危机中的花旗银行风险管理案例解析
危机中的花旗银行风险管理案例解析次贷危机以花旗银行为例的风险管理学院:
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老师: 一、花旗集团简介
在花旗的历史上，有三个重要的名字:花旗银行 Citibank 、花旗公司
C1tiCorP 和花旗集团 rcitigroup ，它代表着花旗三个不同的历史时期，也代表着花旗的成长和发展。
花旗银行
花旗银行是1955年由纽约花旗银行与纽约第一国民银行合并而成的，合并后改名为纽约第一花旗银行，1962年改为第一花旗银行，1976年3月1月改为现名。纽约花旗银行的前身是纽约城市银行 CitybankOfNewyork ，1865年该行取得国民银行执照，改为纽约花旗银行。上世纪40年代，趁第二次世界大战之机，纽约花旗银行大力恢复和扩充业务。战后，纽约花旗银行业务不断扩展。50年代，美国爆发了大规模的企业兼并浪潮，纽约花旗银行在竞争中壮大起来，于1955年兼并了摩根财团的第二大银行―纽约第一国民银行，随后更名为第一花旗银行，于此同时该行资产急剧扩大，成为当时美国第三大银行。
花旗公司
由于美国银行法对银行与证券业务实行严格的分业管理，规定不允许商业银行购买股票及经营非银行业务，对分支行的开设也有严格的限制。为了规避法律的限制，1968年花旗银行成立银行控股公司，以其作为花旗银行的母公司。花旗银行
把自己的股票换成其控股公司即花旗公司的股票，而花旗公司资产的99%是花旗银行的资产“。
花旗集团
1998年4月6日，花旗公司与旅行者集团宣布合并，合并组成的新公司称为“花旗集团”，其商标为旅行者集团的红雨伞和花旗集团的兰色字标。旅行者集团前身旅行者人身及事故保险公司 TheTravelerSLifeandAccident InsuranceComPany 成立于1864年，一直以经营保险业为主，在收购了美邦经纪公司 SmithBarney 后，其经营范围扩大到证券经纪、投资金融服务领域。1997年底又以90亿美元的价格兼并了美国著名的投资银行所罗门兄弟公司，成立了所罗门??‘美邦投资公司，该公司己居美国投资银行的第二位。作为全球卓越的金融服务公司，花旗的资产曾达1兆美元，全球雇有二十七万名雇员，为一百多个国家逾二亿消费者、企业、政府和机构提供品种丰富的金融产品及服务，包括消费者银行和信贷、企业和投资银行、保险、证券经纪及资产管理服务。从花旗银行到花旗集团，“整合”和“兼并”是自始至终贯穿其发展历史的关键策略。从单一的银行业务到综合性金融集团，花旗通过兼并整合，在与其他银行的竞争中脱颖而出，成为世界上规模最大的全能性金融集团。与兼并重组并行的是花旗组织结构的不断调整和扩大。
二、花旗银行发展的大事件
2009年1月12日摩根士丹利、花旗宣布成立新合资公司“摩根士丹利美邦公司”将成为全将成为全球最大证券经纪公司，拥有20,390位营业员、管理1.7兆美元客户资产。
2009年1月16日花旗集团宣布把业务一分为二，花旗集团将拆分为“花旗银行”和“花旗控股”两部分，花旗银行将保留集团在100多个国家的传统银行业务，花旗控股则将纳入一些“非核心”的资产管理、消费金融业务主要包括
CitiFinancial、Primerica金融公司和“摩根士丹利美邦公司”49%的股份等，以及花旗在日本的子公司日兴花旗控股和Nikko资产管理公司。
2009年5月1日花旗集团决定以5450亿日元(约55亿美元)出售旗下的日本第三大的证券公司也日兴柯迪证券(Nikko Cordial Securities)给三井住友金融集团。
2010年03月15日花旗集团(Citigroup)将斥资2697亿智利比索(约合5.197亿美元)增持智利银行(Banco de Chile)控股公司LQ Inversiones Financieras SA的股权额外8.52%至50%。
2012年2月24日花旗集团退出在印度最大抵押贷款机构近7年的投资，以955亿卢比(19亿美元)出售于Housing Development Finance Corp(HDFC)的全部股权。
2012年3月19日花旗集团通过大宗交易转让了5.0616亿股浦发银行股份给中国太保及旗下太平洋资产管理，占该公司已发行总股份的2.714%。至此，花旗银行在该公司的股份为零。
三、花旗危机的爆发
就在花旗蓬勃发展，资产规模和业务产品雄踞市场第一的时候，转瞬间，随着次贷危机的爆发以及紧随而来的“两房”破产、雷曼兄弟的倒闭，花旗银行的经营业务急转直下。不断出现的负面消息让这个金融巨人身陷囹圄。从2008年11月16日至21日，一周之内花旗股价跌幅高达68%。从2007年高点的35美元左右一路狂跌到21日的3.77美元。之后，花旗银行的股价继续下挫。2009年3月，花旗银行股价自1986年上市以来首次盘中跌破每股1美元，最终以每股1.02美元报收。在2006年下半年，花旗银行的股价曾经达到每股55.70美元，公司的市值高达2772亿美元。两年后的2009年3月5日，公司的市值只剩下55.96亿美
元，缩水幅达到了98%。连续第五个季度巨额亏损，使花旗银行全年亏损超过200亿美元。
转瞬之间，风雨飘摇，在表外业务和中间业务连续获取了高额汇报后，花旗终于为其偏离传统业务和忽视风险付出了代价，最终不得不分割出资产管理业务，重新回归到传统业务的道路上来，不禁使得人思考，为何这样一个金融巨擎，有着如此丰厚的积淀和广泛的基础，却在次贷危机中不堪一击，几乎分崩离析.
