罗兰贝格企业生命周期理论2
企业生命周期理论
企业生命周期理论企业生命周期理论肖乐义原创| 2010-02-15 00:59 | 投票投票人标签：生命周期企业说明：本文属于原创，首发价值中国网，转载请注明出处及原作者。
财富的创造，必须建立在价值的创造上，作为经济的一环，商业的一环，股票价值不可能无中生有，无中生有的价值如果存在，也只能是昙花一现。
投机，只能靠幸运与机遇，这还要跑得快，有时跑得慢就不好办。
但你不能把希望完全寄托在投机上面，如果你养成了投机的惯性思维，你总有一天会吃亏。
投资的正道，就是从商业的角度，依据基本面进行投资。
股票投资者如果一开始就对股市存在错误的观念，以为可以在股市上快捷致富，那么他的下场几乎肯定是悲惨的。
企业价值的核心，体现在企业的竞争力上，具体来说就是企业提供的产品与服务，是否有市场竞争力，有多强的市场竞争力。
评价市场竞争力，有技术因素、成本与价格竞争力因素（具体说是以更低的成本提供同等水平甚至更优秀的产品与服务）、品牌知名度与美誉度（至少在对等条件下多数人会成为多数人选择倾向）、在位优势、规模垄断优势。
除了这些直接竞争力外，还有企业的潜在竞争力，如资源优势包括自然资源与社会资源、特许经营的资质优势、有技术研发创新能力与管理创新能力，能够源源不断提供新的优质产品与服务创新的优势，这都是超越当前市场竞争力的潜在竞争力，这往往也是最值得挖掘的优势。
企业生命周期理论认为，企业创立后有一个平衡期（创业起步期，类似于产品的导入期）、成长期（包括高速成长期）、成熟稳定期、衰退期（萎缩低迷期）的生命周期循环过程，尽管各企业因行业属性等各方面情况不同，发展阶段不同，但大体上这个生命周期都是存在的。
企业开创，必因其有一定市场需求做基础，而企业创立之后，有一个能基本维持收支平衡的平稳期，然后是高速发展的高成长期、再就是稳定增长期、然后就是萎缩低迷期。
没有一家企业不曾经过开创后有一个甜蜜的高成长期，而随着一个市场的成长，也会引来其它的竞争者，很少有人能独占这个市场，竞争导致蛋糕被分享，利润减少，有些企业因先发优势与在位优势，或技术改进而持续保持领先，而有些企业因为优势不保而进入萎缩低迷期，也有时是因为市场变化而淘汰了某一个细分产品市场（如以前的VCD企业等）而导致企业进入萎缩低迷甚至淘汰；而如果在萎缩低迷期没有灭亡的企业，会再次随着市场环境转向有利或企业自身的调整，进入收支平衡的平衡期，开始另一轮生命周期循环。
企业生命周期理论及其应用
企业生命周期理论及其应用随着全球经济的发展和全球化的进程，企业的生命周期也变得更加重要。
企业生命周期理论是企业成长过程中的一个重要参考依据，它涵盖了企业不同阶段的发展规律和特定的管理方式。
本文将分成以下几个章节，来探讨企业生命周期理论及其应用，以及如何根据企业当前所处的生命周期阶段来调整企业的发展战略和管理方式。
第一章：什么是企业生命周期？企业生命周期（Enterprise Life Cycle）指的是企业从成立一直到终止的整个发展历程。
在企业发展的不同阶段，企业所处的环境、企业规模、企业文化等都会有不同的变化，从而引起企业发展不同的管理问题。
贝恩咨询的统计数据显示：不到 15%的初创公司能够存活 20 年以上，因此理解并掌握企业生命周期对企业的全面管理非常重要。
第二章：企业生命周期的阶段企业生命周期分为四个阶段：1. 初创阶段（Start-Up Phase）：企业始创阶段，公司的规模较小，有限的人力、资本和资源，面临着许多不确定因素。
在这个阶段，企业需要建立基本的组织结构、制定商业计划以及测试产品或服务的市场潜力。
2. 成长阶段（Growth Phase）：企业开始解决生产和销售方面的问题。
