李善友颠覆式创新
关于互联网的书籍推荐
关于互联网的书籍推荐如果错过互联网，与你擦肩而过的不仅是机会，而是整整一个时代。
看一些互联网的书籍，可以让你了解互联网，打开互联网世界的大门。
1、《大数据》本书通过讲述美国半个多世纪信息开放、技术创新的历史，以及云计算、Facebook和推特等社交媒体、Web3.0与下一代互联网的未来图景等等，一一细解，数据创新带来的种种挑战和变革。
2、《大数据时代》维克托;迈尔;舍恩伯格在书中前瞻性地指出，大数据带来的信息风暴正在变革我们的生活、工作和思维，大数据开启了一次重大的时代转型，并用三个部分讲述了大数据时代的思维变革、商业变革和管理变革。
3、《云计算时代:本质、技术、创新、战略》对云计算涉及概念、技术,以及将给我们的生活和社会带来的影响等各方面进行阐述,从一种全新的视角展现了云计算的魅力。
4、《云计算:大数据时代的系统工程》国内唯一ES技术书。
全面剖析这一快速、灵活、可扩展的搜索解决方案。
5、《云计算与分布式系统:从并行处理到物联网》一本完整讲述云计算与分布式系统基本理论及其应用的教材。
6、《跟我学SAP HAN HANA:做大数据时代的领航者》基于SAP HANASPS06版本编写,全面介绍了SAP HANA的基本知识和基于SAP HANA 开发应用的各种技术。
7、《成功实施ERP的规范流程:知理•知己•知彼•知用》重点讨论实施ERP过程经常出现的误区,突出讲解业务和IT结合、ERP的本质、一把手工程等实施ERP遇到的根本性问题,ERP各阶段发展内涵,指明需求分析正确做法。
关于互联网的书籍推荐：互联网时代与思维1、《浪潮之巅》这是一本介绍互联网及IT行业兴衰变化的书,这不是一本科技产业发展历史集,而是在这个数字时代,一本IT人非读不可,而非IT人也应该拜读的作品。
2、《移动浪潮》在这本书,作者认为,移动技术和社交网络的合力将在未来10年提升世界50%国家的国内生产总值。
组织创新模式突破及案例-正略咨询
（独家企划）塔式创新：2011中国管理创新年度报告-组织创新篇2 N1: “并联”式组织创新类型：产业联盟创新点：从“串联”到“并联”解决问题：避免产业联盟内部成员之间的利益纠纷与竞争矛盾创新概述：产业联盟多为同行业或产业链上下游企业组成的“串联”式组织，产业联盟内部的利益争夺导致相对松散的产业联盟组织时常面临瓦解的危机。
面对新兴行业或者整个行业的弯道超越的机会时，由国家相关部门协调产业内相关核心企业建成“并联”式产业联盟，根据联盟内企业各自优势分布在产业链的各个节点，实现各个击破，避免了企业之间的利益纷争，实现整个产业的突破和企业的共同发展。
创新价值：中国很多产业之所以落后于国际先进水平，是因为产业链各个环节对核心制造环节的支持不足，这也是国际企业构建的领先壁垒，“并联”式产业联盟是打破领先壁垒与获得产业整体竞争优势的最佳路径。
典型案例：“央企电动车产业联盟”为了贯彻国家电动新能源车发展战略，国资委2010年在京成立“央企电动车产业联盟”，下设理事会、秘书处，以及整车及电驱动、电池、充电与服务三个专业委员会，相对应的是电动车联盟分为三组，分别占据产业链的核心环节的整车、电池、能源供给和服务等三个核心环节，16家央企根据自身优势分属三个委员会，央企之间并不存在竞争关系，是“并联”关系，分布在产业链的关键节点。
目的是推动电动车产业整体发展的开放技术平台，统一产业技术标准，共同研发电动车新技术、新产品、新方案、新模式，共享技术成果。
产业联盟企业力争掌握核心竞争能力，掌控产业链核心环节，力争在电动车行业成为领导者。
