务。
（四）央企集团缺乏一套可复制的管理模式 管理模式复制是企业集团快速发展的驱动力和 集团企业区别于单体企业的价值所在，成功的管理 模式是企业重要的核心竞争力。集团管理模式的作 用就是服务于集团扩张，推动集团集中创新与分散 复制，并将企业的运营管理体系化、制度化、标 准化。很多中央企业规模庞大，涉足行业、区域众 多，甚至国际化运营，因此，管理上呈现出不可逆 转的复杂趋势。然而，我国的中央企业集团现代企 业制度建立较晚，现代企业管理经验相对缺乏，没 有一套可以复制的成功管理模式，企业文化涣散， 缺乏凝聚力，集团企业优势难以体现。集团整体管 理能力较弱、有效管理模式缺失，不仅限制了企业 发展质量和速度，而且下属企业形形色色、各自为 战，面临着巨大的失控风险。
央企集团管控优秀案例
央企集团管控优秀案例一、背景介绍央企集团作为中国经济发展的重要支柱，其管控模式的优劣直接影响到企业的健康发展。
随着经济全球化和市场竞争的加剧，央企集团面临着诸多挑战，如企业规模扩大、业务多元化、跨区域经营等。
为了应对这些挑战，央企集团必须加强集团管控，提高企业整体运营效率和核心竞争力。
因此，本文旨在探讨央企集团管控的优秀案例，为其他企业提供借鉴和启示。
二、优秀案例介绍在众多央企集团中，某能源企业以其卓越的集团管控能力备受瞩目。
该企业成立于上世纪五十年代，经过几十年的发展，已成为一家拥有多个业务板块的综合性能源企业。
在企业发展过程中，该企业不断优化集团管控模式，提高企业整体运营效率。
以下将从公司治理结构、人力资源、资金管理、风险控制等方面对该企业进行详细阐述。
1. 公司治理结构该企业建立了完善的公司治理结构，明确了股东会、董事会、监事会和高级管理人员的职责权限。
在董事会下设多个专业委员会，为企业的决策提供了有力支持。
同时，该企业还积极推进董事会建设，完善董事会运作机制，提高董事会决策的科学性和有效性。
此外，该企业还推行了独立董事制度，保障了中小股东的合法权益。
2. 人力资源该企业在人力资源管理方面采取了一系列措施，以提高员工的工作积极性和企业整体绩效。
首先，该企业建立了完善的招聘制度，吸引了大批优秀人才加入企业。
其次，该企业推行了员工绩效管理制度，将员工的薪酬与绩效挂钩，激发了员工的工作热情。
此外，该企业还重视员工培训和发展，为员工提供各种培训机会和晋升通道。
3. 资金管理该企业在资金管理方面采取了集中管理的方式，以提高资金使用效率和控制财务风险。
首先，该企业建立了资金集中管理平台，对企业内部资金进行统一管理。
通过这个平台，企业可以实现资金的归集、划拨、监控等功能，提高了资金的使用效率。
其次，该企业推行了全面预算管理，对企业的各项支出进行严格控制，有效降低了财务风险。
4. 风险控制该企业在风险控制方面采取了一系列措施，以降低企业面临的各种风险。
央企管控存在的问题及解决方案
央企管控存在的问题及解决方案央企是指由中央政府直接管理的国有企业，其经济实力强大，在国民经济中起着重要的作用。
然而，在央企的管理中，由于过于强调管控，存在着一些问题，如员工创新意识不足、管理决策缺乏灵活性等。
因此，本文将从央企管控存在的问题和解决方案两方面阐述央企管控问题的解决方法。
一、央企管控存在的问题1. 战略制定不够灵活由于国有企业的特殊性质，央企的战略规划和操作依赖于政府部门的指导和授权，而政府部门的决策通常比较缓慢、繁琐。
这样一来，央企的战略规划往往不够灵活，不能及时适应市场变化和客户需求，难以保持竞争优势。
2. 管理决策缺乏灵活性央企在行政管理中会遵照国家法规和部门规章进行操作。
这样一来，管理决策的制定往往缺乏灵活性，在处理复杂的商业运营方案时缺少创新性、创造性。
导致企业难以及时适应市场变化和客户需求，丧失了发展的机会。
3. 员工创新意识不足央企往往会强调安全稳定，对于新技术、新理念等有风险的项目持有谨慎态度，这导致员工在思维、行为以及实践过程中缺乏创新意识。
在世界激烈竞争的环境下，这种保守的思想和行为会阻碍企业的发展。
二、央企管控问题的解决方案1. 建立有效的商业管理体系央企需要在商业管理领域建立有效的管理体系，让企业从过度强调管控转向注重自主性和灵活性，让企业更好地适应市场环境和客户需求的变化。
2. 加强决策能力，提高创新性央企应该加强其决策能力，增强他们对市场动态及客户需求的认知。
企业应该在核心管理层设立决策中心，让这些管理层成员不仅仅是执行人员，同时能够在企业运营、产品研发等方面发挥决策的作用。
在人才选拔方面，央企应该更加倾向于拥有创新意识的人才，让执行管理者更加具有独立思考和创新意识。
