全面预算管理在集团公司中的应用-修改

浅议全面预算管理在集团公司中的应用内容摘要：全面预算管理始于20世纪20年代的美国，美国通用电器，杜邦公司、通用汽车公司率先采用这一方法，并取得惊人的绩效。

该方法随即成为大型工商企业的标准作业程序。

迄今为止，在经济发达的国家和地区几乎所有的大中型企业都要进行预算管理，它已成为国际上通行的企业管理方法。

近年来，全面预算管理日益被我国企业，特别是被大型国有集团公司重视和实践，并取得了一定效果。

当然，从实践情况看，还存在一些问题，如预算观念模糊、预算控制不严谨、预算考核形同虚设等等，需要进一步加以完善。

笔者从全面预算管理的内涵，实施的必要性及企业集团管理体制与全面预算管理的关系入手，分析我国企业集团全面预算管理存在的问题并结合西飞集团管理案例提出了建议，试图为我国企业集团有效实施全面预算管理提供一些参考。

关键词：全面预算管理；集团公司；管理；控制一、全面预算管理的内涵和特征全面预算管理是企业对未来内部生产经营的计划、控制及协调。

具体地讲，全面预算管理是企业按照制定的发展战略目标，层层分解，下达于企业内部各个经济单位，以一系列的预算、控制、协调、考核为内容，并建立一套完整的、科学的数据处理系统的内部控制会计管理系统。

全面预算管理具有以下特征：1．全面性“全面预算管理”本身就带有“全面”的含义“它将企业中所有影响预算目标实现的因素都纳入到了体系之中，使得企业中的每一个部门和个人都能充分认识到自身在整个体系中的地位和责任，能够意识到自身的重要性。

2．战略性全面预算管理是面向未来的，它的目标不仅仅是该预算期结束时所要达到的目标，更重要的是进行全面预算管理是为了最终实现企业的战略目标。

3．整体性全面预算管理涉及到企业内部各个部门，甚至每一个员工，但却是把他们作为一个统一的整体进行规划和编制预算，以最终实现企业整体的预算目标。

由此我们可以看出，预算不等于预测。

预测是一种事先的估计，它可以是口头形式，也可以是书面形式，程序化不明显。

而预算进行最优方案的选择，而且必须是程序化的和书面形式的。

预算也不等于日常的财务计划，它已远远超出了财务计划的范畴，它对企业的运行有指导作用，预算一旦确定，管理过程也就是预算控制的过程。

二、集团公司实施全面预算管理的必要性集团公司全面预算管理的必要性在于通过对未来的经营活动和相应财务结果进行充分、全面的预测和筹划，并对企业资源合理的配置，实施科学有效的管理，以及各部门之间的协调一致，以帮助管理者更加有效地管理企业和最大程度地实现战略目标。

具体概括为：（一）企业资源合理配置的需要全面预算管理从企业的战略目标出发，根据企业各个部门在企业发展中的地位与作用，对有限的资源在各种不同用途方面做出合理的规划和配置。

全面预算管理把握市场动向，着眼于企业全局，将企业有关过去浪费或低效率的部分剔除，使现有的资源在各种不同的交替运用中，合理挖掘现有资源的潜力选出一种最佳的预算方案，减少决策的盲目性，进一步提高企业的综合盈利能力。

（二）科学有效管理的需要市场经济是信息经济，能否把握信息、抓住机遇是企业能否驾驭市场的关键。

全面预算在预算和控制方面具有较强的灵敏度，它对市场进行预测,并可以随着市场变化不断进行反馈、适应和调整，根据企业特点和市场信息，有计划、有步骤地实施财务对策。

同时，全面预算需要整个企业的协调配合，它考虑了多方面的动态因素，具有高度的概括能力，涵盖了企业经济活动的各个环节，并紧紧围绕财务目标的实现而开展。

（三）各部门经济活动协调一致的需要随着企业规模的扩大，企业的组织机构也会变得庞大复杂，而企业内部各个职能部门都有自己的经济活动目标，有的可能与企业的长远战略目标相矛盾，这需要企业进行规划协调。

