产品开发危机与IPD的兴起
集成产品开发过程(IPD)及其概念模型
集成产品开发过程〔IPD〕及其概念模型革新新产品开发过程的目的在于：缩短产品开发时刻，落低产品开发本钞票，改善各职能部门间的协调，提高组织的学习能力，并保证产品开发过程能全面反映顾客的要求。
本文以对新产品开发过程进行再造为动身点，采纳系统化的方法对新产品开发过程进行分析，建立了集成产品开发过程〔ＩＰＤＰ〕及其概念模型。
全文首先在现有实证分析的根底上，讲明新产品开发过程对新产品开发工程的成功具有深远的碍事。
其次，对现有的产品开发过程模型，如结构化过程模型〔包括部门时期模型、活动时期模型、决策时期模型〕、权变模型和信息模型进行比立分析。
第三，具体分析集成产品开发过程。
第四，建立集成产品开发过程的概念模型。
最后，论述了如何在集成产品开发过程中实现技术与市场的集成。
1 关于新产品开发过程的研究综述传统的新产品开发过程模型能够分为以下三类：结构化模型、权变模型和信息模型。
1．1结构化模型结构化模型是在对产品开发活动进行分解的根底上，针对产品开发的不同时期来组织新产品开发活动，它是一种线性的时期化过程。
结构化模型几经演变，经历了从部门时期模型、活动时期模型到决策时期模型不断转变提高的过程。
1．1．1部门时期模型部门时期模型是依据担当不同任务的职能部门而对新产品开发过程进行时期划分。
比方，在某产品的开发过程中，产品的概念由Ｒ＆Ｄ部门开发，然后交由设计部门担当具体的设计，再由工程部门做出原型，然后生产部门解决制造咨询题，最后市场营销部门负责产品上市。
整个过程就象传递一个邮包。
这种模型有如下缺点：无市场信息反响；由于部门之间的沟通不畅而消耗不必要的时刻；轻易对开发过程失往操纵，特别是当开发活动由于种种缘故而出现反复时，相关部门往往会措手不及，最终造成混乱而失往操纵。
1．1．2活动时期模型活动时期模型是在部门时期模型根底上的革新，它依据产品开发过程中的活动类型来进行时期划分，因此增加了市场测试等反复性活动。
但活动仍然是由各职能部门分不担当的，整个过程仍然没有解脱类似传递邮包的特性。
IPD背景及基本内容(来自网络搜索)
IPD背景及基本内容（来自网络搜索）集成产品开发（Integrated Product Development, 简称IPD）是一套产品开发的模式、理念与方法。
IPD的思想来源于美国PRTM公司出版的《产品及生命周期优化法》（简称PACE ——Product And Cycle-time Excellence）一书，该书中详细描述了这种新的产品开发模式所包含的各个方面。
最先将IPD付诸实践的是IBM公司，1992年IBM在激烈的市场竞争下，遭遇到了严重的财政困难，公司销售收入停止增长，利润急剧下降。
经过分析，IBM发现他们在研发费用、研发损失费用和产品上市时间等几个方面远远落后于业界最佳。
为了重新获得市场竞争优势，IBM提出了将产品上市时间压缩一半，在不影响产品开发结果的情况下，将研发费用减少一半的目标。
为了达到这个目标，IBM公司率先应用了集成产品开发（IPD）的方法，在综合了许多业界最佳实践要素的框架指导下，从流程重整和产品重整两个方面来达到缩短产品上市时间、提高产品利润、有效地进行产品开发、为顾客和股东提供更大价值的目标。
IBM公司实施IPD的效果不管在财务指标还是质量指标上得到验证，最显著的改进在于：1、产品研发周期显著缩短；2、产品成本降低；3、研发费用占总收入的比率降低，人均产出率大幅提高；4、产品质量普遍提高；5、花费在中途废止项目上的费用明现减少；在IBM成功经验的影响下，国内外许多高科技公司采用了集成产品开发（IPD）模式，如美国波音公司和深圳华为公司等，都取得了较大的成功。
实践证明，IPD既是一种先进思想，也是一种卓越的产品开发模式。
IPD作为先进的产品开发理念，其核心思想概括如下：a) 新产品开发是一项投资决策。
IPD强调要对产品开发进行有效的投资组合分析，并在开发过程设置检查点，通过阶段性评审来决定项目是继续、暂停、终止还是改变方向。
b) 基于市场的开发。
