碧桂园营销中心2014年编制工作指引

碧桂园营销中心2014年编制管理工作指引编制：营销中心人力资源部修订日期：2014年1月目录第一部分：总则 (2)1. 目的 (2)2.2014年编制原则 (2)3.工作权责 (2)第二部分：2014年编制设定 (3)1.区域/项目架构设定 (3)2.区域各岗位编制设定 (4)3.项目各岗位编制设定 (6)4.展厅编制设定 (11)5.总部职能部门编制设定 (11)第三部分：编制申报与调整 (12)1.编制申报 (12)2.编制调整 (12)3.定员调整 (13)第四部分：编制督查与考评 (15)1.编制督查 (15)2.编制考评 (15)第一部分：总则1.目的根据公司的年度目标及战略发展，通过编制标准规范各区域、项目的定员配比，提高人均效能，慎防人浮于事，避免增大公司成本支出。

利用内部调集、精英招聘、绩效考核等多种手段对进行定员调节，激活人员流动，实施优胜劣汰，组建精英营销团队。

2.2014年编制原则效能化：在确保完成2014年度目标的基础上，提升人均效能目标不低于30%。

精英化：以组建精英团队为要求进行人员配置，建立任职资格体系和岗位目标绩效考核管理，促进竞争与流动。

权责化：人均效能与管理人员绩效考核挂钩，促进整体效能不断提升。

特殊申报：对于年度重点项目，编制指引要求不能满足项目用人需求，由项目上报人员编制和预算方案给常务总经理、杨董审批后执行。

咨询公司、展厅、海外项目根据业绩目标单独申报人员编制。

3.工作权责第二部分：2014年编制设定1.区域/项目架构设定根据集团战略发展及营销工作的要求，营销中心实行总部、区域、项目三级管控。

其中，营销总部共分市场管理部、广告创作部、产品定价部、销售管理部、人力资源部、营销学院、营销运营部、标准化监控部、信息技术部九个职能部门。

将全国项目划分区域，区域营销总经理为区域第一负责人，设立区域营销管理部，独立运行并对区域内各项目进行协调管理。

区域/项目架构、岗位设定图2.区域各岗位编制设定2.1区域营销管理人员编制配置标准每个区域仅设置一名营销总经理作为营销第一负责人，取消营销总经理助理等副手岗位。

为支持新项目发展，建议区域为半年内摘牌的项目做好人才培养计划，可在区域平台储备新项目第一负责人。

最大储备编制注：储备人员需按照第一负责人的任职标准在区域编制中储备，在项目平台工作和培养，储备期为六个月。

自储备日起6个月内需确定储备人员负责的项目且将编制转至新项目。

2.2策略板块编制编制依据区域策略板块根据主要工作内容分为包装、媒体投放、活动、新闻宣传四大模块，以区域全年货量情况、当地市场情况为编制设定的主要依据，同时参考2013年各区域策划板块在职人数情况。

配置标准注：1）区域策略板块不设置策略专员职位，年度保底销售目标40亿以上的区域，原则上至多可设一名总监级人员(总监或副总监)；如区域要求增加编制，则须由市场管理部及人力资源部共同核实需求后确定是否同意增编。

2）120亿以上超大区域，建议单独根据实际情况向人力部及市场管理部申报。

2.3创作板块编制编制依据自2013年下半年起，各项目原则上不再外聘广告公司，以区域为单位统一设置创作类岗位。

创作板块编制应根据区域销售目标，结合区域发展需要进行配置。

配置标准建议各区域团队招聘文案与设计师人员标准配比为1:2，具体如下：注：单盘销售目标≥50亿的项目，可以项目为单位按此表配置进行录用。

2.4营销事务板块编制编制依据根据营销事务板块的主要工作内容，以区域保底年度合同销售目标为编制设定的主要依据。

配置标准2.5人事板块编制编制依据根据人事板块的主要工作内容，以区域编制人数和区域保底目标为编制设定的主要依据。

配置标准3.项目各岗位编制设定3.1.项目营销管理人员编制配置方法项目营销管理人员采用“1+N”的编制设定方式。

其中“1”为项目的营销第一负责人，一般设置为营销经理或营销总监，亦可根据员工职业发展情况暂设为营销副经理、营销经理助理或营销副总监。

“N”为项目营销第一负责人的副手人数，一般设置为营销副经理或经理助理，根据项目情况确定具体人数。

对于尾货或货量较少项目，可采用兼任的形式。

如A项目的营销管理人员最大编制为“1+2”，即A项目在设置一名营销（副）经理/营销（副）总监作为项目的营销第一负责人的同时，仍可设置2名营销副经理/经理助理协助第一负责人开展管理工作。

最大编制注：城市级别划分参考3.3策划板块项目级别划分。

3.2.销售板块编制依据根据销售板块的主要工作内容，以销售目标、拓客目标为编制设定的主要依据，参考集团及项目销售人员年均业绩贡献值，充分考虑项目人均人力成本，采用适度从紧的编制水平，实施优胜劣汰，增加竞争和激励。