四、花旗危机的高管激进地冒险，忽略风险管理和内部控制
花旗的前任首席执行官普林斯―花旗一头扎进CDO交易时，普林斯向分析家们保证说，他的银行一切都顺风顺水。
高级顾问鲁宾―鲁宾是银行的智囊，他为高管们出谋划策，是董事会成员，然而他一再坚持亲力亲为地处理日常管理事务。鲁宾曾鼓动普林斯要更勇于承担风险，可能这也增加了银行的疏漏之处。美联储后来说银行的疏漏并没有及时得到纠正。扩大规模获取更多的利润
管理层沉醉于收入，对风险嗤之以鼻。因为只要能增加收入，你的分红
便会滚滚来。花旗提醒投资者他们将注销价值13亿美元的次贷抵押债券资产。然而，其账上的CDO价值却高达430亿美元，他们只注销了其中的9500万美元。
决策层的纽带关系导致的风险监管问题
面对日益积累的市场风险，银行监管却处于空白状态。监管银行交易买卖的人士迫不及待地要增加短期收益，以保证管理层的红利奖金，而欠缺任何具有强制性、持续性和可执行性的风险机制，长期的纽带关系影响了决策层的判断力。
花旗的首席风险官，他和他的手下应该负责监管银行的债券贸易交易以及价值数十亿美元的按揭证券的证券组合投资。这些是银行的固定收益交易的一部分。
各部门欠缺沟通
管理层沉醉于收入，对风险嗤之以鼻。因为只要能增加收入，你的分红便会滚滚来。
风险管理部门跟固定收入部界线含糊，风险管理如同虚设。马哈拉斯令花旗成为CDO最大玩家之一。
“他们从来没有花精力融合。情况就像信用卡业务讲广东话，按揭业务讲普通话，这个家庭并不正常。”
――金牌分析员惠特尼 Meredith Whitney
2、风险管理的策略与方法
美国金融机构风险管理的基本思路是通过分析各类风险产生的可能性高低及其影响大小, 分别采取保持、规避、转移和分散策略, 并通过建立风险管理组织、制定风险管理标准、业务产品、地区多元化、资产证券化、引入金融衍生工具等方法形成风险管理框架。按照风险种类划分, 其风险管理的策略与方法主要具有以下特征:花旗银行风险管理
确立授信政策和审批业务的具体政策和程序监测业务风险管理的技能，持续评估组合信用风险确保适当水平的贷款损失准备
审批新的产品和风险，对与产品和业务的核准政策根据内部盈利能力和信用风险组合的表现进行调整
花旗银行对信用风险控制的基本政策
联合企业和独立的风险管理部门协同管理信用风险单独的控制中心根据每个客户的信用度调整对其的信用贷款展望期需要至少两个经授权的信用官员签名，其中一个必须风险管理部
的成员
适合于每个债务人的风险评级
信用资料的记录和补救措施管理应有一致标准花旗银行控制市场风险
不断调整借款与储蓄的价格
在交易中寻求合作伙伴
通过表外的衍生品对冲利率风险
花旗银行国家风险管理
评估在特定国家的经验，强调对潜在的引致国家风险事件的应对定期回顾在每个国家的风险敞口，提出行动建议持续追踪
花旗银行跨境风险管理
花旗银行跨境风险管理
每年定制跨境限制
持续监测跨境风险以及全球经济环境
建立内部风险管理措施总结
回顾和总结了花旗的繁荣和衰落，对于国内银行的经营管理、对于金融创新和企业内部风险控制，笔者都有了一些更为理性的认识。
商业银行应始终坚持审慎稳健经营并坚守其核心业务
由于金融衍生品市场存在着低资本要求和高额利润的回报，而次贷抵押这种看似违反经济常理的“低风险、高回报”产品，被华尔街一个又一个创富“神话”所证明，以至于作为商业银行的花旗银行，传统商业银行的审慎经营逐步让位于冒险扩张，实质上已经将商业银行的经营变为了与投资银行的赌博。其经营的标的从对源贷款变成??了基于贷款数量的衍生品，使得银行的经营发生了方向性的偏离。
花旗银行由于其特有的市场地位，不仅所持有的次贷相关资产规模很大，而且其参与金融衍生品市场的广度和深度也是其他传统商业银行难望其项背的。作为商业银行，花旗银行曾是金融衍生品市场的第二大交易商，拥有的资产组合价值最高时达到3.6万多亿美元。2006牵，花旗集团通过建立sPE实体而交易的各种证券化产品占总资产的比例达到了11490，如MBS、CDO、CLO、cDS，等等。这些表外资
产哪怕遭受到100/0的损失，花旗银行也将资不抵债。2007年，因次贷危机爆发花旗银行的这一比例才首次降到57%左右。巴菲特说过:“只有退潮后才知道谁是在裸泳”，花旗银行在看似风险转移的业务中不断的放松对风险的控制和审查，最终引火烧身。
二、银行业综合化经营必须建立起有效的风险隔离
银行业综合化经营极大的拓宽了银行的业务种类和产品数量。但同时也应该看到，随着业务的交叉，也增加了银行风险暴露的广度和深度，改变了银行风险的范围和性质。这其中包括组织结构复杂化和文化多元性带来的利益冲突、金融子公司之间的关联交易风险、会计制度和行业适用监管制度差异带来的信息披露风险、货币市场与资本市场风险传递带来的系统性风险。
由于转型为金融控股集团的银行积极介入资产证券化市场，使许多本己转移的信贷风险再次循环回归，最终银行承担了过度风险。脱胎于传统商业银行的次贷参与者，其传统的内控机制是难以有效管理高度专业化和复杂化的证券投资业务，尤其是表外证券投资业务，最终将众多银行拖入深渊。
1998年美国拆除了银行体系与资本市场之间的风险隔离。花旗银行通过长期的证券化过程，本来己经把相当部分的信贷风险转移到了外部，但作为美国资产证券化交易市场的重要参与者，花旗银行同时又进行证券化基础资产的收购与证券化衍生品的设计、发售、承销等业务，以及二级市场的证券产品交易业务和相关信用支持业务，从而导致已经转移出去的信贷风险，又通过资本及衍生品市场业务再次循环回归。
花旗银行广泛的参与证券和投行市场，是一二级市场的主要交易商，许多其他银行发行的证券化产品所蕴藏的风险也就又更多地集中到了花旗银行身上，使花旗银行在劫难逃。
三、商业银行兼并扩张必须与所具有的管理及控制能力相适应
花旗银行是美国银行业综合化经营的典型代表。根据企业核心能力理论， 5.花旗危机对混业经营风险管理的启示企业边界是由其核心知识和能力所决定的，资源整合能力决定兼并扩张的边界。由于企业的能力都不是无限的，也就注定经营管理边界不能无限扩张，扩张到一定程度后，必然会导致内控能力跟不上扩张的步伐，造成管理混乱和低效率运营，甚至带来灾难性的后果。