IPD强调产品创新一定是基于市场需求和竞争分析的创新。
1集成产品开发(IPD)概述
集成产品开发（IPD）概述一、IPD产生的背景进入九十年代，面对激烈的市场竞争，蓝色巨人IBM公司遇到了严重的财政困难，公司销售收入停止增长，利润急剧下降。
经过分析，IBM发现他们在研发费用、研发损失费用和产品上市时间等几个方面远远落后于业界最佳。
为了重新获得市场竞争优势，IBM 提出了将产品上市时间减少50%，将研发费用减少50%的目标。
为此，IBM公司应用了集成产品开发（Integrated Product Development，IPD）的方法，在综合了许多业界最佳实践要素的框架指导下，从流程重整和产品重整两个方面对其产品开发模式进行变革。
二、IPD的基本概念集成产品开发（IPD）是关于产品开发（从概念产生到产品发布的全过程）的一种理念与方法，它强调以市场需求作为产品开发的驱动力，将产品开发作为一项投资来管理。
IPD的核心是流程重整和产品重整两个方面，流程重整关注于重整产品开发流程，产品重整关注于异步开发和共用基础模块的重用。
IPD通过分析客户需求，优化投资组合，保证产品投资的有效性；通过应用结构化流程，采用规范化的项目管理与管道管理方法，保证产品开发过程的顺利进行；通过建设并使用共用基础模块，采用异步开发模式缩短开发时间，降低综合成本；通过建立跨部门的产品管理与开发团队，并辅以有效的考评体系来保证整个产品开发有效地进行。
三、IPD框架IPD框架是IPD的精髓，它集成了代表业界最佳实践的诸多要素。
具体包括异步开发与共用基础模块、跨部门团队、项目和管道管理、结构化流程、分析客户需求的$APPEALS工具、优化投资组合和衡量标准共七个方面。
其中，跨部门团队、结构化流程、项目和管道管理属于流程重整范围；异步开发和共用基础模块属于产品重整范围。
$APPEALS和优化投资组合侧重于对市场需求的理解和投资的优化，属于市场管理（Market Management，MM）范围。
下面对IPD框架中的各要素加以简要介绍。
集成产品开发-IPD简介
集成产品开发-IPD简介IPD，英文全称叫做Integrated Product Development.中文名为集成产品开发。
从字面上来理解，它是一种产品开发方法，提升一下，很多种产品开发的方法，剥离掉具体的技术细节以及功能指标，把一些在开发过程中共有的东西，抽象出来，这个抽象出来的东西，称之为模式。
国外NB公司在众多产品开发模式的基础上，在进一步提炼、综合、总结，形成一套理念，（如果再升级一下，那就就理论），由于这套理念是在具体实践中摸爬滚打，经过众多失败和成功总结出来的，可以称之为方法的方法吧。
IPD是一种理念，就像共产主义一样，前苏联有苏维埃为之付出实践来验证，新中国由毛主席领导的*党为之付出实践来验证。
IPD也一样，最早有IBM为之付出实践来验证。
为了拯救处于危机中的IBM，重新获得市场竞争优势，公司领导层希望借助于IPD的方法，在不影响产品开发质量的前提下，在综合了业界众多最佳实践要素的框架知道下，从流程重组和产品重组两个方面来更加有效的进行产品开发，缩短产品上市时间、提高利润，从而为客户和股东提供更大的价值。
在听过这么多讲解后，发现一个现象，那些咨询公司的人，向公司推广产品或者理念时，往往会提前把产品可能带来的好处给标红并且强调，似乎给人这么一种感觉，只要你买，那么立马就会获得这样的效果。
但实际情况往往不是这样的，拿来就用的，往往不是最适合的，需要结合具体情况和最佳实践，在小步前进中，去体会，去总结，去提高。
我就先不说IPD的好处，先介绍核心思想。
IPD的核心思想IPD的关键要素包括，跨部门团队、结构化流程、一流子流程、基于平衡积分卡的考核体系、IT支持等。
作为业内先进的产品开发理念，它的核心思想概括如下：1. 新产品的开发是一项投资决策因为它是投资决策，所以，需要对它进行有效的投资组合分析，在开发过程中，设置检查点，通过阶段性评审来决定项目是继续、暂停、终止还是改变方向。