图示：N2:“H”式组织创新类型：产业链上下游企业联盟创新点：由“口头契约”到“股权关联”的紧密协同合作解决问题：避免利益纠纷，合作更加深入和高效创新概述：很多产业链上下游之间的企业为共同利益与长远合作组建了战略联盟，这种无股权的松散型战略联盟仅仅停留在口头契约层面。
随着行业竞争的不断加剧，迫使企业战略联盟需要更为深入地合作，原有的机制很难协调企业之间的核心利益和关键行动。
思维模型整理丨MVP
思维模型整理⼁MVP精益创业就是这个抽象的模型提炼：⽬标客户——⼩范围实验——反馈修改——产品迭代——获得核⼼认知——⾼速增长。
李善友教授说，如果你真是不懂的名词，就不要套在⾃⼰⾝上，你真懂它了，你才能套在⾃⼰⾝上。
对于今天的交付，我们将结合《精益创业》这本书，将模型的⼀些概念，应⽤点，边界给⼤家做个粗浅的梳理，希望⼤家能够借此在后续能够思考，习得这个模型。
MVP有点像《反脆弱》，都是建⽴在失败也是⼀种认知的先决条件这个假设上。
要注意的是：精益创业的⽬的并⾮⾼效开发更多产品，⽽是尽可能迅速地学会如何创建⼀项可持续的业务。
⼀、精益创业来源那么精益创业来⾃与哪⾥呢？看起来是⼀个很潮流的互联⽹概念但是其实它来⾃于严谨的⼯业管理。
精益创业来源于精益⽣产，后者是由丰⽥公司发展出来的。
精益思考⽅法⼤⼤改变了供应链和⽣产系统的运作⽅式。
精益⽣产的原则包括了吸取每位员⼯的知识和创造⼒，把每批次的规模缩⼩、实时⽣产和库存管理，以及加快循环周期。
精益⽣产让全世界懂得价值创造活动和浪费之间的差异，揭⽰了如何由内⽽外地将质量融⼊产品中。
丰⽥⽣产体系中最核⼼的原则之⼀是：注重吧战略决策建⽴在对顾客第⼀⼿的理解上。
这也是MVP的重要原则之⼀。
⼆、创业即管理？我们曾认为精益创业是⽅法论，但是埃⾥克·莱斯（《精益创业》作者）提出：新创企业不仅代表了⼀种产品（的问世），更是⼀种机构制度，所以它需要某种新的管理⽅式，特别要能应对极端不稳定的情况。
创新是由下⾄上、分散的、难以预测的东西，但不意味着⽆法对它进⾏管理。
事实上，管理创新是可以做到的，但是它需要新的管理法则。
MVP模型和精益创业，实际上是将看起来“有颠覆性，创造性和混乱的状态”的创业的⼀种管理。
当我们在应⽤这个模型的时候，要明⽩，它是⼀种针对创新的管理，或创业即管理的⼀种表现。
⼤家也都想⼀想，为什么MVP及精益创业可以管理创业？是否⼤家在读这本书，或者看MVP这个概念的时候，有漏过这个思考？三、易错概念强调MVP测试的不是产品，⽽是⼀次完整的循环。
李善友PPT颠覆式创新
李善友PPT颠覆式创新
李善友PPT颠覆式创新
李善友PPT颠覆式创新
李善友PPT颠覆式创新
李善友PPT颠覆式创新
李善友PPT颠覆式创新
李善友PPT颠覆式创新
李善友PPT颠覆式创新
李善友PPT颠覆式创新
李善友PPT颠覆式创新
李善友PPT颠覆式创新
李善友PPT颠覆式创新
李善友PPT颠覆式创新
李善友PPT颠覆式创新
李善友PPT颠覆式创新
李善友PPT颠覆式创新
李善友PPT颠覆式创新
李善友PPT颠覆式创新
李善友PPT颠覆式创新
李善友PPT颠覆式创新
李善友PPT颠覆式创新
李善友PPT颠覆式创新
李善友PPT颠覆式创新
李善友PPT颠覆式创新
李善友PPT颠覆式创新
李善友PPT颠覆式创新
李善友PPT颠覆式创新
李善友PPT颠覆式创新
李善友PPT颠覆式创新
李善友PPT颠覆式创新
李善友PPT颠覆式创新
李善友PPT颠覆式创新
李善友PPT颠覆式创新
李善友PPT颠覆式创新
李善友PPT颠覆式创新