花旗集团在快速扩张的1999、2003年，年均并购交易金额超过100亿美元，从传统的商业银行迅速发展成为囊括银行、保险、证券、信托等的全能和全球金融控胶集团，资产规模从200。亿美元左右一跃到了2万亿美元的巨无霸，翻了10多倍。花旗银行资产规模虽然庞大，但其业务复杂程度却也是最高的，这加大了有效进行管理的难度。运营效率低下、市场反应速度慢等弊病不断显露，高级管理层驾驭的能力也日益相形见细，花旗内部也因为合并后的种种问题而矛盾重重。本次危机就把此前内部一直存在着的各业务板块的巨大隔阂，以及在内部整合和统筹管理方面的失误甚至失败等，暴露在了公众面前，最终花旗银行不得不做出了分拆决定。
四、金融创新应面向实体经济并为实体经济服务
金融创新是金融发展的动力，是推动金融深化、实现金融现代化的必然选择。金融创新在金融机构转移自身风险、增强流动性和信用创造等方面都具有积极作用。但是，花旗银行参与并积极推动的华尔街的金融创新业务，却日益脱离于实体经济，成为金融业自身相互逐利的游戏与平台，不再对实体经济起着推动作用的虚拟经济迅速膨胀。上世纪80年代初期，MBS在美国债券市场上只有微不足道的份额，到2007年底超过了6.5万亿美元，2000年CDO市场发行还几乎为零，2007年市场规模就超过了2万亿美元，CDS市值更是达到了62万亿美元，比美国GDP的4倍还多，几乎相当于整个全球GDP水平。一国际金融衍生产品协会统计，2008年6月底，全球各种金融衍生品市场总值高达530万亿美元，近全球
GDP的10倍。
随着华尔街日益脱离实体经济，金融创新形成迅速膨胀的虚拟经济，使得经济面临极大的风险不确定性。创新产品不断衍生，衍生品投资者与基础资产持有人之间信息高度不对称，其具有的不透明性，使其内在价值和风险状况无法准确评估，其真实风险无法知晓。而其具有的高杠杆性，又使其对风险具有极大的放大效应，其具有的渗透性，更是使其风险具有了更大的危害性与冲击力。五、银行业应建立健康的、可持续发展的激励机制
华尔街一贯奉行高盈利、高分红的经营理念，宣扬80%的收益是由20%的人创造的。因而金融机构高管们薪酬与业绩的正相关性，往往成几何级数上升。
‘华尔街的这一激励模式决定着人们的行为方式，但是这种激励机制有明显短期性和不对称性。当公司获得高盈利时，公司管理层可以获得巨额奖金和红利，而当经营失败时又可以不承担损失，代理矛盾突出’。过分激进的激励模式毫无疑问地将经营风险偏好大大地提高，助长为追求短期回报而不断
地去冒险。六、金融业的监管不能有盲目的放松和纵容
自20世纪80年代起，由于“滞胀”的产生，不少学者将原因归结为战后实行的凯恩斯国家干预资本主义，于是新自由主义由此抬头并盛行，表现之一就是放松对金融领域的监管，这在一定程度上满足了华尔街金融机构为了金融创新的需要。
在宽松的金融监管下，对金融创新产品监管出现缺失。金融创新很多都是出于规避监管，而没有监管的金融创新，就通向了泛滥和过度投机及金融创新产品信息不透明和真实风险无法评估等一系列问题。其次金融监管对某些机构运作的缺失。美国对冲基金、投资银行、私人按揭保险公司、股权投资基金等金融机构都处于监管的盲区。第三是对场外金融衍生品市场监管缺失。高风险抵押担保债券、信贷资产证券化、市场流通的再证券化和信用违约互换等场外金融衍生品市
场基本不受监管。第四是对金融中介机构监管不到位，特别是对一些信用评级机构及审计机构等作假，助推风险越积越大。花旗案例对中国银行业的启示在反思花旗危机时，不能忽视的是对美国政府长期低利率的货币政策和浅析花旗银行混业经营下的风险控制宽松的金融监管为代表的新自由经济模式进行思考。在权衡经济发展和风险控制时，我们需要一个合适的，与其相配合的宏观调控，也需要一个能够促进经济健康一向上的适度的金融监管。
其次，目前中国需要适度的金融创新。中国的金融发展相对落后，金融创新在国内不是应该抑制而是应该鼓励的。虽然次贷危机暴露了金融创新的巨大破坏力，可作为一把双刃剑，监管机构应该在不影响经济健康发展的前提下，更多扶持、呵护和引导金融业的创新和发展。当然我们要汲取次贷危机中监管缺失的惨痛经验，保持金融监管适度性。
第三，次贷危机中资产证券化运作模式的反思。投行依靠短期债务来进行长期投资，所以一旦经营亏损或者在融资链条上发生困难就会导致整个业务的崩溃。从这次危机来看，完全独立的投资银行在危机爆发后完全暴露在风险下，从而促发了整个金融行业的急速震荡。
次贷危机中，流动性风险管理缺失是花婆应对危机时的最大软肋。花旗银行借助于特殊目的渠道 SPV ，例如结构性融资渠道 SIV 和管道 Condui七为其融资从而过度的依赖市场流动性。当市场条件的恶化时，会迅速地对银行的融资流动性造成负面影响。在证券市场面临压力，流动性缺乏时，增加了资产整合的风险和持有风险。因此，金融机构需要对他们的流动性进行压力测试，需要假设整个市场受到干扰和疲弱时，而不是仅仅某一个具体的公司事件。
次贷危机后，花旗集团对经营模式进行了重新调整:建立起终端对终端的美国住宅抵押业务部门，这个部门包括传统业务、服务和资本市场证券化服务执行。提供统一与抵押、贷款相关的产品、政策和实践。目标是集中精力减少抵押风险、尤
其是高风险部分;加强抵押相关业务的单一损益考察，对定价、风险管理和收益分析增强实践检验。花旗集团的目标是更加一致的面对客户、监管者和其他的利益相关者，最大程度地把其优势的传统功能、服务功能和花旗的抵押业务融为一体。
现阶段，我们正在金融监管的改革进程之中。在金融市场发展成熟，金融监管积累了一定经验前，保持统筹兼顾，需要采取循序渐进的监管策略，既要减小金融改革的风险，也不能以牺牲行业发展为代价。除了偏离传统银行业务，追逐短期利益而放松了对银行经营审慎稳健的风险控制要求，国内银行从次贷危机及花旗危机中还可以汲取金融监管、银行风险管理和风险控制系统方面的经验和教训，其中包括:
一、完善金融混业经营及监管方面的法律法规