这个阶段通常被称为“管理阶段”，其中企业会逐渐建立一个健全的管理团队并制定一套系统化的运作流程。
数据、分析和制度逐渐成为了企业经营的关键因素。
3. 成熟阶段（Maturity Phase）：企业的规模扩大，产品和市场变得越来越成熟，所需的主要管理问题侧重于如何维持现有的竞争优势、保持生产效率和维护市场份额等方面。
在这个阶段，企业需要更健全的制度和管理策略，以不断提升市场独特度，保持盈利稳定。
4. 衰退阶段（Decline Phase）：企业需要面临一系列的退化因素，如市场饱和、竞争激烈、技术更新等。
企业的盈利逐渐收缩，直至退出市场。
在衰退期，企业需要寻求外部投资或业务重组，以提高市场竞争力并延缓衰退的过程。
企业发展生命周期理论
企业发展理论(三):生命周期理论1.生命周期理论的流变自1972年美国哈佛大学教授拉芮·格雷纳(LarryE.Greiner)在《组织成长的演变和变革》一文中首次提出企业生命周期概念以来，来自生物学、心理动力学、经济学与管理科学等领域的学者和企业研究者，对企业生命周期问题进行了广泛的探讨和深入的研究。
尼尔森(Nelson，1982)和温特(Winter，1984)等学者，从生物学的视角切入来研究企业的生命周期问题。
他们认为，企业像生物有机体一样，有一个从诞生、成长、壮大、衰退、直至死亡的过程，要经历从生到死、由盛转衰的演化。
企业具有和一般自然生物系统相似的三个生命特征，即新陈代谢性、自我复制性和突变性；企业成长通过类似生物进化的三种核心机制来推动，借助多样性、遗传性和选择性来完成。
在企业发展过程中，市场环境为企业成长提供界限，这一界限与企业存活能力和增长率有密切的关系。
企业的成长和发展将遵循量变到质变的基本规律，在由一个生命阶段过渡至另一个生命阶段的转折点上，企业将面临独特的升级问题，质变前后企业将呈现非常不同的状态，质变后企业的功能和能力将发生显著的改变，同时企业发展面临的问题也会显著变更。
邱吉尔(Churchill，1983)、奎因(Quinn，1983)和艾迪斯(Ichak.Adizes，1989，1999)等人，将考察企业的重点放在企业成长和发展过程中的各个阶段的特征等问题上，并从企业的核心技术周期、企业家周期等多个角度认知企业的生命周期。
他们认为，企业的成长和发展是一个具有若干阶段的连续过程，企业在各个阶段通常经历一段相当平静的稳定进化成长期，而结束于不同形式的管理危机。
企业的核心技术周期、企业家周期等对企业生命周期有重要影响，这些周期的存在和共同叠加产生企业整体的生命周期。
他们的核心思想是，企业在不同的发展阶段，会呈现出不同的形态特征和行为方式，这些特征和方式可以通过灵活性和可控性两个指标来体现。
第五章 企业生命周期理论
成熟期
• 并且，企业内部开始会出现派系和权力斗争的现象
• 此时，企业的首要任务便是建立完善的管理业务运 作机制，并引入职业经理
管理体系的完善 青春期 • 管理失控 • 企业老化 • 权力斗争
• 同时，企业通过管理制度和流程的建立可以大胆地 进行授权 • 但是，处于青春期的企业一旦存在以下问题，其结 果是严重的 – 规范的管理体系与企业既有的运作风格产生矛盾 ，领导人会首先打破制度，从而使管理失控局面 持续下去 – 职业经理与董事会合作“赶走”创始人，从而使 企业失去创新精神，提前时入老化阶段 – 过份的权力斗争会使企业产生离心力
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婴儿期的企业将为生存而奋斗，此时领导者的热情和资金平衡则是成长的关键
婴儿期发展模型
特征以及可能问题 • 处于婴儿期的企业往往对销售收入极为关注
学步期