李善友PPT颠覆式创新
李善友PPT颠覆式创新
李善友PPT颠覆式创新
李善友PPT颠覆式创新
李善友PPT颠覆式创新
李善友PPT颠覆式创PPT颠覆式创新
李善友PPT颠覆式创新
李善友PPT颠覆式创新
李善友PPT颠覆式创新
李善友PPT颠覆式创新
李善友PPT颠覆式创新
李善友PPT颠覆式创新
李善友PPT颠覆式创新
李善友PPT颠覆式创新
李善友PPT颠覆式创新
李善友PPT颠覆式创新
李善友PPT颠覆式创新
创业失败成功的事例
创业失败成功的事例创业的历程中难免会失败，那你想知道他们是怎么失败后成功的吗？以下是店铺分享的创业失败成功的事例，一起来和小编看看吧。
创业失败成功的事例篇1视频网站当年的三杰之一，优酷，土豆和酷6。
其中优酷的古永锵，和李善友都是搜狐系，土豆王微是文艺青年。
一度风风火火。
失败的教训：路线之争的牺牲品在被酷6手骨时间仅仅过去一年，酷6网掉队了。
创始人离职，亏损逐年变大，血腥大裁员，再转型了……陈天桥派驻的酷6新CEO 施瑜公开表示：“酷6从此不再购买长视频版权，包括电影和电视剧等，将关注于社区化、UGC(用户生成内容)和短视频。
”在李善友离职，盛大大规模清理了创始团队之后，陈天桥与李善友就酷6网的发展战略产生的分歧浮出水面。
陈天桥希望酷6的发展方向是“视频资讯新闻”，而李善友则更希望坚持购买正版版权的“大片模式”，最终不欢而散。
视频行业一向以“烧钱”著称，盛大在酷6身上已经投入了将近两亿美元，却颗粒未收。
而这或许正是促使酷6转型的最直接原因。
烧了两亿美元，落得个尴尬转型。
管理方与创始人，理念不同，企业就不会有正确的方向和终点。
后续发展：创始人李善友去了中欧成了创业导师，微博名“老李飞刀”，金盆洗手，退出江湖。
酷6的命运就和盛大的命运一样;一只在温水中的青蛙。
创业失败成功的事例篇2风头正劲的Foursquare启发了刘大卫和他的朋友杨远骋。
而当时刘大卫在台湾的首个创业公司刚刚宣告失败，他接受投资人建议，来北京和杨远骋开始了在中国复制Foursquare的新冒险，即街旁网。
街旁的投资人来自HTC创始人王雪红，可谓背景雄厚。
失败的教训：不能给用户和商户提供独特价值曾经的独立博客网站在博客成为门户标配之后迅速式微，街旁代表的独立LBS网站结局会否相同，目前尚不急于做出判断，但同类网站的迅速转型，如嘀咕网裁员重组后彻底转向模仿图片社交网站Pinterest，盛大背景的切客网则在2011年年底转为LBS+电子商务模式，似乎都预示着，简单复制Foursquare在中国并不是那么前景光明。
李善友最新69页PPT《一战略：企业如何规划赢未来的战略地图》
关系网络 (ACN操作系统)
品质服务(ACN合作网络)
房产中介(楼盘字典)
【企业精神基因】
【关键成功要素】
【独一无二价值】
“以经纪人为消费者提供的品质服务为节点， 用信任来连接的一个关系网络。 ”
链家“一”战略 (V3)
关系网络(ACN操作 系统)
消费者 正激励
品质 正循环
举几个V3本体理念的小栗子
追问1：企业长期坚守的一件事情是什么？追问2：决定事情成败的关键要素是什么？追问3：企业长期沉淀的核心能力是什么？
什么是一(V1)：核心能力
“非共识但正确的秘密”大多数人认为这个事情的本质(KSF)是X,而你认为这个事情的本质(KSF)是Y。@Peter Thiel
每个企业必须将业务集中于一点：以产品为中心、以技术为中心、以商业模式为中心、以顾客为中心、以竞争对手为中心等。@ 杰夫 · 贝索斯
混沌入学福利