我国的金融立法是滞后于金融和资本市场的发展的。立法机关和监管部「〕需要共同努力，依据金融市场开放的现状、外资金融机构的设立和经营情况，以及国际金融监管变化趋势，逐步完善金融法律体系。包括制定合理的金融发展目标、健全金融机构市场准入和退出机制、建立对金融控股公司的监管法律制度、完善与WTO规则和金融监管国际管理相吻合的金融监管法律体系，不断完善与基本法规相配套的专业性法规以及实施细则和补充规定。
二、建立严格的信息披露制度和即时的风险控制系统
强化社会监督信息披露制度，通过要求金融机构定期对其经营状况、财务状况进行披露和汇报，一方面使得金融监管当局处于更加有利的地位，对金融风险进行有效管理;另一方面信息披露强制公示金融机构整体经营状况，弱化内部人控制，构成有效的社会监督机制，从而降低监管成本，提高监管效率。金融监管机构要对金融机构的信息披露进行检查与监督，确保信息的完全真实公开并禁止信息滥用。同时，监管机构也要增强监管政策调整的透明度，让金融机构、利益相关者及时了解监管当局的最新动态，及时评估政策变动对自身的影响程度。文献:
《浅析花旗银行婚也经营下的风险控制》，崔晓溪，2011
2、中国银行与花旗银行国际化比较分析，《金融天地》，2009
3、《花旗危机极其未来发展趋势》，山西高等学校社会科学学报2010
4、普林斯――经营花旗的日子，《环球经营人物》，2010
5、威廉??罗兹我在花旗银行的岁月，《环球经营人物》，2010
6、花旗银行的内部控制和风险评估模式，《新金融》，2011
7、次贷危机中的跨国银行:风险管理、危机应对及其启示，蔡晓燕，2010 . . SIV CDO CDS 【CDO】即“债务抵押证券”。就是将各种债务集中到一起作为抵押而发行的票据。而具体操作流程是，投行先从市场购买MBS，再将MBS与其它债券一起建立一个新的证券池，再重新以证券池的现金流为支持打包分成CDO。更为重要的是，类似的分割往往不止一次。
花旗银行企业文化
花旗银行企业文化 以人为本：企业文化的核心花旗银行自创业初始就确立了“以人为本”的战略，十分注重对人才的培养与使用。它的人力资源政策主要是不断创造出“事业留人、待遇留人、感情留人”的亲情化企业氛围，让员工与企业同步成长，让员工在花旗有“成就感”、“家园感”。花旗银行CEO桑迪·维尔的年薪高达1.52亿美元，遥居美国CEO的前列；再以花旗银行上海分行为例，各职能部门均设有若干副经理职位，一般本科毕业的大学生工作3年即可提升为副经理，硕士研究生1年就可提升为副经理，收入则是我国同等“职级”的几倍甚至几十倍。 客户至上：企业文化的灵魂花旗银行企业文化的最优之处就是把提高服务质量和以客户为中心作为银行的长期策略，并充分认识到实施这一战略的关键是要有吸引客户的品牌。经过潜心探索，花旗获得了成功。目前花旗银行的业务市场覆盖全球100多个国家的1亿多客户，服务品牌享誉世界，在众多客户眼里，“花旗”两字代表了一种世界级的金融服务标准。 寻求创新：企业文化的升华在花旗银行，大至发展战略、小到服务形式都在不断进行创新。它相信，转变性与大胆性的决策是企业突破性发展的关键，并且如果你能预见未来，你就拥有未来。这就是说，企业必须永无止境、永不间断地进行创新。 花旗集团人力资源战略 花旗集团努力去营造一种工作环境：在这里，不同的个性被拥抱与赞美，人们能够被激励奉献他们的全部智慧。 花旗集团正式发起成立了员工网络，为员工提供了一个论坛，关注员工的兴趣以及增强他们的专业成长。网络团体针对所有员工开放，建立多样化意识并支持公司的经营目标，诸如招募优秀的人才、识别市场机会等。如今，花旗集团内部已成立有形形色色的员工组织。花旗集团的全球多样化办公室经常视察这些组织，并为他们提供指导与支持。花旗集团正式认可存在于公司中的各种健康的员工网络团体。花旗拥有形形色色的员工组织与网络，分别聚焦在各自不同的领域，包括男同性恋、女同性恋组织，女性组织，工作父母组织等等。其他的各种团体也纷纷建立了起来。认可这些组织与团体促进了花旗的网络建设与教育认知，帮助公司在招聘、市场营销等方面取得创新与发展。 ?“自豪花旗”（Citigroup Pride） 花旗集团的第一个员工网络组织是“自豪花旗”（Citigroup Pride），组织创立于纽约，在达拉斯、英国设有分之机构，面对所有员工开放。“自豪花旗”的主要目标是培育一种遍及花旗集团的包容性、尊重的环境，让员工感到在这里很舒适，而不管性倾向、性别或性表达方式的不同。“自豪花旗”相信为花旗的所有员工创造一个安全、支持性、能干的工作环境能够吸引最优秀的人才，增加
知名金融机构的风险管理核心概述
知名金融机构的风险管理核心概述 一、香港上海汇丰银行(Hong Kong and Shanghai Banking Corporation) 汇丰银行的风险管理针对不通的风险采取不同的管理方式： ●对于汇率、利率和股票及价格变动产生的市场风险，主要采取估计亏损风险限额的方法： ●外汇风险由各地的财务中心按核准限额一并管理，或由资产负债管理委员会监督管理： ●利率风险按已核准限额由但的财务中心或ALCO管理。 二、花旗银行(Citibank) 花旗集团致力于成为营业成本最低的金融服务企业，在风险管理方面极为谨慎。风险管理的最高权利机构为风险管理委员会，负责对设计整个集团的重大风险的检查和管理。 集团风险管理主要有三个方面：（1）依靠内、外部专家对全球外部环境进行评估。（2）对集团现有的风险加以评估，尤其重视潜在的重大风险。（3）决定集团所承担的风险级别和相应的调整措施。 集团风险管理的主要手段为：（1）制定管理政策和程序。（2）高层管理人员通过详尽的风险分析和报告制度对风险进行监控。（3）设立独立的风险挂历部门。（4）从第一线人员到最高层领导，实行层层负责制度。（5）定期的内部审计制度。