全面预算管理把实现目标利润所涉及的各种资源的取得与运用都编制出详细的预算，并把预算作为控制各项业务和考核绩效的依据，以此协调各部门、各单位和各环节的业务活动，可以减少彼此之间可能出现的各种矛盾和冲突，保持经济活动目标的一致性，取得尽可能大的经济效益。

三、企业集团与全面预算管理企业集团是指以资本(产权关系)为主要纽带，通过持股，控股等方式紧密连接、协调行动的企业群体。

企业集团本身是一个法人联合体，作为集团总部的母公司与作为集团成员企业的子公司或孙公司，在法律上是平等的，但在管理上存在从属关系，母公司凭借资本实力或者其他实力(如产品、技術，管理、人才、市场网络，品牌等)或者综合能力控制下属成员企业。

保持集团总部对下属成员企业的财务控制力是不可或缺的。

从国内外的实践经验看，保持总部对下属成员企业的控制力，关键在于要将总部构建为整个企业集团的财务控制、财务信息、资源配置和管理服务等中心，并使这些中心围绕集团整体战略发挥作用。

从管理控制的角度来看，全面预算管理系统的建立是集成这些中心最为主要的管理工具和手段。

全面预算管理作为一项科学的控制行为，将企业的决策目标及其资源配置以预算的方式加以量化，并使之得以实现的企业内部管理活动或过程的总称。

它具有“全面、全额、全员”的特征，是一种把所有部门、所有人员，所有环节都纳入预算管理体系的全过程、全方位的管理模式，也是一种整合企业实物流，资金流、信息流和人力资源流要求的经营指标体系。

基于此，西方国家的大型集团都分外重视母公司与子公司之间的预算纽带，通过预算的编制、预算的执行和考评，来实现集团战略和子公司的经营战略。

四、集团公司全面预算管理与控制存在的问题（一）预算管理的概念模糊，目的认识不清预算包括预测，但不仅仅是预测，还有计划。

一个好的预算不是依据实际报表进行简单的数字调整，也不应该是凭空想像的数字安排，而应是以科学的预测和切合实际的业务计划为基础，多次上下往返讨论而决定的。

但许多集团公司的管理者把预测当预算，简单地认为将事先的估计或判断反映到财务的资产负债表、利润表和现金流量表中，就是企业的全面预算管理体系；而且，由于财务预算贯穿于全面预算的始终，以致于很多人认为全面预算就是财务行为，是财务部门控制资金支出的计划。

因此，把预算管理归为财务部门的事情。

不少企业为了在企业管理水平认定方面得到有关部门和单位的认同，纷纷实施预算管理，并制定了一系列有关预算管理的制度性文件。

实际上，企业实施预算管理是提高企业整体管理水平的重要手段，不能简单地把它当作衡量管理水平高低的标准。

预算管理的核心在于对企业未来的行动进行事先安排和计划，对集团企业内部的各种资源进行分配、考核和控制，是企业按照既定目标行事，从而有效实现企业发展战略。

所以，企业不能只将预算管理作为管理制度的组成部分去填补制度空白，而应将预算管理作为实施企业发展战略的具体手段，重点不在于企业有无预算管理制度。

而重在预算管理能否有效实施和落实。

（二）预算管理导向不明确，预算目标短期化国外企业的预算管理具有以战略管理为导向、以价值管理为主线、注重预算执行与过程控制、密切联系市场动态等特点，但我国集团公司的预算管理导向不明确，重预算编制，轻预算执行和控制，结果出现两张皮的现象。

即：预算编制是一套数据，而预算执行是另一套数据，使预算丧失了它的权威性和约束性。

目前，许多企业并没有认识到企业战略的重要性，公司战略目标的制定、战略选择与决策流于形式，公司核心竞争能力培育和公司远景预测止步不前。

在没有制定公司战略的前提下编制全面预算，就会导致注重短期经济活动，忽视长期经营目标，使短期的预算指标与未来长期的公司发展战略和规划相互冲突，各期编制的预算指标衔接性差，全面预算管理常常处于本末倒置的状态，难以取得预期的效果。