苹果的所有战略可以概括为我们的使命：为客户提供举足轻重的、有信服力的，且只有苹果才能提供的解决方案。To provide relevant, compelling solutions that consumers can only get from Apple@乔布斯( 1997.01.07 )
23
“一”战略
一、如何加入会员1、入学/续费， 先添加班主任，私信享专属优惠福利2、添加暗号： 入学二、额外再加送商学课电子资料1、 1套商学课资料包+50份精品商业案例+1份学员手册2、开通学籍可无限回看课程3、即刻领入学资料包、链接当地同学* 为了您的权益， 请务必先找班主任领取优惠福利，再入学/续费
• 企业的背后有没有本体？• 企业的背后有没有本体理念？
如果企业有本体，企业发展的第一动力因在内部还是外部？
贝索斯的第一性原则
贝索斯的第⼀性原则SarahBrightman 《Winter Light 冬⽇之光》贝索斯的第⼀性原则“我们想要创造⼀种‘造物者’的⽂化，这些⼈永远充满好奇，爱探索。
他们喜欢创新，即使是专家，也会保有初学者的“新鲜”⼼态。
他们把我们做事的⽅式只看作是我们当前做事的⽅式。
⼀个造物者的⼼态帮助我们接近⼤的、难以解决的机会，并谦虚地相信成功可以通过迭代来实现：发明、启动、重新发明、重新启动、重新开始……⼀遍⼜⼀遍。
他们知道通往成功的道路绝不是笔直的”。
——贝索斯痴迷于客户，⽴诚拿出技术绝活解决客户痛点，精神命脉，全体只在此处。
贝索斯不愧是从0-1的造物者，他把造物⽂化的精髓都端出来了。
造物者充满好奇，喜爱探索未知，喜爱创新，随时随地保持新鲜的第⼀眼。
正是拥有这样的⼼态和思维：充满好奇，探索，发明，启动，重新发明，重新启动，重新开始……造物者痴迷于为客户创造价值，⼀刻接⼀刻的好奇，⼀刻接⼀刻的创新，每个当下都有新东西⾃然流现。
贝索斯果断把战略建⽴在长期不变的事物上——极致的客户体验。
他经营企业的头条第⼀性原则就是“痴迷客户”，即⾄诚于为客户创造价值。
他认为领导者从客户⼊⼿，再反向努⼒推动⼯作，赢得并维系客户对他们的信任。
虽然领导者会关注竞争对⼿，但是他们更关注客户。
他安于拿出⼤美绝活为客户创造价值，利润是⾃然⽽然的。
美国许多上市公司为利润⽽战，那是把⼿段当成了⽬的，贝索斯不屑于这样的下等。
他说：竞争对⼿对利润率的热爱是亚马逊的机会。
因为对⼿会受制于此，和这些公司竞争“如同⽤热⼑切黄油”。
造物者则仰世⽽来，知道⾃⼰的天赋使命就是把⾃⼰的⽆穷性潜能拿出来，变成⼤美绝活，解决客户的痛点。
以造物为标靶，就会去激发每个⼈的好奇⼼，保持每个当下都有新鲜的第⼀眼，激发他们开启⾃⼰的⽆穷性潜能，创造⼀个接⼀个的技术绝活，不断超越⾃⼰。
在贝索斯眼⾥，公司分两种，“Day 1 状态公司充满活⼒，持续关注⽤户需求，不断进化，可以获得持续的成长；Day 2 状态公司停滞不前，会逐渐变得⽆关紧要，经历着痛苦的衰退，最终迎接死亡。
第一性原理
第一性原理你好，欢迎进入专栏：《让你受益一生的30个思维》，我是倪云华。
看问题要看到最本质最根本的部分，否则就容易错失机会，浪费时间。
这一理念就是第一性原理思维。
第一性原理又称“第一原理”，其实英文更好理解，叫First Principle。
其实是古希腊哲学家亚里士多德提出的一个哲学术语，他认为每个系统中存在一个最基本的命题，它不能被违背或删除。
怎么理解这个概念呢？在一个正式的逻辑系统中，即一组彼此一致的命题，很可能某些陈述可以相互推导出来。
例如，在三段论中，“所有人都是凡人，苏格拉底是一个人，所以苏格拉底是凡人”，最后一个主张可以从前两个推断出来。