三、美洲银行（Bank of America） ●美洲银行的信贷风险管理方式是由相关的信贷产品部门设计贷款，最终由信贷管理部门进行审批金额超过该信贷管理经历的权限，则由上一级的信贷管理部门审核，直至总行的信贷管理委员会。 ●美洲银行较早在银行经营管理方面开发了风险调整后资本回报率（RAROC）管理系统。RAROC系统是美洲银行内部用来核算和控制整体经营风险于效益，以及各类各项各笔业务的风险和效益的主要方法。美洲银行利用RAROC测量银行经营的风险/回报平衡点，并公正地计量各部门，以至每个人的成本费用及其对整个经营效益的贡献。 ●建立严格的内控体系。通过内控帮助业务部门对业务的合规性进行监督合检查。四、标准渣打银行（Standard Chartered Bank） 渣打银行的风险管理是集团的业务中心，有效的管理也是该行的主要能力优势所在，该行风险管理主要通过以下几方面实现： ●贷款风险由贷款部和贷款运作部共同负责，贷款部主要负责审核跟踪贷款的质量，贷款运作部则监控贷款的发放和归还情况； ●日常操作性风险由操作部门的主管负责； ●员工的权限通过计算机系统设置，并通过密码进行控制； ●设有内部审计部门，负责定期对总行和各分支机构进行检查； ●违规风险则由法律及监察部负责，其职责主要是监督管理银行的运作是否符合监管机
美国花旗银行的员工激励机制
美国花旗银行的员工激励机制 一、开放式考核 （一）每年年初，员工都要设定自己的年度工作目标，年底对一年的工作进行评估。对员工业绩的考核实行“四方认可”制，即员工本人、员工的直接主管、员工主管的上级、人力资源部主管四方必须签字认可最终的考核报告，实行完全开放、透明的考核机制。首先员工对目标进行描述，并由上级进行审核，给出综合的评分，经员工与直接主管双方签字认可之后，再将考核报告呈交给直接主管的上级，签字认定后最后呈报给人力资源部签字并存档。（二）花旗对员工的考核和评定都是公开、透明的，四方签字认可确保了评定考核过程与结果的公正与客观性，有效避免了主观性所带来的不公平现象，保证了员工的利益。员工有权力查看自己的档案和了解相关考核记录，所有有关员工的考核和评价必须有员工本人的签字才能生效。 （三）一般情况下，花旗集团员工的考核结果分为优异、称职、不称职三种情况。对员工的考核与评定将直接影响到花旗员工的加薪晋升机会，花旗将根据考核结果对员工采取赏罚分明的激励措施，为表现突出的优秀员工加薪、升职，给予他们更多的培训机会以及海外工作机会；同时，对于不称职的员工，公司也将给予必要的提醒，显然，他们得到诸如加薪、晋升、培训等的机会将大大少于优秀员工。 二、花旗的激励手段 在对员工科学考核的基础上，花旗集团通过各种手段与方式对员工进行激励，肯定员工成绩，鞭策员工改善工作中的不足。作为全球最大的金融机构，花旗集团建立了完善、科学的激励体系，并随市场与公司的发展情况进行及时调整。 （一）红包 每年年底，根据员工的不同业绩表现，每一名员工都会得到花旗颁发的红包，奖励的金额不等，奖励员工一年的辛勤贡献。 （二）海外旅行 花旗银行中国区表现突出的员工，还将被奖励赴澳大利亚等海外旅游，并可以携带一名家属。这种激励方式不但对员工起到了有效的激励作用，增加了员工的忠诚度，更赢得了员工家属的理解和支持，让他们感到自己的亲人在一个人性化的氛围中工作，也增强了家属对员工的自豪感。 （三）期权
突发事件与危机管理-心得体会-2
《突发事件与危机管理》 ——心得体会近日，公司组织观看学习了《突发事件与危机管理》系列讲座。作为焦化企业的一名管理人员，焦化厂特有的高压、高热、高燃点特点决定了焦化厂是一个突发事件有较高几率发生的单位，本次学习使我处理突发事件的能力得到了较大的提升，现就此谈几点感想：对我们中层领导干部来说，平时最担心，最感到棘手的，就是遇到各种突发事件。突发事件的特点是事发突然，危害严重，影响恶劣，而且没有足够的时间进行准备。一旦不能及时果断地控制局面，让矛盾激化、事态扩大，就会产生严重的后果。处理突发事件很难，难就难在往往让人措手不及；处理突发事件也很硬，硬就硬在它是一个硬活儿，需要硬本事。 一、要沉着冷静，迅速控制事态。首先要有不同于常人的心理素质，一定要临危不惧，沉着冷静，保持清醒的头脑，正确决策，指挥得当。也只有这样才能给广大职工以信心，起到稳定人心、稳定局势的作用，使处理工作得以有条不紊地进行。其次，要当机立断，迅速控制事态。在控制事态方面，我的体会是要因地因时、因人因事制宜。坚持心理控制法、釜底抽薪法和组织控制法，多措并举。所谓心理控制法，就是领导者在面对突发事件的时候，要首先控制自己的情绪，冷静沉着。如果领导者以“冷”对“热”、以“静”制“动”，镇定自若，组织成员的心理压力就会大大减轻，并能在领导者的引导下恢复理智。在弄清情况的前提下，掌握对方的目的和行为的破绽，作为分化、化解对方的依据和突破口。比如对突发事件，一方面要在组织内部和广大群众中迅速进行正面教育，使大多数人有个清醒认识，稳住自己队伍的阵脚；另一方面要迅速查清突发事件的头目，予以重点控制，也就是俗话说的“擒贼先擒王”。这样事态才不会继续扩大。 二、要找准症结，标本兼治。控制事态使其不再扩大不是事件的真正解决，只是事件处理的开端。重要的是利用控制事态后的有利时机，千方百计地掌握事件的各种情况，并透过现象看本质，据此制定出解决问题的办法。因此，必须采取一切可能的措施，迅速而准确地找到事件的症结。首先要收集事实。因为事件的原因和实质不是一眼就能发现的，尤其是社会性突发事件，它隐含在各种现象之中，只有大量地收集事件的各种现象，才能从中分析出事件的原因和实质。所以领导者必须在超常的情况下进行超常思维和运作，动用一切可行的手段，准确掌握大量现象和事实材料。其次要坚持标本兼治。一般来讲，突发事件的处理时间比较仓促，要达到立竿见影，迅速控制局面的效果，有时要采用一些特殊的方式。但是为了事态的稳定和事件的彻底解决，还必须在治“标”上下功夫，最终达到标本兼治的最佳效果。 三、要反应快捷，果断解决问题。首先，要组织周密。在这个阶段，领导班子必须
危机管理和风险管理对企业的重要性