配置方法为保证销售团队结构的合理性，要求销售助理编制人数不得超过销售板块总编制人数的12%。

对于三级销售人员的分布，各项目可灵活参考以下比例：如A项目为一二线城市项目，年度销售目标16亿元。

销售板块总编制=（160000÷2000）=80人，其中销售助理最大占编人数=80×12%≈9人。

3.3.策划板块编制依据根据策划板块的主要工作内容，以项目全年货量情况、当地市场情况为编制设定的主要依据。

配置标准注：1）如项目要求增加编制，则须由市场管理部及人力资源部共同核实需求后确定是否同意增编。

2）60亿以上项目建议根据实际需要申报。

项目级别划分注：项目级别划分标准主要参照国家城市级别，同时考虑项目辐射市场的级别来确定。

3.4.行政板块编制依据销售中心行政岗位根据年度合同销售目标及套数、确认收入目标及套数制定年度人员编制。

从效益及实际工作量出发，以销售中心的合同销售金额和交楼金额作为行政办定编的主要依据，合同销售套数和交楼单位套数作为辅助依据之一，因行政办负责定调价、合同、交楼、办证、开票等13个岗位工作，大部份岗位的工作量会与销售单位套数和交楼单位套数成正比，所以合同销售及交楼单位套数也作为定编补充条件。

人员编制除与当年的销售及交楼金额套数关联外，还会受诸如：新开盘项目当年可销售时间较短，在售项目是集中式推售，当地政府合同备案、办理产权证的程序、项目人员储备等因素制约，特殊情况应根据实际情况申请增减人员编制，或借调人员支援。

配置标准基准金额和套数的换算正常情况下，交楼时行政办只需跟进收楼及办证工作，对比前期定价、合同、按揭工作量会几乎减少一半，故对交楼的金额及套数作0.55倍的折算后再累加合同销售目标作为定编标准，根据项目年度预估合同销售金额和套数，交楼（确认收入）金额和套数，得出编制基准金额和编制基准套数。

编制配置说明1、编制销售目标（含确认收入）=预估合同销售金额+预估确认收入金额×0.55。

编制基准套数=预估合同销售套数+预估确认收入套数×0.55，基准套数是住宅及商铺的套数，不包含车位。

2014年以保底合同销售目标计算。

2、超过基准套数增加的人员编制按四舍五入执行，例：某项编制基准金额是6亿，编制基准套数500套，行政人员编制6人，计算公式：6+（500-400）/150≈7。

举例：如A项目13年合同销售金额目标是10亿，786套，收楼金额17.99亿，1612套，销售目标（含确认收入）=合同销售金额+收楼金额×0.55，即10+17.99×0.55=19.89亿，合同销售套数+收楼套数×0.55，是1673套，按定编基准金额适用于第10级，定编人数=12+（1673-1400）/220≈13人，A项目行政办定编是13人。

3.5.人事板块编制依据从经营效益及实际工作量出发，以项目总编制人数作为编制的主要依据。

配置标准注：区域仅一个项目的，其项目人事编制与区域人力编制可部分重复，但区域和项目的人事板块编制总数不能超过区域人力编制/2+项目人事编制/2；若区域和项目均达到设置人事经理编制的条件，人事经理级别岗位仅设一个。

3.6.家政板块编制依据鼓励销售中心主动与项目总、物管公司协调，将家政板块移交物管公司，若特殊原因暂时未能移交，可以样板房类别、数量、分布、开放情况以及项目客户接待要求为编制的主要依据。

配置标准4.展厅岗位编制根据各展厅的架构与岗位设置，结合销售任务、城市级别等单独申报。

5.总部职能部门编制设定由各部门第一负责人根据部门工作任务及人员情况进行设定，经部门负责人确认后提交营销人力部复核，与各区域编制同期报常务总经理审批后执行。

第三部分：编制申报与调整1.编制申报1.1常规项目申报周期：以半年度为单位，2014年1月与7月的第二周前完成效能计算：以申报期限内的业绩为主要计算依据。

申报流程：项目自检并申报→区域核查、协调→区域营销总经理审批→营销人力部复核→常务总经理联合终审（营销运营部及人力资源部）申报权限：营销经理为项目编制第一责任人，区域营销总经理为区域编制第一责任人。

申报方式：根据营销人力部发布的通知要求，提交《半年度项目编制申报表》。

1.2新开项目申报周期：项目摘牌后两周内完成编制初报，之后按常规项目参与半年度申报效能计算：以新项目开盘总货量作为主要计算依据。

申报流程：项目申报→区域协调→区域营销总经理审批→营销人力部复核→常务总经理联合终审（营销运营部及人力资源部）申报权限：营销经理为项目编制第一责任人，区域营销总经理为区域编制第一责任人。

申报方式：项目提交《新项目团队组建方案》（架构设置、编制申报、人员募集方案等）2.编制调整2.1编制调整原则①稳定性：编制应有一定的稳定性，在项目状况没有大幅变化时，总编制一般不予调整。

如项目达到以下条件时，可在半年度的编制申报工作中进行调整：②及时性：针对当年只一次集中大开盘，且开盘后存货量不足2亿的项目，需在开盘三个月后根据货量情况重新申报编制。

③兼容性：在总编制不变的前提下，项目可进行管理人员除外的不同板块之间的编制人数调整。

各版块编制可向下兼容，即高职位的编制可供低职位占用，作为人员晋升储备。

2.2临时编制公司不鼓励设立临时编制，但有以下情况时部门可申请，公司可考虑设立：①临时性、项目型任务，需要增加人力完成，而区域内又无法协调解决的。

②员工在公司同意的医疗期（1个月以上）、工伤、停薪留职等情况下，无法正常工作，部门无法分配员工接手其工作，而区域内又无法协调人手的。

③吸纳引进精英人才需要，优先安排入职。

临时编制的有效期最长为3个月，过后则仍按正常编制执行，部门应在此过渡时间段内对团队人员、工作分配等及时进行调整。

3.定员调整3.1动态调整3.2人员调节的主要方式第四部分：编制督查与考评1.编制督查1.1项目自查以月度为单位，项目将在岗情况与编制情况进行对照统计，计算当月项目人均效能，并根据编制情况进行人员调整的安排。