高级财务管理 第七章

37
7.4 案例研究与分析：中外运敦豪实施
平衡计分卡
中外运敦豪的做法
化战略为行动：中外运敦豪在总部成立了平衡计分卡小组，负责
公司的战略制定、实施、评价和完善
沟通与交流：推行平衡计分卡有两个关键，一是“一把手”重视，
二是沟通
与激励挂钩：中外运敦豪建立了以平衡计分卡为基础的薪资制度
激励分公司和个人
事前控制包括预算编制控制、组织结构控制、
授权控制; 事中控制包括内部结算中心控制、预算执行控 制; 事后控制包括内部审计控制、业绩评价控制等。
7
7.1 企业集团财务控制概述
企业集团财务控制的重点
预算控制
业绩评价控制
8
7.2
企业集团预算控制
预算的概念与内容
9
7.2
企业集团预算控制
以监测 （4）能够建立有效的激励报酬系统
26
7.3 企业集团业绩评价
价值模式（续）
基于EVA的VA=税后经营利润－资本投入额×加权平均资本成本率 （2）市场增加值MVA MVA=企业总市值－企业总资本 MVA=未来EVA的现值
（3）未来增长价值FGV
（4）修正的经济增加值REVA
企业全面预算内容
10
7.2 企业集团预算控制
企业全面预算管理体系
11
7.2 企业集团预算控制
12
7.2 企业集团预算控制
以利润为核心的全面预算管理模式
编制程序：
（1）母公司确定各子公司的利润预算数并下达给子公司 （2）子公司与母公司就母公司初拟的目标利润进行协商
（3）子公司根据母公司正式下达各子公司的年度利润指标编制预算
17
7.3 企业集团业绩评价
业绩评价概述
业绩评价的概念
业绩评价指根据企业所处社会经济环境的变化，依据业绩评价的原则，
按照企业目标设计相应的评价指标体系，根据特定的评价标准，采用 特定的评价方法，对企业一定经营期间的价值实现程度做出客观、公 正和准确的综合判断，并出具评价报告的企业管理活动。 业绩评价的作用
35
平衡计分卡应用的成功案例
美孚石油(Mobil Oil)美国营销及炼油事业 部——于1993年引入平衡计分卡，帮助美 孚从一个高度中央集权的、以生产为导向 的石油公司转变为一个分散的、以客户为 导向的组织。产生的结果是迅速和富有戏 剧性的。1995年，美孚的行业利润率从最 后一名跃居第一名，并连续四年保持了这 个地位(1995～1998)。不良现金流发生了 戏剧性转变，投资回报率位居同行业榜首。
38
7.4 案例研究与分析：中外运敦豪实施平
衡计分卡
案例启示
1.清晰的战略目标是成功的前提
2.最高领导层的推动
3.结合公司实际情况灵活调整指标体系 4.将业绩评价结果与激励机制挂钩
39
非财务指标的缺点： 1)非财务计最指标上的改进难以用货币衡量。 2)非财务计量指标之间的关联勾稽关系较弱。 3)过分注重非财务业绩。
28
7.3 企业集团业绩评价
29
7.3 企业集团业绩评价
平衡计分卡（The Balanced Score Card,BSC） 概念：根据企业组织的战略要求而精心设计的指标体系。按照卡普兰和诺顿的 观点，“平衡计分卡是一种绩效管理的工具。它将企业战略目标逐层分解转化 为各种具体的相互平衡的绩效考核指标体系，并对这些指标的实现状况进行不 同时段的考核，从而为企业战略目标的完成建立起可靠的执行基础”。平衡计 分卡打破传统的单一使用财务指标衡量业绩的方法，而是在财务指标的基础上 加入了未来驱动因素，即客户因素、内部经营管理过程和员工的学习成长，在 集团战略规划与执行管理方面发挥非常重要的作用。根据解释，平衡计分卡主 要是通过图、卡、表来实现战略的规划。 起源与影响：平衡计分卡于20世纪90年代初由哈佛商学院的罗伯特· 卡普兰 (Robert Kaplan)和诺朗诺顿研究所所长（Nolan Norton Institute）、美国复 兴全球战略集团创始人兼总裁戴维· 诺顿(David Norton)所从事的“未来组织绩 效衡量方法”一种绩效评价体系。当时该计划的目的，在于找出超越传统以财 务量度为主的绩效评价模式，以使组织的“策略”能够转变为“行动”而发展 出来的一种全新的组织绩效管理方法。平衡计分卡自创立以来，在国际上，特 别是在美国和欧洲，很快引起了理论界和客户界的浓厚兴趣与反响。 平衡计分 卡被《哈佛商业评论》评为 75 年来最具影响力的管理工具之一。
27
7.3 企业集团业绩评价
平衡模式 用财务指标作为业绩评价指标由来已久，但是20世纪90年代以来对单一财务指标 评价批评的声音越来越高，无论从理论还是实践方面，都倾向于将其与非财务指 标结合起来。