危机管理和风险管理对企业的重要性 摘要：企业的危机管理对企业的重要性是它可以帮助企业减少危机带来的损失，危机管理是风险管理的一部分，它主要应用于危机发生时，而企业风险管理应用于企业危机预警的时候。企业的风险管理对企业的重要性，首先他可以帮助企业以最经济的方法预测潜在的损失；其次他可以减轻企业和个人对潜在损失的烦恼和忧虑；再次它可以保证企业经营的连续性。 关键词：企业危机管理、企业风险管理、事件，企业风险管理控制系统 （一）企业危机管理的概述及对企业的重要性 凡是可能给企业的声誉、信用及经营造成负面影响的事件或活动都应被看做是企业危机，危机有他的必然性，他无所不有，无时不在，无事不入，无人难免。 企业危机管理现状：就全球范围来看,企业处理危机的手法已经开始走向专业化，并且正在日益的成熟。比如肯德基的“禽流感事件”，显示出了成熟企业处理危机的本领。当时禽流感在亚洲部分地区肆虐，以经营炸鸡和鸡肉汉堡为主的肯德基连锁店生意曾经一度一落千丈。中国肯德基正面应对危机事件，对负面消息作出了积极的回应。首先是在北京召开新闻发布会,邀请营养专家和畜牧业专家做示范性品尝。随后宣布,将在国内7个主要市场同时推出一款非鸡肉类产品“照烧猪排堡”，当然,从源头上出发,肯德基还制定了一系列完善的应急计划。从整个KFC处理危机的过程来看,肯德基已形成了一套危机管理反馈和处理机制，主要分别从产品、供应商、公众、危机预警等多方面进行危机处理，从而保证了肯德基在非常时期的运营正常。 但同时大部分企业却还是存在着生搬硬套，缺少专业性的弱点，这点在国内企业中尤其明显，由于国内对于危机管理尚未有成型的模式，使得国内企业在面对危机时表现出不知所措，病急乱投医等等症状：首先就是缺乏经验，临时生搬硬套。比如在“巨能钙含双氧水事件”中，巨能钙显露出复制杜邦危机处理手法
商业银行风险管理研究论文.pdf
摘要:目前,我国商业银行面临着来自国外同行的激烈竞争,但我国商业银行在风险管理理念、技术、方法等方面都与国外同行存在明显差距,因此,我国急需加快商业银行风险管理改革。文章首先阐述了现代商业银行风险管理领域发生的变化，然后分析了我国商业银行风险管理中存在的问题，最后提出改进建议。 关键词：商业银行;风险管理 一、商业银行风险管理的新变化 金融是现代经济的核心，银行业是金融的重要组成部分。商业银行的基本使命就是以承担风险和管理风险来获取收益。美国花旗银行前总裁沃特·瑞斯顿曾指出:“银行家的任务就是风险管理,简言之,这也是银行的全部业务。” 随着整个风险管理领域的迅速发展,商业银行风险管理也在不断发生变化,从而现代风险管理也表现出与传统风险管理不同的特点。主要表现为风险管理环境和风险管理方法的改变。 （一）风险管理环境变化 近年来随着我国金融体制改革的深入推进，我国利率、汇率及股票价格市场化进程不断加快,如何应对市场化条件下这三大风险变量的变化，对商业银行的风险管理提出了更高的要求。同时,随着金融业内部的行业结构整合力度的加大，银行、证券、保险、信托等行业混业经营的趋势越来越明显，出现了一些集银行、证券、保险、信托业务于一身的集团化金融机构,在我国当前仍实行金融业分业监管的体制下，无疑使商业银行所面临的风险更加多样化和复杂化。 随着我国加入世界贸易组织，2006年我国银行业全面开放,由此而带来的国际竞争将使得我国商业银行风险管理面临着更为严峻的挑战。激烈的市场竞争导致了市场大量创新金融产品的出现，金融创新产品的出现，使得市场的结构更加复杂，商业银行理解和认知新产品的难度也随之加大。 （二）风险量化度量和管理方法的革命 传统的风险管理主要采用管理的主观经验判断和定性分析的方法，缺乏科学的定量分析方法及手段，较少使用风险的量化模型，难以解决当前金融市场出现的各种新情况和新问题。随着现代金融理论的发展以及金融创新速度的加快，风险度量和管理这一领域正经历着一场革命性的变化，尤其VaR、CSFP、KMV等大量先进的现代风险管理技术与工具的出现。这些风险管理技术的出现才使风险定价、信用衍生产品和资产证券化以及金融机构整体经济资本配置和全面风险管理得以迅速发展，风险管理决策的科学性不断增强。 二、我国现行银行风险管理的缺陷 近几年来，我国的银行在风险管理方面取得了长足进步，各银行高级管理层不再只盯着贷款业务，风险部门不再只擅长于管理风险，交易人员也不会谈衍生产品而色变。但是与国外同行相比，我国银行还存在较大的差距。主要表现在以下几个方面： （一）银行风险管理的组织架构还不完善 在我国，许多银行并没有制定科学合理的风险治理规划，一些银行在组织结构设计上也存在缺陷。尽管大多数银行在表面上已经建立了多种风险类型的管理委员会，但他们的风险管理委员会在数量上要么太多，要么不足，而且都没有明确各自的职能和责任。由于各委员会的职能和责任划分不够明确，也就难以避免管理上的重叠与缺口。 （二）风险管理信息系统建设滞后 风险管理信息系统是风险管理的主要依据，是提高风险管理水平的有力的技术保证。但是，由于我国商业银行风险管理的起步时间较晚，导致积累的相关基础数据不足。同时,由于我国还没有建立起完善的公司治理结构和信息披露制度,使得不少企业的财务数据存在基础数据收集困难、公布出来的数据存在一定程度的失真等问题。而且，我国商业银行在信息系统开发上缺乏前瞻性和不连续性,这些都制约了风险管理模型的建立。 （三）风险量化管理技术落后 目前，我国商业银行在风险管理技术方面还停留在最初阶段。虽然有少数银行自主开发出了模型，但都很简单，而且并未得到实践的检验。一些关键风险管理参数及计量模型，如预期损失（EL）、经济资本（EC）、风险调整后收益（RAROC）等并没有被大部分商业银行所采用，商业银行的市场风险管理更多停留在制度建设与资金计划层面，一些先进的风险量化模型与技术还没有得到普及与有效应用。 （四）风险管理工具缺乏 自上个世纪70年代以来，国际金融衍生产品市场发展迅速，已成为商业银行规避风险、获取收益的重要工具，促进了金融市场稳定发展和金融创新的开展。然而，目前我国既缺乏成熟的金融衍生品市场为商业银行提供对冲利率风险、汇率风险、信用风险的平台，也没有成熟的资产证券化市场供商业银行通过贷款证券化、贷款出售转移风险。衍生金融产品的缺乏,极大限制了我国商业银行通过多样化资产组合来降低风险的可能性,明显制约了我国商业银行风险管理的现代化进程。 三、加强我国商业银行风险管理的途径 （一）完善商业银行的治理结构 公司治理是对公司的管理层、董事会、股东和其他利益相关者之间权利与责任的制度安排。治理结构是商业银行风
花旗银行案例