3. 发挥央企整体优势，主动开拓市场央企作为龙头企业，拥有较强的竞争优势和资源优势。
央企应该充分发挥其整体优势，通过差异化竞争策略，主动寻找市场机会，为客户打造符合其需求的产品与服务。
4. 建立管理制度，保障人才的晋升机会央企需要建立有效的管理制度，通过规范化的运营系统和流程来保障人才的晋升机会。
徐刚-某特大型央企集团总部集团管控模式优化与借鉴的实践案例介绍
R E,R E,R E,R
E C A C
C A A C
A
A
A
S,I
S,I S,I
A
A
3、招标管理
招标管理 成本控制
S:建议权（suggestion）
A:决策权（accountabl）
E:审核权（examination）
R:执行权（responsible）
标杆：淡马锡
董事会 管理委员会 企业管理部 投资组合部 服务 技术 生命科学 审计委员会 直接投资部 （淡马锡金融） 基础设施和地产 制造
####集团的 综合物流板块 中 国 物 流 其他 子公 司的 物流 业务 中 储 的 贸 易
####集团的 生产资料贸易板块 纸 业 的 贸 易 国 际 贸 易 业 务 金 属 指 数
####集团的 林浆纸板块 中国 包装 等子 公司 的纸 业相 关
# # # # 金 属
中国纸业
泰格林纸业
能否体现并发挥在央企结 构中的独特作用？
例如：淡马锡拥有的新加坡 电讯的股权已由100%减持 到67%，新加坡发展银行的 股权由44%减至13%
10
标杆：GE
首席执行官 公司总部
— 塑料 — 有机硅 高新材料集团 商务融资集团
— 家电产品 — 照明 消费与工艺品集团 — 集成工业设备及服务 — 发电 — 能源 — 系统管理 — 医疗设备供应商 — 保险 — 飞机发动机 — 轨道等 能源集团
7
示例
层级 内容 1、科技管理 科技研发规划 技术标准管理 专家管理 专题研究 2、合同管理 合同管理 变更管理 S,I E,R E,R E,R E,R E C C A
C:评审权（comment)
I:知情权（informed）
央企管理提升活动工作方案
央企管理提升活动工作方案一、活动背景央企是国家重要资源，承担着推动经济发展，实现国家利益最大化的重大任务，是国家重要的经济基础。
央企造就了一批具有卓越的管理水平和实践经验的管理人才，然而，由于管理手段的落后，前瞻性的管理理念的欠缺，央企的管理发展存在着滞后的情况。
因此，推进央企管理提升活动具有重大的现实意义和长期的战略意义。
二、活动目的和意义1. 深入贯彻党的十八大和十八届三中、四中、五中、六中全会精神，坚持走中国特色社会主义道路，以提高央企绩效为核心目标，推进央企管理提升活动。
2. 提升央企管理水平，推动我国在全球经济竞争中取得更大优势，通过提升央企的综合竞争力，更好地服务于国家经济发展和人民生活改善。
3. 扩大央企对外经济合作、参与全球经济治理等方面的影响力，更好地推进我国的对外开放和建设富强国家。
三、活动内容与方案1. 加强组织领导制定央企管理提升的工作方案，由央企集团公司和相关部委共同协作推进。
建立央企管理提升活动的组织机构，成立由公司领导、专家学者和行业精英组成的工作小组，定期开展工作研究和推进。
加强宣传，广泛动员央企员工积极参与央企管理提升活动，营造良好的管理氛围。
2. 推进管理体系建设优化央企管理体系，建立适应市场经济的企业治理结构，督促央企加强信息化建设，建立完备的管理信息系统，提升信息化管理水平。
推动企业文化的建设，培养央企价值观念，不断提高企业文化的管理水平。
推广全面质量管理模式，建立科学的质量管理体系，加强质量培训和质量管理评价，提升企业质量管理水平。
3. 强化创新机制建设鼓励央企加大科研开发投入，加强技术研发与创新能力的建设，推动技术创新向产业创新转化。
落实知识产权保护措施，完善知识产权法规和相关制度，加强知识产权保护、监管和管理。
建立央企科技创新基金、技术开发基地等机构，打破技术瓶颈，吸引更多优秀科技人才，提升创新能力。
4. 强化人才培养机制加强人才引进工作，吸引海内外优秀人才，搭建优秀人才的成长平台，为企业发展提供强力支撑。
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审计署披露的17家央企存在的多项违规问题，再次将央企“整体”推向了舆论的风口浪尖，也给国资改革及监管体制敲响了警钟。
从17家央企财务收支审计结果看，违规、违法问题达780多项，这些问题集中在过度福利、违规投资、违规持股、财务漏洞等。
对审计署的报告，国资委在第二天即进行了公开回应。
5月21日，国资委新闻发言人对媒体表示，国资委高度重视国家审计署公布的17户中央企业财务收支审计结果。