2. 新产品的开发是基于市场的开发IPD强调，产品创新一定要是基于市场需求和竞争分析的创新，要准则地做正确的事情，需要将正确定义产品概念、充分理解市场需求作为流程的第一步3. 跨部门、跨系统的团队协作采用跨部门的产品开发团队(Product Development Team,简称PDT)，通过有效的沟通、协调以及决策，到达尽快将产品推向市场的目的。
IPD内训资料
IPD理论框架－流程重整
IPD理论框架－产品重整
产品重整：异步开发：技术层、子系统层、平台层： 将技术开发与产品开发分离，削弱各层次间的倚赖关系，实现所有层次任务的并行开发共用基础模块CBB：common building block ：共用的零部件、模块、技术在不同产品线共享与合并，质量、进度、成本控制、技术风险降低，由公共平台、物料编码、产品开发委员会管理。 （备注：通用平台委员会是由来自研发和采购的高层人员组成；开发委员会是由资深的开发工程师组成；部门编码委员会由采购部和研发部门的高层人士组成）
什么是IPD
IPD （intergrated product development） 集成产品开发，是一种关于产品开发的理念与方法，是作正确的事和正确地做事的科学的研发模式。产品开发始终关注于市场和客户需求产品开发作为投资管理成功的产品开发依赖于公司中各项业务的有效集成，不仅仅只是研发部门的事它是包含一系列步骤把一组需求和思想转化为市场上成功的产品的过程
IPD理论框架－流程重整
跨部门团队
平衡记分卡
小组
客户
内部
创新
财务
投资评审委员会 (IRB)
客户满意质量形象(调查)市场份额地位
里程碑放弃的开发
产品系列的新颖性
投资收益率收入和计划支出和计划NEBT和计划现金和计划资金和计划,存货周转
一体化产品系列 管理组 (IPMT)
为什么要实行IPD（ 主要目标 ）
第一个进入市场的产品具有在市场上建立领导地位的潜力抢先进入市场可以增加整个产品生命周期收入在时间敏感性市场上获取机会窗的利润缩短开发周期可以大幅度降低开发成本统计表明，产品开发周期缩短50%，开发成本降低30~35%
【创新之路】华为IPD流程的发展历程
【创新之路】华为IPD流程的发展历程创新之路：华为IPD流程的发展历程1. 引言华为，作为全球领先的通信技术解决方案提供商，始终坚持以客户为中心，以创新为动力。
为了更好地满足市场需求，提高产品开发效率，华为在2000年引进了集成产品开发（Integrated Product Development，简称IPD）流程，以实现产品开发过程的优化和持续改进。
本文将详细介绍华为IPD流程的发展历程。
2. IPD流程的引进与初步实践2.1 引进背景在面对激烈的市场竞争和快速变化的市场需求时，华为意识到原有的产品开发流程已无法满足企业发展的需求。
为了提高产品质量和开发效率，华为决定引进集成产品开发（IPD）流程。
2.2 IPD流程的初步实践2000年，华为开始引进IPD流程，并在公司范围内进行推广和实践。
在最初的实践中，华为对IPD流程进行了本土化改造，以适应公司的实际情况。
改造后的IPD流程包括以下几个关键环节：- 需求分析：通过与客户沟通，了解市场需求，明确产品目标。
- 产品规划：根据需求分析结果，制定产品规划，明确产品的功能、性能和技术指标。
- 设计开发：根据产品规划，进行详细设计，并开展研发工作。
- 验证测试：对研发完成的产品进行验证测试，确保产品符合市场需求。
- 上市推广：将产品推向市场，开展营销活动，满足客户需求。
3. IPD流程的持续优化与改进3.1 流程优化的重要性随着市场竞争的加剧，华为意识到持续优化IPD流程的重要性。
为了提高产品开发效率和质量，华为开始对IPD流程进行持续优化和改进。
3.2 优化举措华为在IPD流程优化方面采取了以下几个关键举措：- 强化需求管理：通过建立需求管理体系，确保需求的准确性和完整性。
- 提高研发效率：通过技术革新和团队协作，提高研发效率。
- 优化测试流程：通过引入自动化测试和端到端测试，提高测试效率和质量。
- 强化跨部门协作：通过搭建协同平台，提高跨部门协作效率。