而第一个原则是不能从任何其他原则推导出的原则。
第一性原理是决定事物的最本质的的不变法则。
举一个第一性原理的例子，比如，我们中学学的欧几里得的几何学是一个非常庞大的体系。
但最初只是从五条公理推导出来的。
这五条公理是1.任意两个点可以通过一条直线连接；2.任意线段能无限延伸成一条直线；3.给定任意线段，可以以其一个端点作为圆心，该线段作为半径作一个圆；4.所有直角都全等；5.若两条直线都与第三条直线相交，并且在同一边的内角之和小于两个直角，则这两条直线在这一边必定相交。
我们几何学的所有体系都是基于这五条法则推导出来的，这就是几何学的第一性原理。
这个名词被炒的很火主要得益于“钢铁侠”埃隆·马斯克（特斯拉汽车CEO）。
马斯克几个为人们所熟知的公司包括：1.特斯拉，目前全球最炙手可热的电动车公司；2.SpaceX，在载人航天领域有划时代的壮举；3.太阳城，能源公司，去年被特斯拉收购。
对于他的成功，他在采访中提到自己特别推崇“第一原理”思考法，他说：“通过第一性原理，我把事情升华到最根本的真理，然后从最核心处开始推理……”“我们运用第一性原理，而不是用比较思维去思考问题。
我们在生活中总是倾向于比较，对别人已经做过或者正在做的事情我们也都去做，这样发展的结果只能产生细小的迭代发展。
培养创新思维的十个创新实践案例
培养创新思维的十个创新实践案例创新是推动社会进步和个人成长的重要驱动力。
培养创新思维在现代社会中变得越来越重要，不仅是对专业人士，也是对每个人来说。
本文将介绍十个创新实践案例，旨在帮助读者了解如何培养创新思维，并在实际生活中应用创新。
案例一：设计思维在产品开发中的应用设计思维是一种以用户为中心的创新方法。
通过观察和了解用户需求，将创意转化为实际可行的产品或服务。
例如，苹果公司的iPhone就是通过设计思维，将手机变得更加智能和易用。
案例二：开放式创新模式的应用开放式创新模式是指通过与外部合作伙伴共享知识和资源，加速创新过程。
例如，特斯拉和SpaceX公司都利用开放式创新模式，与供应商和合作伙伴共同开发和改进产品。
案例三：跨界合作促进创新跨界合作是指不同领域的合作伙伴协同创新。
例如，艺术家和科学家合作创作出具有艺术价值的科学图像，从而促进了艺术和科学之间的互动。
案例四：创新教育培养创新思维创新教育是一种通过培养学生的创新能力和创造力，培养他们的创新思维。
例如，芬兰的教育体系注重学生的自主学习和创造性解决问题能力的培养。
案例五：数字化创新驱动业务变革数字化创新是指利用数字技术和数据分析，创造新的商业模式和业务价值。
例如，滴滴出行通过数字化创新，实现了传统交通方式的颠覆和升级。
案例六：创新思维在城市规划中的应用创新思维在城市规划中的应用能够创造更加宜居的城市环境。
例如，新加坡通过创新思维和智能科技，建设了世界上首个智慧城市。
案例七：众包创新推动企业发展众包创新是指通过广泛吸纳外部人才参与创新活动，获取创新资源和思路。
例如，LEGO通过众包创新，让消费者参与产品设计，大大提高了产品的创新度。
案例八：创新管理促进组织创新创新管理是指通过合理的组织结构和流程，促进组织内部的创新活动。
例如，谷歌采用创新管理方法，鼓励员工自由发挥和创新，从而推动了公司的快速发展。
案例九：社会创新解决社会问题社会创新是指通过创新的方式解决社会问题，创造社会价值。
最新读《增长黑客》读后感心得精选5篇
最新读《增长黑客》读后感心得精选5篇《增长黑客》读后感通读全全一共分为三个部分。