非财务指标的优点：
（1）过程适时跟踪评价 （2）基于企业整体角度评价 （3）注重未来预期评价 （4）直接而非间接评价 （5）便于预测未来现金流量 （6）易于分清责任，使控制更为有效 （7）与企业发展战略密切相关
母公司控制信息不对称的方法主要有：（1）派驻财务总监和财务人
员，对财务人员统一配置和管理;（2）完善子公司财务决策的程序， 使子公司的财务决策目标一与母公司的利益目标相一致;（3）对子公 司经营者进行业绩评价，即通过事后的监督减少经营者的机会主义行 为。

有助于企业集团实施战略管理，完成战略目标
（2）分解落实目标成本
（3）实现目标成本
优点：有利于促使企业集团采取先进的成本管理办法和低成本扩张
战略
缺点：可能导致企业集团只顾降低成本，忽略新产品开发和产品质
量
16
7.2 企业集团预算控制
企业集团全面预算管理模式 （续）
以现金流量为核心的全面预算管理模式
以销售为核心的全面预算管理模式
3
7.1 企业集团财务控制概述
企业集团财务控制的意义
控制子公司经营者的道德风险和逆向选择
一般而言，事前的信息不对称容易引发逆向选择间题，即子公司在年
度经营目标设定时隐瞒其真实经背能力，目的往往是低报预算，以期 获得超额奖金；事后的信息不对称则往往引发道德风险问题，即子公 司经营者采取偷懒，或者挥霍浪费公司财产的方式追求自身效用最大 化。
投资报酬率 、剩余收益、现金回收率、剩余现金流量
20
7.3
企业集团业绩评价
21
7.3 企业集团业绩评价
综合业绩评价体系
综合业绩评价体系是指设计一套全面、完整的指标体系用于企业
业绩评价，从理论研究和业绩评价实践看，现有的综合业绩评价 体系主要有财务模式、价值模式和平衡模式。
22
7.3 企业集团业绩评价
4
7.1 企业集团财务控制概述
企业集团财务控制的内容
企业集团财务控制的定义
指企业集团的母公司根据集团内部规章、预算对实际运行结果加以
衡量比较，然后采取纠正措施，以取得更接近于目标的结果。
5
7.1 企业集团财务控制概述
企业集团财务控制的分类

按照财务活动分类:据此分类，企业集团财务控制可以包括投资控制、融资控
制、资产控制、利润分配控制等。
投资控制方面，企业集团母公司应当充分考虑产业政策、目标行业增长率、市
场需求总量、竟争环境、资金需要量、筹资难度、集团的经营能力及管理水平 等因素，明确规定企业集团中投资战略保护、发展、鼓励或限制的投资领域。
融资控制的核心是控制整个企业集团的资产负债率，并使其与企业盈利水平和
25
7.3 企业集团业绩评价
价值模式
经济增加值（Economic Value Added, EVA）指标的特点：
（1）从股东角度重新定义企业的利润 ，考虑了企业投入的所有资
本的成本
（2）着眼于企业的长期发展，能够鼓励经营者作出会给企业带来长 远利益的决策
（3）提供了一个单一的、协调的目标，使得所有决策都模式化、可
资产周转率相协调，企业集团的融资控制还包括企业集团对融资主体、融资渠
道和融资方式的选择.
利润分配控制则是母公司根据企业集团的资金需要规划，综合考虑市场风险和
集团抗风险能力，确定应当分配的利润和方式。
6
7.1 企业集团财务控制概述
按照控制循环分类 企业集团财务控制按照其与企业集团财务 活动的顺序关系，可以分为事前控制、事 中控制和事后控制。
36
7.4 案例研究与分析：中外运敦豪实施
平衡计分卡
案例背景
2002年被中外运敦豪设定为“服务年”,这本来是加强内部服务
意识的一个项目,但是在全国39个地区共有2 800名员工,让每一名
员工对客户的服务意识和态度都得到提升是一个极其艰巨的任务。
中外运敦豪认识到平衡计分卡能够配合内部的组织结构发挥作用, 为了帮助公司制定一个管理目标和奖励系统相结合的模式,便决定 实行平衡计分卡。
法。
23
7.3
企业集团业绩评价
杜邦分析系统（DuPont Identity; DuPont Analysis）
24
补充：杜邦分析法的局限性
从企业绩效评价的角度来看，杜邦分析法只包括财务方面的信息，不能全 面反映企业的实力，有很大的局限性，在实际运用中需要加以注意，必须 结合企业的其他信息加以分析。主要表现在： 1.对短期财务结果过分重视，有可能助长公司管理层的短期行为，忽略企 业长期的价值创造。
第7章 企业集团财务控制
《高级财务管理学》第三版
引导案例
2
学习目标
理解企业集团财务控制的意义和内容 理解企业集团全面预算管理的程序 掌握企业集团全面预算管理的模式 理解企业集团业绩评价的概念与作用 掌握企业集团责任中心的业绩评价方法 掌握企业集团综合业绩评价的财务模式和平衡模式