（三）全面预算松弛，预算指标有效性差预算松弛表现为蓄意夸大业务活动预计耗用的资源量及作业难度或蓄意压缩业务活动预计产出水平。

产生预算松弛的诱因或是管理者通过压低产出预算指标，使实际业绩增大以谋取较高的奖励性报酬，争取升迁机会；或是通过编制有足够弹性的预算指标，防止经营不确定性导致无法完成预算的风险：或是通过提高资源耗用预算目标，争夺有限的稀缺资源，降低本部门完成全面预算指标的难度。

无论何种形式的预算松弛都会对公司的经营产生不利。

表现在：其一，预算松弛使公司的稀缺资源过多地流向制造预算松弛的部门，造成资源的不合理分配。

其二，预算松弛使各部门之间传递的信息有很大的水分，导致公司内部各部门缺乏互相信任。

同时失真的内部信息在公司内部传递时，会误导决策部门决策失误。

其三，松弛的全面预算使控制标准过宽，妨碍全面预算差异分析，掩盖了公司经营中存在的问题。

其四，预算松弛使公司业绩虚增，缺乏客观、公正性。

（四）缺乏有效的控制制度及组织体系全面预算就是集团公司总体规划的具体化和数量化的说明。

全面预算所表述的是一个理想中的经济活动状态，在其实施的过程中，难免会受到很多因素的影响，有的影响是正面的，有的影响是负面的。

为了确保达到集团公司预算所确定的目标，在预算批准后的实施过程中，还必须要建立有效的预算控制制度，以便实施有效的控制。

但现实预算管理的实践中，很多集团公司缺乏有效的预算控制制度，导致预算控制不力。

全面预算管理工作能否做好，主要依赖组织的保证。

各级企业领导都要融入预算管理，要选择专业人才来组织和控制预算管理。

但我国企业在全面预算管理过程中，普遍存在缺乏全面预算管理组织体系保障的问题。

一方面中国尚有部分企业未设置专门的全面预算管理机构，从总体上看，在我国由专门的预算机构做出预，算决策的企业不到20%，而其余的企业或是由总经理做出，或是由财务部门做出。

另一方面，由于全面预算是在财务收支预算基础上的延伸和发展，以至于很多人都认为预算是财务行为，应由财务部门负责预算的制定和控制，许多企业的生产。

销售等基层业务部门并不参加预算的编制过程，这就进一步削弱了预算的科学性和权威性，造成企业预算的软约束，使预算，缺乏可操作性；而且即便预算不脱离实际，没有基层业务人员的参与，在预算执行过程中也会遇到很大的阻力。

（五）预算管理相应的控制和考评机制不健全预算是考核评价各责任层次与单位的工作成绩和经营成果的重要“标杆”，为考核评价各部门工作业绩和薪酬提供了依据。

预算管理既要注重过程，又要注重结果，而且要把预算的过程管理和结果管理与业绩评价有机地结合起来，实现预算管理与业绩评价的融合。

然而，实践中却往往是预算管理与业绩评价相脱节，考核与奖惩相脱节，导致业绩评价不客观，奖惩制度不合理，因而也不能取得良好的效果。

同时，由于缺乏相应的预算考评制度，造成预算不能成为企业的硬约束，使预算失去其应有的权威性和严肃性。

由于上级管理部门一般只在年终考核预算总体指标，又未形成定期或不定期的预算反馈制度，责任不明确，成本控制的具体指标难以落到实处。

对预算工作富有成效的单位和个人没有相应的激励措施，对实际发生的预算内浪费严重或资金挪用、突击花钱等问题的违规单位或个人缺乏必要的处罚手段，影响了预算管理工作的深入开展。