“序言”部分,主要讲述了增长黑客的基础概念;“方法”部分中,则是讲述了一些特定的做法;而最后的“实战”,则是用一些案例,描述出如何应用方法,进行真正的操作。
从事网络运营多年,在本书中将会看到太多熟悉的内容。
比如需求验证,本书描述了需求验证的作用。
作为增长的主要基础之需求验证是产品或企业最需要做,也是应该最经常做的部分。
它分为三个步骤,分别为“有效获客”、“激活”以及“留存用户只有这三个部分全部达成,才能够算是一个需求被成功验证,才能够带来业务爆发的增长,或赚取更多的利润。
而在这里,需要的就是精细化运营。
现在企业必须不断创新,才能实现高效增长。
一成不变,带来的只有用户的流失。
而为了企业增长,关注用户体验和价值才是目标所在。
运营的过程中需要进行数字化运营,不是简单的进行某一步骤的数字化分析,而是贯穿整个客户生命周期,通过各部门间的协作,为客户提供一个整体的、持续的最佳体验。
比如对用户进行调研的时候,举个例子,与其询问满意度,反不如询问失望度更能带来用户的真实想法。
增长团队的一个核心使命就是尽一切可能挖掘一个产品或服务的増长潜力。
增长并不是一次性就能够爆发,而是来自于一次次小成就的积累。
增长黑客强调的是团队合作,通过合作,创造性地提出新想法,以解决棘手的问题。
增长团队应当参与到增长的各个阶段和各方面。
但是,强调一点,并不是定要打破规矩,有的时候,循规蹈矩也不失为一种最佳的选择。
在“方法”部分,最关键的一句话就是“实施过程,关注于细节”。
就像是那句“"魔鬼在细节之中”一样。
最有可能成功的增长策略不是只关注用户群的扩大,也要最大限度地发挥现有用户的价值,用户的反馈十分关键。
而在工作流程中,关键在于进行数据分析与洞察收集的情况,以及如何收集团队头脑风暴所出现的想法,如何进行试验排序以及如何执行。
实验优先级排序可以选择不同的体系如ICE、TR或PIE等等。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
李善友《颠覆式创新》听课笔记
整理丨厦门琦琦
五月初和好友们一行人去广州参加了这场号称全中国最棒的互联网思维课程，李教授的功力实在让人震撼，严谨的分析为我的思考打下了太好的基础，带着满满的收获和思考，为大家整理了这篇笔记，希望将这堂信息量爆棚的课程内容分享给更多的人。
分享改变世界，颠覆造就创新！
首先来举两个例子。
案例一：
10亿赌局，雷军vs董明珠
2013年，格力销售额是小米的3-4倍，
赌局意味着小米在2018年销售额要达到2000亿。
思维模式：互联网思维PK工业思维
案例二：
星星vs教授即托勒密地心说vs哥白尼日心说
第谷，肉眼观测星星；弟子开普勒发现行星运动三大规律，誉为“天空立法者”。
思维模式：托勒密地心说PK哥白尼日心说
雷军的五句箴言：
1、人欲即天理，更现实的人生观。
2、顺势而为，不要做逆天的事情。
3、颠覆创新，用互联网精神重新思考。
4、广结善缘，中国是认清社会。
5、专注，少就是多。
在互联网时代屡败屡战的“千年老二”雷军为什么打赢了手机这场仗？用雷军自己的话说，就是“找到了能把肥猪吹上天的大风口”
毛利率为0
产品周期为0
人与人冗合度为0
个人异端化，组织社群化
零广告费——小米营销的核心是小米的社群，就是“米粉”
No.1定位越小越好
教授说，过去我们喜欢宽泛的定位，常说，13亿中国人，每人给我一块钱就能发财，反而，这样的结果经常得到的是——“0”；