IPD基础理论知识分享-初学者必备
IPD基础理论知识分享业务没有分层，产品和解决方案的流程模糊，没有明确的定义系统集成层外部市场解决方案层技术层产品层子系统层平台层几乎完全定制化的产品研发与销售运作模式采购交付准备开发设计订单管理交付管理销售交付检验交付服务市场客户合作外包●研发资源浪费●开发周期延长订单开发模式●交付周期变长●呆死料增多，成本增加销售、研发、交付、服务等部门间关系责任不清,无法协同工作我们都跟客户签合同了，怎样让产品团队尽快研发啊？怎么又突然来了个项目，交付时间这么紧迫，我们怎么完成啊？研发让我们尽快完成新产品测试，销售又催我们尽快交付，我们到底该怎么做？美国著名企业管理大师、领导力专家沃伦·本尼斯曾说：“真正深刻和原创性的洞见只能在研究榜样的过程中发现。
”华为，这家企业出身卑微，没有显赫背景，在老套的价值观（以客户为中心+ 艰苦奋斗+ 自我批判）的带领下从2 万元起家，在竞争异常激烈的通信市场用20 年时间进入世界500 强。
是什么造就了华为，能从华为的崛起中得到什么启示，哪些可以为我所用。
不同的书籍从不同的角度讨论，都各自指出华为的成功要素。
总结下来，除了上面提到的“官方”认可的全员持股、以客户为中心、艰苦奋斗、自我批判以外，主要集中在几个方面：（1）压强原则。
（2）创新与研发。
（3）市场营销能力。
（4）低成本优势，尤其是研发低成本。
（5）管理体系和IT。
另外，还有作者总结为外部市场环境，比如中国通信市场高速发展、固定汇率带来的海外市场低成本优势等。
不错，在这些方面华为都非常有特色，和其他企业有显著的区别，但是这些是否就足以解释华为的成功了呢？有两点被忽略了：第一，各项活动之间的相互配合。
华为的成功在于各项运营活动的相互匹配，这些运营活动的相互匹配形成了华为的核心竞争力。
第二，在管理体系建设上的持之以恒。
不顾一切、排除万难地“一条道走到黑”。
管理体系的建设需要持之以恒，而不是朝三暮四。
华为持之以恒打造的基于IPD 的业务管理体系，是华为的核心竞争力之一。
IBM实施IPD
IBM实施IPD（集成产品开发）流程变革内因与成果IPD是IBM在1992年提出的，当时正是IBM处于业务上很困难的时期，出现财务危机。
1993年IBM开始推行IPD，当时IBM管理状况是：IBM与竞争对手相比，IBM 的研发费用是业界最佳水平的两倍；更严重的是在开发费用浪费方面业界最佳只有3.3％的浪费，业界平均是12.2%，而IBM研发费用的浪费高达25％，这就意味着这些研发费用虽然投入了，但从来没有形成产品或产品没有投放到市场上。
其二是在新产品上市速度上，IBM 公司27％的产品上市时间是业界最佳的两倍，其他的分别比最佳竞争对手长50％和25％；例如在低端产品PC上，最佳对手如DELL、COMPAQ用36周上市，而IBM用77周，高端产品如大型机产品最佳竞争对手用123周，IBM用202周。
这就是IBM在1993年的IBM 的管理状况。
为此1993年IBM更换了CEO，新CEO郭士纳，针对上述状况，他委托咨询公司评估了IBM的所有花费后承诺减少开发预算20亿美元。
他的推理是如果竞争对手能做到更短的上市时间和更少的研发预算，IBM也能，而且还要更好。
郭士纳先生上任后的第一件事情是决定把新产品上市时间降低50％，研发费用降低50％，推行变革；这项变革使IBM 从1993年后获得巨大发展。
在推行改革时IBM做了两件事：一个是用新的IPD流程帮助开发部门；另一个是IBM审视他们如何设计产品，重整开发组织结构，使开发资源得到有效利用。
IBM在流程整改过程的关注中心是：缩短产品上市时间和产品赢利时间、提高工作效率、提高资源利用率及关注客户价值。
在当时的流程重整和产品重整中主要对：流程、团队、衡量标准KPI 进行了改进。
在开发费用浪费方面IBM发现，研发损失就是一个项目从立项开始，并投入资金，但在项目最终完成，并成功地发布产品之前被取消，那么所有的投入作为开发的损失。
也就是整个产品开发过程没有风险评估、没有过程控制。
产品开发危机与IPD的兴起