• 领导者一般揽大权于一身，企业缺乏制度和规范， 也没有授权 • 资金平衡以及领导者忘我的工作投入是成长的关键 • 但是，处于婴于期的企业一旦出现以下几种问题： 其结果是严重的
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中国企业的平均寿命
根据有关学者调查研究结果表明 ：为2－3岁。以有 中国“硅谷”之称的中关村为例，从1988年成立试验 区到1999年底，12年的时间，平均每年诞生800家 企业，同时又有200家企业歇业或撤销。平均存续一 年营业时段的企业占总量的80％，存续三年的占70％， 存续七年的占50％，存续十年的只有30％。1988年 以前成立的527家企业发展到现在比较好的企业只有 联想、四通、北大方正、清华紫光等几十家。中关村 的企业“长不大”，已成为一大怪现象。
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二、企业成长阶段模型
企业主要作为一种组织，那么它必然存在特 有的生命周期规律。世界上不少学者对企业 的成长做了大量深入的研究并得到一些理论， 我们简单的介绍并准备借助这些理论分析中 国企业的成长规律与生命周期。
企业生命周期理论
2-1 生命周期各阶段的特征,发展关键要素以及可能的问题
企业成长阶段 pAEi
PaEi
PAEI
PA
paEi
孕育期
婴儿期
学步期
青春期
盛年期
稳定期
贵族期
官僚期
特征 问题
企业要诞
生必须有
很强的创 新精神
创新的缺乏
企业运作起 来后应注重 的是实干
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2-企2 业各阶孕段育的的特征顺及利问突题的破具需体要方面企业领导人敢 于承担风险，并将产品概念付注于实施
孕育期发展模型
婴儿期
孕育期
责任承担，勇于实施 流于空想
特征以及可能问题
企业孕育期的追求是诞生一个全新的企业 领导人的勇气和风险意识是发展的关键 此时，企业一般是以市场需求和产品为导向的 但是孕育期的企业一旦存在以下几个问题，其结果 是严重的 • 对市场需求估计过于乐观 • 对利润的追求会扼杀新的企业 • 缺乏敢担风险的领导者
生命周期理论由卡曼(A．K．Karman)于1966年首 先 提 出 ， 后 来 赫 塞 (Hersey) 与 布 兰 查 德 (B1anchard)于1976年发展了这一理论。它以四分 图理论为基础，同时吸取了阿吉里斯的不成熟一 成熟理论。
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1-2 企业生命周期理论的发展
1．企业生命周期理论的萌芽阶段(20世纪50年代至 60年代)
2．企业生命周期理论的系统研究阶段(20世纪60年
代至70年代)
哥德纳(J．W.Gardner，1965)指出，企业和人及其他生物一样，也有一个生命周期。
斯坦梅茨（Steinmetz L.L,1969）系统地研究了企业成长过程，发现企业成长过程呈S形曲线，
企业生命周期理论概述
企业生命周期理论概述引言：企业是经济社会中不可或缺的组成部分，它们的发展和生命周期对于经济的稳定和社会的繁荣至关重要。
企业生命周期理论是一种用于描述企业发展过程的模型，它可以帮助我们理解企业在不同阶段的特点和挑战。
本文将对企业生命周期理论进行概述，探讨其内涵和实践意义。
第一部分：企业生命周期的定义和基本概念企业生命周期是指企业从成立到终结的整个发展过程，它包括了企业的成长、成熟和衰退等不同阶段。
企业生命周期理论认为，每个阶段都有其独特的特点和挑战，企业需要根据不同阶段的需求和环境变化来调整战略和经营方式。