可口可乐告诉全世界，我们是正宗的可乐，百事可乐想，那正宗就是传统，传统就是“老”，于是定位年轻态，这样一来，一些年纪大的人想凸显年轻，也选择百事品牌；类似的案例有万宝路“男人的世界”，这么Man的形象让那些不太男人的男人和女汉子们都进来了；同理，小米的定位是“发烧”，“发烧”开始于一个极窄的定位。
No.2没有好的媒体特征的企业，将不能生存。
教授讲了企业的自媒体化，没有媒体、自建媒体、自成媒体，这个今天被聊得很多，不再赘述；这里也提到了小米的“线下同城会”，是黎万强从线下车友会得到的启发；现场还播放了小米三周年庆典，给自己的“荣誉粉丝”颁奖的视频，李教授当场提问：大家想一想，这个活动本身是在卖手机吗？No！而是增加粉丝与公司之间的接触点。
这话谁说的呢？不是教授，是教授援引黄太吉CEO赫畅的一句话；这句话是对何为“互联网思维”的一个考证，什么是互联网思维？教授说，免费就是吗？或者说，搞个微博，给老板加个V，弄个微信，开发个APP，这就是吗？No！检验的重要标准之一是看有没有用新的信息交互手段，改变了你原有的成本结构。
黄太吉有一个数据，说它2012年的“坪效”（单位面积可以产出的营业额）是56000USD，同期苹果店的数据是44000USD。
教授继续举例，在传统手机的营销预算中，有10—20%用在了广告上，三星一年140亿美元营销投入，相当于1个摩托罗拉、2个诺基亚、3个HTC、4个黑莓，把广告投放玩到了极致；所以在小米这儿，当黎万强最早跟雷军要3000万广告费的时候，对一个新品牌来说并不夸张。
但后期小米做了完全不同的方式：新媒体、自媒体，改变了成本结构。
这只是一方面……
今天，太多人，包括大型企业管理者，也分不清两个基本概念——“数字化”和“互联网化”：他们以为自己做的是互联网化，其实只是数字化；数字化，你最多也只能改进10%，而真正实现互联网化，你才有可能释放另外90%！
小米的互联网化带来了成本结构变化：零渠道费、零广告费。
我们现在来看一下教授给出的，对互联网思维的三层理解，借此你或许可以顺带更新一下自己的认知：
层级一：数字化
互联网是工具，提高效率，降低成本。
层级二：互联网化
利用互联网改变运营流程，电子商务，网络营销。
层级三：互联网思维
用互联网改造传统行业，商业模式和价值观创新。
教授提到，过去工业时代的产品是功能标准（FAB），是看功效，看你有什么功能别人没有；
FAB：Fact，属性；Advantage，优势；Benefit，客户利益。
今天做产品强调的已经不再是功能体验，而是情感体验，核心有两点：一是极致体验，二是强烈的情感诉求。
“只有产品触动了用户的心灵，提供了超越商业的价值，才有机会。
”
你卖一个东西给我，我付钱，这是商业，这是合理逻辑；现在打破这个，提供超出这个动作本身的情感价值，你就有可能获得更高的溢价；
大家今天其实可以通过产品、内容营销、服务，通过一千零一件事情去“提供超越商业的价值”。
“营销本身要创造出价值”，说这句话是希望大家尽快忘掉“宣传”这个概念。
你有什么好宣传的？不需要，你的内容、产品、服务都是对
你最好的宣传，你要做的事情不是宣传而是创造价值；
教授在这一板块聊的是，小米很“狡猾”，他们高度重视的“用户参与”理念，最终倒逼了自己的员工。
当用户的情感被极大激发，他们对产品有了更大的期待，工程师就不需要公司再给他下命令，用户的热情就会督促他们把事情做得更好！因此，虾米能够在毛利为零的情况下生存，能够承受二次打击能力，能有免费模式，也有产业价值链。
所有这些都源于一点——粉丝经济学。
或者说是“双A策略”，像APPLE一样做产品，像AMAZON一样卖产品。
最后，饮用教授讲课的最后一句话——我今天讲的一切都是错的。
谢谢大家。