品的一致性。 而产品开发是有限度
创新。 因此 Ｉ Ｄ流 程 是有 限度 的结 松 Ｐ 化 ， 同于生 产流 程 。 不
制造 界面等 。 由于 缺 乏有 效的界 面
管 理模 式 ， 业 内部 各 职能部 门之 间 企
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在 传统 的产 品开 发模 式 中 ， 企业
内部 的市场 、 研发 、 财务 和制造等部 门 都是 按学科 功 能划 分 的 ， 彼此 相对 独
开发 中逐 渐面 对越 来 越 多的挑 战 。 主
新产品开发对企业越来越重要，
但 新产 品开 发往往 具 有失败 率高 、 成
《集成产品开发(IPD)管理体系》
集成产品开发（IPD）管理体系课程背景：集成产品开发（IPD,Integrated Product Development）源于PACE（Product and Cycle Excellence，即产品周期优化法，系全球领先的研发咨询机构PRTM公司提出的研发管理模式），是经过IBM公司五年的实践，总结出来的一套先进、成熟的研发管理思想、模式和方法。
在美国，众多著名企业纷纷实施IPD，以提升自身的创新能力。
在国内，华为公司从1998年随着IPD的推行，使产品创新能力和企业竞争力大幅度提升。
那么，IPD究竟是怎么一套系统？IPD的精髓是什么？为何业界越来越多的企业在学习IPD、实施IPD？IPD与其它产品管理模式有什么不同？怎样理解IPD的核心思想，与核心业务又是如何衔接的？为何有些企业实施IPD会失败？如何保证实施IPD能够真正落地？课程收益：●理解产品经营管理在企业中的位置及作用●学习业界产品经营管理的多种方法及其适用性，掌握IPD的精髓和核心思想●学习产品战略的概念，并掌握产品规划的方法●掌握业务决策的作用及意义，以及高层领导在其中的角色及职责●学习如何把握客户需求，掌握需求管理的组织结构及方法、工具的使用●学习如何提高产品开发效率，掌握结构化的产品开发流程及跨部门协作的团队理念●学习如何在产品设计中构筑质量和成本优势●理解IPD的整体业务框架，以及核心的业务及关系●学习如何确保企业有实施IPD落地的能力课程时间：1-2天，6小时/天课程对象：总经理/事业部总经理、各级研发管理者、IPD体系建设参与者等课程方式：理论分享+视频观看+学员研讨+结果呈现+课堂互动课前要求：小班教学，每班人数控制在50人以内课程大纲第一讲：IPD流程变革——华为跨越式发展与战略管理体系变革的关键一、IPD是现代被优秀企业实践验证的管理体系1. 管理大师的思想根源2. 大道从简的方法论模型BLM3. 被全球500强企业反复验证的成功管理体系二、企业的竞争本质上就是管理的竞争1. 华为引入管理变革前的业务和管理状况2. 危机是变革的契机：华为的冬天，走向国际市场的严峻挑战3.“活下去”，提升研发成本收益是关键，靠加班显然不行4. 国内友商分水岭：不惜成本、削足适履、全员贯穿案例分享：华为研发实施IPD的变化和效果三、IPD研发管理的核心价值和华为实践1. IPD是什么1）产品取得商业成功的方法与过程2）模型流程简介3）战略与规划定位2. IPD为什么1）战略与执行统一2）商业价值与客户价值统一2）跨组织协同、取舍与妥协3. 华为研发管理水平逐步提升的过程第二讲：IPD——业界最佳的产品管理模式精髓一、核心思想之一：把产品开发当做投资来管理1. 聚焦商业成功，本质是产品的商品化变现能力的构建2. 大平台小团队运作，每个产品线都可认为是一个公司3. 小团队不要离开舰队，符合高层战略意图，聚焦主航道讨论：任总说我们只做和电子信息流相关的事情，其他的我们不做。
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产品开发危机与IPD的兴起
一、产品开发面临的挑战
20世纪90年代以来，企业在产品开发中逐渐面对越来越多的挑战，主要表现在两方面：一方面，许多企业新产品开发过程效率和成功率低；另一方面，客户的需求越来越多样化和复杂化。