国际金融业的超级航母――花旗银行的改革与发展 在国际银行界，花旗银行以其卓越的外汇和零售业务以及最广泛的国际分支网络在全球市场享有一骑绝尘的地位。同时，作为全球金融革命的领导者、综合经营的典范，花旗也是众多金融机构的学习榜样。更重要的是，花旗银行同中国有着100年的特殊渊源，2002年3月21日，花旗银行成为首家被中国人民银行授权全面经营外汇业务的外资银行。因此，对花旗银行案例的研究无疑对当前我国银行业的改革发展具有重要的借鉴意义。 一、历史沿革：从纽约城市银行到花旗集团 美国纽约派克大道399号，花旗银行总部，一个拥有最广泛国际网络“金融帝国”的指挥中枢。这家有着190年历史的银行也是华尔街最古老的商业银行之一。 1812年7月16日，曾经担任华盛顿政府第一任财政总监的塞缪尔·奥斯古德（Samuel Osgood）上校与纽约的一些商人合伙创办了纽约城市银行（City Bank of New York）——今日花旗集团的前身。纽约城市银行成立的那个时代是美国历史上的自由银行时期。由于没有统一的调节与管理机构，当时的银行一般都在各州注册，称为州立银行。美国各州自殖民时代起就存在着不同程度的政治、经济与法律差异，因而北美各州通过各自独特的立法禁止和限制商业银行跨州甚至是州内开设分支机构。这就是美国银行业延续两百多年的单一银行制传统。在创建初期，作为州立银行，纽约城市银行主要是从事一些
与拉丁美洲贸易相关的金融业务如为棉花、糖、煤及金属等贸易商提供信贷服务。1864年是美国银行史上的一个分水岭。这一年国会通过了《国民银行法》，确立了美国联邦政府对银行业的监督与管理，同时以国民银行体系代替了分散经营的各州银行。该法规定，美国的商业银行既可以向联邦政府注册申请成为国民银行，也可以向州政府申请执照成为州立银行，这就是商业银行注册上的“双轨制”。《国民银行法》同时规定，符合联邦政府要求的州立银行可以申请国民银行执照。1865年7月17日，依照《国民银行法》，纽约城市银行取得国民银行的营业执照，当日，该行更名为纽约国民城市银行（National City Bank of New York）。此后二十年间，纽约国民城市银行迅速发展成为全美最大的银行之一。 二十世纪初，美国在经历内战、西部开拓与电力革命迅速成为资本主义世界的头号经济强国。在美国垄断资本全球扩张的形势下，纽约国民城市银行开始积极发展海外业务。1897年，该行设立了专门的对外贸易部，负责为国内外客户提供外汇买卖和其他同进出口相关的金融服务。但是，因为联邦政府通常不允许国民银行在国外开设分支机构，银行的海外经营活动很少。后来形势发生了变化，美国国内经过一个时期的争论和酝酿终于着手改革银行体制的种种弊病。1913年12月，经国会两院通过，伍罗德·威尔逊总统签署了《联邦储备法》(Federal Reserve Act)。根据此项法案，美国正式建立了中央银行——联邦储备体系。《联邦储备法》同时还规定，任何公积金不少于100万美元的国民银行，经美联储批准后可在国外开设分支行。
突发事件与危机管理培训
突发事件与危机管理培训 突发事件与危机管理培训讲师：谭小琥 谭小琥老师 老师介绍： 品牌策略营销专家 清华大学特邀讲师 世界华人500强讲师 中国金牌管理咨询师 国际注册企业教练（RCC） 授课风格： 演说家的风采、战略家的气度、理论家的才华。 谭老师的培训课程：理论与实践相结合，非常有效，使我们受益很多。 ——中国移动集团讲师风格个性化，易听；易懂；易执行。 ——南方石化谭老师很多实用的方法能直接用到工作中，在很大程度上提高了我们的沟通效率与管理能力。我们会再请谭老师给我们进行三天的培训。 ——绿城集团告别理论讲教、推崇实务操作、亲历案例分享、实战经验传导。
——中海石油谭老师是集演说家、战略家、学者型于一身的魅力讲师！ ——联邦家居 一、前言 近几年台湾应用材料公司随着营业规模、员工人数及在客户端之装机台数之持续增加，以及1996年6 月在园区落成启用技术研发中心等因素，使我们意识到务必对外界环境、自我营运型态及管理制度作定期检查，以期早日发觉企业危机发生的可能性，拟订具体且积极的因应计画。特别是，员工人数增加代表参与公司营运的家庭增加；在客户端装机台数增加，代表对下游半导体产业的供应能力增加；技术研发中心的启用，代表对台湾半导体产业供应链上的角色更形重要。这些因素加总起来，使我们更有必要对潜在的企业危机，建立预应式的管理制度(Proactive Management System)。 本公司从1996年6月到1999年9月建立了企业危机管理(Crisis Management)的完整机制，分别为紧急应变小组、危机处理小组与营运持续方案，其间关系如图1。以下就建置时间先后次序，分别说明此三者在危机管理体制中的关系。 第一阶段 本公司从1996年6月建置紧急应变小组(Emergency Response Team，简称ERT)，作为事故发生后第一时间抵达现场的应变人员。公司内部成立紧急应变小组的目的，系在公司营运规模与人员持续成长的情况下，避免因意外之突发状况，造成人员伤亡或财产损失，期望经由此一任务编组型的应变人员，提供急救、疏散与除污，并控制灾情不至于扩及周围厂家或社区环境。 第二阶段 在1998年3月建置危机处理小组(Crisis Management Team, 简称CMT)与危机管理手册(Crisis Management Manual, 简称CMM)，手册内容定义本公司可能遭遇的危机类型、各项危机处理流程及紧急联络人员与联络方式，以便处理冲击程度大到足以形成企业危机之意外事故。 在建立危机管理制度后，ERT仍然定位为避免灾情扩大之第一时间处理人员。如果ERT能有效控制意外事故的后续发展，则由ERT全权处理该项事故，无需进行后续危机管理。反之，若意外事故超出ERT之掌握能力或有持续扩大之可能时，则待灾情被有效控制之后，即由危机处理小组接管后续情境的发展与灾后复原任务。 图1 本公司危机管理体系对意外事件之响应与处理 第三阶段 在1999年5月7日应用材料总公司之总裁办公室宣布，所有全球各地之事业单位及区域分公司／子公司开始实施营运持续方案(Business Continuity Plan, 简称BCP)，内容定义公司遭受各种重大危机后，所采取的应变措施(方案)。台湾应用材料在1999年9月16日完成全部方案内容之筹划与定义。