第二部分：企业生命周期理论的基本模型企业生命周期理论可以用一个基本模型来描述，该模型包括四个阶段：创业期、成长期、成熟期和衰退期。
在创业期，企业处于初创阶段，面临着市场验证、产品开发和资金筹集等挑战。
在成长期，企业经历了快速扩张和市场占有的阶段，需要加强组织能力和市场竞争力。
在成熟期，企业已经建立了稳定的市场地位，但需要维持竞争力和创新能力。
在衰退期，企业面临市场饱和、技术过时和竞争加剧等问题，需要进行战略调整或退出市场。
第三部分：企业生命周期理论的实践意义企业生命周期理论对企业的发展具有重要的实践意义。
首先，它可以帮助企业管理者更好地理解企业所处的阶段和特点，从而制定相应的发展战略。
其次，它可以帮助企业预测和应对市场变化，避免陷入竞争的困境。
此外，企业生命周期理论还可以帮助投资者和金融机构评估企业的价值和风险，从而做出更明智的投资决策。
第四部分：企业生命周期理论的局限性和扩展企业生命周期理论虽然对企业发展有一定的解释力，但也存在一些局限性。
首先，企业生命周期的长度和特点可能受到行业和市场环境的影响，不同企业可能有不同的发展轨迹。
其次，企业生命周期理论忽视了一些非经济因素，如领导者的影响和组织文化的作用。
未来的研究可以进一步扩展企业生命周期理论，考虑更多的因素和变量。
结论：企业生命周期理论是一种重要的理论模型，它可以帮助我们理解企业在不同阶段的特点和挑战。
企业生命周期理论与业务策略
企业生命周期理论与业务策略在商业领域中，企业的生命周期理论是一个被广泛讨论和研究的话题。
这一理论描述了企业在其发展过程中，从成立到处于成熟阶段再到衰退期的不同阶段和特征。
了解和应用企业生命周期理论有助于企业制定合适的业务策略，以推动持续增长和发展。
本文将对企业生命周期理论进行探讨，并分析与之相关的业务策略。
1. 创业期创业期是企业生命周期的第一阶段，通常伴随着创始人的初始想法和激情。
在这个阶段，企业的关注点主要集中在市场验证、产品开发和建立初步的业务模型。
创业者需要明确目标并制定清晰而灵活的业务策略，以实现初步的市场份额和快速增长。
- 市场定位策略：在市场验证过程中，企业需要准确定位目标市场，了解目标客户的需求和竞争对手的优势。
通过区分和专注于特定市场细分，企业可以更好地满足客户需求并建立竞争优势。
- 产品开发策略：创业期应注重产品研发和测试，确保产品具备市场竞争力。
采用敏捷开发方法，快速迭代产品以及根据市场反馈进行调整和改进是关键策略。
- 资金筹集策略：在创业期，企业通常需要筹集足够的资金来支持初步的业务发展。
创业者可以采用不同的筹资方式，如天使投资、风险投资等，以及寻找合适的资本合作伙伴。
2. 成长期成长期是企业生命周期的第二阶段，这是一个高速扩张的阶段。
企业在这个阶段需要扩大市场份额、加强品牌认知度，并建立可持续的增长模式。
在成长期，企业需要采取不同的业务策略，以跟上市场变化和满足客户需求。
- 市场扩张策略：通过进一步扩大市场份额和拓展新的市场细分，企业可以实现持续的增长。
这可以通过开拓新的地理区域、推出新产品或服务线来实现。
- 品牌建设策略：建立品牌认知度对于企业在成长期至关重要。
通过有效的品牌建设策略，包括品牌定位、品牌传播和品牌承诺等，企业可以巩固市场地位并吸引更多的客户。
- 供应链管理策略：在成长期，企业需要建立高效的供应链管理系统，以确保产品或服务的及时交付和质量控制。
采用物流优化、供应商关系管理等策略可以帮助企业提高供应链效率。
罗兰贝格企业生命周期理论31378448【核心运营资料】
销售控制 • 销售组织控制
强调创新精神
防止销售失控
青年期企业应引入规范的组织管理体系
创新 精神 巩固