1、新产品开发过程效率和成功率低
新产品开发对企业越来越重要，但新产品开发往往具有失败率高、成本高和风险大的特点，新产品开发的现状不容乐观。
PDMA和BoozAllenHamiltonSurveys1998年的资料显示，在产品开发过程中新概念成功率仅为1/7；50%的新产品失败；66%的CEO对他们的公司在新产品开发上的表现感到失望。
另有研究表明，约33%的新产品在最终上市阶段被证明失败；仅有1/4的开发项目开发出成功的产品。
为了使得新产品开发的风险最小化，收益最大化，有必要对新产品开发管理进行改进，实现有效的新产品开发。
导致新产品开发过程效率低和新产品失败率高的原因可以分为三大类：
产品开发缺乏市场导向。
具体表现在：以产品为导向，缺乏详细、准确的市场调研和客户需求分析，缺乏对市场发展趋势的预测与把握，在产品的设计与开发中没有依据顾客需求，没有考虑竞争定位，从而导致设计开发出来的产品没有竞争优势，以致产品根本没有市场，被淘汰出局。
技术障碍。
造成技术障碍的主要原因有：技术上存在困难，关键技术无法突破；或者技术上可以实现，但成本太高，商品化难度大，从而导致产品中途夭折。
产品开发过程管理存在问题。
产品开发过程管理本身存在问题，缺乏科学的管理模式，具体问题包括：产品开发没有被作为一个过程来管理；产品开发各阶段缺乏严格的评审机制，在产品概念和计划阶段未经过充分考虑就急忙投入详细设计，导致问题积压到后续阶段，造成后期频繁修改，多次返工，开发周期延长，成本剧增；没有有效的技术沉淀，技术重用度差；各部门之间缺乏有效的界面管理和沟通机制，导致协作混乱，效率低下；项目经理只对研究成果负责，而不是对产品的商品化和市场成功负责，等等。
2、需求多样化和复杂化
企业产品开发面临的另一大挑战就是市场对产品的需求越来越多样化、复杂化。
20世纪80年代末工业模式大多是研发什么就销售什么，因为只有技术突破才能带来大量需求，属于技术推动消费，产品也是以标准型号为主。
比如从收音机到电视技术的实现，技术进步带来个人电脑的产生和越来越广泛的应用。
但随着技术的不断进步和竞争的加剧，客户有了更多的选择，不仅仅满足于标准化的产品，传统的技术导向型的产品开发模式面临巨大挑战。
二、IPD的起源
在市场全球化、竞争全球化的压力面前，产品研发作为企业发展战略的重要构成，其管理的有效性已经成为高技术企业的成功要素之一。
面对产品开发中的各种问题与挑战，为了提高新产品开发的效率，提高企业效益，世界级高技术企业近年来纷纷投巨资于研发管理。
在这种趋势下，面向流程的跨职能集成产品开发管理体系（IPD）应运而生，并且己经被越来越多的企业采纳。
IPD是英文“IntegratedProductDevelopment”（集成产品开发）的缩写。
IPD作为新产品开发管理的一套模式、理念与方法，兴起于上世纪的西方企业。
IPD的思想来源于美国PRTM公司提出的产品开发过程中的产品及周期优化法（ProductAndCycle-timeExcellence，缩写为PACE）这一概念，以及其后该公司研发管理咨询专家迈克尔•E.麦克哥拉斯的一部著作PACE-ProductAndCycle-timeExcellence。
麦克哥拉斯在书中详细描述了这种新的产品开发模式包含的各个方面。
在此基础上，IBM、波音等公司在实践中继续加以改进和完善，形成了IPD的思想以及一整套的产品开发模式和方法。
最先将IPD付诸实践的是IBM公司。
1992年IBM在激烈的市场竞争下，遭遇到了严重的财政困难，公司销售收入停止增长，利润急剧下降。
经过分析，IBM发现他们在研发费用、研发损失费用和产品上市时间等几个方面远远落后于业界最佳。
为了重新获得市场竞争优势，IBM提出了将产品上市时间压缩一半，在不影响产品开发结果的情况下，将研发费用减少一半的目标。
为了达到这个目标，IBM公司率先应用了集成产品开发（IPD）的方法，在综合了许多业界最佳实践要素的框架指导下，从流程重整和产品构建两个方面来达到缩短产品上市时间、提高产品利润、有效地进行产品开发以及为顾客和股东提供更大价值的目标。