公布审计结果，接受社会监督，对于推动企业及时堵塞管理漏洞、依法合规经营、维护国有资产权益具有重要作用。
国资委将以此为契机，督促中央企业认真落实审计整改意见，举一反三，健全机制，完善制度，夯实基础，推动企业经营管理水平上新台阶。
有国资研究专家在接受本报记者采访时表示，在舆论的聚焦下，国资委有望借此加速推进国资监管改革。
违规“重灾区”
审计署企业审计司有关负责人表示，从审计结果看，17家央企深化改革，强化经营管理，保持了持续稳定发展的良好势头，总体情况是好的。
但与此同时，有的企业投资决策还不够规范，造成国有资产损失和潜在损失等；有的企业管理还不到位，对所属单位的管理较为薄弱，违法违规问题仍然存在，“这些问题大部分发生在二、三级企业，说明央企的管控还需进一步提高。
”
根据审计署报告，造成国资流失的主要行为，包括损益不实、决策不当及管理不善造成损失、海外投资管理不够规范、违法违规操作等，多家中央企业在一些影响主管部门上报、备案的项目上采取了“绕行”的方式等。
央企对下属子公司的管控能力弱是一个老问题。
“大型国企的管理层级非常多，子公司，孙公司，孙孙公司之间有很多功能重复，相互之间恶性竞争、重复投资的现象很严重，客观上增加了经营风险，这也造成了很多央企大而不强。
”国资委研究中心的一位负责人告诉本报记者，各个子公司各自为政，很多时候集团公司无法对这些子公司进行有效管理，很多子公司常常先斩后奏，很多项目已经开展了，才向集团打报告。
而产生这种情况的原因很复杂，有很多是“历史遗留问题”。
据了解，目前国资委下属的央企多是上世纪90年代政企脱钩的产物，其下属的很多子公司在此之前就已经存在，由行政手段划拨至一个新的集团公司内部，这就导致了集团公司对下属公司的管控力非常弱，有些集团领导对自己有多少家子公司都不清楚。
对此问题，国资委副主任邵宁在不久前的中央企业管理创新暨全面风险管理经验交流会
议上也明确指出，央企中有一批企业是在非常特殊的历史背景下脱钩、打捆组建的，这样的集团管控能力往往比较弱，另一方面内部缺乏协同效应，有时候内部子企业间还互相竞争；如何通过内部整合提高集团管控能力，优化资源配置，是许多中央企业面临的一项任务。
本报记者近期曾报道中国中钢集团转让京粤冶金的新闻，当时中钢集团一高管在接受本报记者采访时曾表示，以前只知道集团有京粤冶金这一公司，但并不清楚集团什么时候与该公司有了关联，更不知道该公司的主要资产是酒店，也是看了新闻才知道。
加强集团管控新思路
实际上，国资委近年来在央企内控、风险管理、加强薪酬透明等方面做了大量工作。
国资委主任在每年的央企负责人会议上都会重点提到企业内部管控问题。
2010年，国资委还将“总部建设”作为国资监管的重中之重，要求压缩管理层级、加强集团对下级子公司的管控。
重点是削减央企四级及四级以下子公司，实现扁平化的组织结构，加强国资委对那些活跃在一线进行实际商业运作的子公司的监管。
国资委副主任黄淑和曾在央企法制工作会议上表示，央企要管好二级企业，央企本身要对其子企业进行监管。
目前，国资委加强央企集团管控主要表现在:子公司重要领导者的任免由总公司审批，实行子公司业务范畴控制制度，建立业绩考核制度，开展定期业绩分析制度。
但现实的情况是，央企“重大资产损失时有发生”。
2006年，国资委出台了《中央企业投资监督管理暂行办法》，要求“重大投资事项应当及时向国资委报告”。
2011年3月，在中央企业管理创新暨全面风险管理经验交流会议上邵宁指出，国资委提出全面风险管理已有4年多时间，但目前的工作广度和深度还远远不够，必须从战略高度重视风险管理工作。
邵宁表示，尽管近几年央企在全面加强风险管理方面下了很大工夫，但基础还比较薄弱，“尤其是这几年央企国际化运作、并购日益活跃，使我们面对的风险更大了。
例如，利比亚不是商业风险，而属于政治风险，我们…走出去‟不得不考虑这方面的风险。
”
邵宁指出，央企在进行战略性转型时，因素的把握、掌控非常重要，如果转不好，风险是非常大的，“有一些中央企业贸然进入一些不熟悉的产业领域，搞了一些并没有把握但投资非常大的项目，没有技术也没有队伍，现在非常被动，这样的教训就在我们身边。
”
事实上，国资委对加强央企集团管控已经有了新的思路。
今年以来，国务院国资委对于央企改革已经有了重新的定位，不再强调要做大做强，而是要做强做优，主业突出。
围绕这个思路，国资委将推动央企整体上市作为一项核心工作来抓。
邵宁认为，上市可
以加强集团管控能力，因为上市会推动企业内部资源整合。
此外，国资委还正在尝试持股央企上市公司，以达到加强央企集团管控的目的。