• 强化市场部门建立 强化创新部门建设
建立创新机制
• 建次活化创新精神
扩大相关市场定义 刺激发展需求
创新人才的引入和任 用
市场机会的全面识别
创新精神的活化
鼓励授权
死亡期企业只有通过系统的企业再造来获得重生
组织再造 • 企业文化重塑 • 人员替换
企业再造
流程再造
• 业务管理流程重新设计 • 职责再界定
建立创新的能力
重新获得经营效率
罗兰贝格企业生命周期理论31378448【核心运营资料】
面对不同发展阶段的企业应该实施相应的发展策略
1 出生期
2 婴儿期
• 选择合适的领导人 • 销售扩张
3 少年期
• 业务范围控制
4 青年期
• 创新精神巩固
5 成年期
• 活化创新精神
6 死亡期
• 企业再造
少年期企业应强化市场策略的制定
市场策略制定 • 整体市场策略的制定
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少年期业务 (PaEi) 无法资金支持 婴儿期业务 (Paei)
理想的组织设计可以使各业务单元得以协调发展
理想的组织安排
分析 • 出生期、婴儿期业务可以放在成年年期业务之下 进行管理，一方面可以帮助成年年期业务保持创 新精神，另一方面，出生期和婴儿期业务还可以 得到成年期业务的业务支持和功能支持 少年期业务 • 少年期业务可以进行独立发展
生命周期各阶段的重点部门 研究开发、市场 市场、财务、 市场、销售 财务、人事 销售 财务
• 市场：强调创新和执行 • 销售：强调执行和规则 • 人事： 强调规则和整合
企业内部错误的组织设计会使各业务单元发展受制
错误的组织设计
分析 • 将婴儿期业务置于少年期业务之下会使婴儿期 业务无法存活，因为婴儿期业务需要大量的资 金投入，而少年期由于自身发展的需要而无法 予以支持
公司
业务指导 出生期、 出生期、婴 儿期业务 资金支持
具备单独某项因素的企业是不健康的
综合四个因素的企业是健康的
只有P 只有
只有A 只有 P E A I
只有E 只有 空想家
只有I 只有 和事佬
Purpose在婴儿期、少年期和盛年期十分强盛，但在成年期后逐步减弱 在婴儿期、少年期和盛年期十分强盛， 在婴儿期
实干精神(P)的变化曲线 实干精神 的变化曲线
C.
生命周期内在推动因素分析
企业成长与衰退主要由以下四个因素决定
(Purpose) • 想法付注实施 • 行为规则
(Administration)
生命周期内在 推动因素 • 创新的想法 • 整合资源
(Entreprenureship)
(Integration)
单独的四个因素是有缺陷的，但如果企业能将四个因素整合在一起， 单独的四个因素是有缺陷的，但如果企业能将四个因素整合在一起，其竞争力就会大 增强
规则(A)的变化曲线 规则 的变化曲线
出生期
婴儿期
少年期
青年期
成年期
死亡期 完全“统治”企业
Integration
出生期
婴儿期
少年期
青年期 开始建立
成年期 巩固
死亡期 消除
尚未强调
企业内部各部门有着不同的特征， 企业内部各部门有着不同的特征，因而在生命周期的各阶段有着不同的重要性
各部门的特征 出生期 婴儿期 少年期 青年期 成年期 死亡期
出生期
婴儿期
少年期
青年期
成年期
死亡期
Entreprenureship在企业成长阶段都十分强盛，但自成年期开始衰退 在企业成长阶段都十分强盛， 在企业成长阶段都十分强盛
创新精神(E)的变化曲线 创新精神 的变化曲线ຫໍສະໝຸດ 出生期婴儿期少年期
青年期
成年期
死亡期 几乎消 除
Administration自青年期开始逐步完善，到贵族期以后完全统治企业 自青年期开始逐步完善， 自青年期开始逐步完善