危机管理范本
企业危机管理 现代社会是一个竞争日益激烈的多元化社会，经济生活复杂多变。任何企业都处在风云莫测的环境中，危机从诸多方面影响着企业,因此作为企业的经营者不仅要有竞争观念,也要有危机观念;不仅要有危机管理意识,更要掌握风险管理的概念与内容，还要把这些技巧融入到日常的职责和行动中去，从而在其企业或自身工作面临危机时，能从容应对，赢得生存的机会。 管理者要有效地对危机进行管理，就必须了解危机的形成过程。危机是由不平衡和混乱状态引发的特殊情况。企业危机的形成和发展,大致可分为四个阶段:潜伏期、爆发期、后遗症期、解决期。相应地企业的危机管理可以分为三个重要阶段：事前（潜伏期）、事中（爆发期）、事后（后遗症期、解决期）。有效的危机管理需要做到如下方面： 1．移转或缩减危机的来源、范围和影响： 2．提高危机事前管理的地位； 3．改进对危机的事中管理； 4．完善修复管理，以能迅速有效地减轻危机造成的长期损害。 一、危机的事前管理 （一）确认危机的来源 经营者要有效地管理危机，第一步就是要确认危机的来源，即确认潜伏的风险，我们要评估对于我们企业可能会存在什么样的风险、威胁或危险，这就是所谓的风险评估。企业的经营管理活动概括而言可以分为如图所示的三个部分，其中的风险管理部分即有与战略规划有关的战略性风险，也有与企业日常经营管理有关的操作性风险。事实上由于在企业的运作中，战略规划和日常经营以及外部环境时刻地在相互作用相互影响，这便使企业所面临的风险因素变的十分复杂，初步的划分有助于管理者对企业经营中的各项风险进行更有效的评估与管理。 企业的战略性风险可以分为四种：第一种战略性风险是宏观环境风险（如经济形势变化或出现新的法律政策规定）。在中国加入WTO之后，来自国内和外国政府以及国际组织的政策及法律的变化都需要企业经营者去预测。其次顾客也带来战略性风险。顾客的态度和期望发生着变化，顾客的需求比以前更加难以捉摸。第三个战略性风险是变化着的及越来越全球化的竞争。没有任何市场完全不受新的竞争的影响。任何市场，尤其是有利可图的生产，都将很快地出
商业银行经营管理案例分析20页word文档
商业银行经营管理案例分析 案例1 案例名称：南京爱立信“倒戈”投奔花旗银行 案例适用：金融对外开放与商业银行的业务创新 案例来源：根据《爱立信倒戈投奔“洋”银行南京金融业经历“脑震荡”》，《中国青年报))2002年3月26日；《南京爱立信倒戈投奔花旗此举震惊南京银行业》，新浪网，2002年3月26日等新闻报道编写案例内容 2002年3月21 Et，花旗银行上海分行首先获准向中国境内各类客户开办外汇业务，这是我国履行对世贸组织的承诺，进一步开放银行业的第一项举措。几乎与此同时，媒体也爆出了爱立信放弃中资银行、投奔花旗银行的新闻。3月26日的各媒体新闻言称，近Et南京爱立信公司突然作出惊人之举，凑足巨资提前还完了南京工商银行、交通银行19．9亿元贷款，转而再向花旗银行上海分行贷回同样数额的巨款。爱立信南京公司是南京市最大的外资企业，多年来，一直由中国银行江苏省分行、交通银行南京分行、工商银行江苏省分行和招商银行南京分行为其提供金融服务。然而，从2001年下半年起，该公司陆续归还了中资银行的贷款。到2002年3月底，在中资银行的贷款余额只剩下0．5亿元。与此同时，该公司开始向外资银行贷款，2001年9月向花旗银行上海分行贷了6000万美元等值的人民币贷款；12月底与汇丰、渣打等外资银行签订了1亿美元等值的人民币贷款，2002年3月28日与花旗银行上海分行签订了金额为5亿元人民币的无追索权保理贷款协议。“爱立信投奔花旗”一说就是指这一
协议。协议的含义是：爱立信将其持有的一定数量的应收账款出售给花旗银行，同时花旗银行给爱立信5亿元人民币贷款，即花旗银行将爱立信的应收账款买断，如果花旗银行收购的应收账款到期不能收回，爱立信不负责购回。消息还表示，交通银行南京分行已经完成了数万字的《关于爱立信事件引发的思考》研究报告。另有报道指出，此次事件已在江苏金融业产生激烈震荡，业内人士更是开始担心此次倒戈事件会在金融业引起连锁反应。 有关记者在随后的追踪采访中发现，上述报道并非完全真实，甚至有可能是一次新闻炒作。无追索权保理贷款协议确有其事，但完全转移这样大规模的信贷业务关系是不存在的。爱立信南京公司不可能也没有将金融服务的业务完全转向外资银行。相关的国内银行也出面加以澄清，相应证实了爱立信公司的一些说法。 案例评析 随着我国按照人世协议的要求逐步对外资金融机构开放国内金融市场，我国金融机构将面临着越来越激烈的市场竞争。如何增强国内商业银行及其他金融机构的市场竞争能力，已成为摆在我们面前的重大问题。决定商业银行竞争能力高低的因素是多方面的，包括产权构成、资本及规模实力、机构组成及内部管理效率、资产及服务质量、管理层及员工素质、技术及企业文化、业务范围及运作模式、产品结构及创新，等等。而本案例所反映的主要是产品及服务创新对我国银行经营的巨大冲击。 虽然这一事件最后被证实报道有误，但报道的内容仍然对我们的思维产生了一定的冲击，可以说是中国金融业经历了一次“脑震荡”。我们同
华为——我国上市公司内部控制与风险管理
华为——企业管理 2019年，中华人民共和国成立七十周年，我们经历了很多，我们国家的很多很多优秀的企业也经历了很多磨难。有因为自身企业管理不到位而产生的亏损、资金链断裂的公司，也有因为美国与我们的贸易战而被针对，但一直自强不息，努力改革求发展的公司。在亚洲金融杂志中，某些中国公司被认可在公司治理方面有着骄人成绩，如腾讯、中国移动、中国联通、华为等。本文就对华为技术有限公司的企业风险管理、公司治理和内控方面的成功之处进行分析。 2019年是5G兴起的一年，作为中国乃至世界5G潮头的弄潮儿，华为通过对企业进行合理科学的管理，度过了一个个难关。华为技术有限公司于1987年创立，刚刚开始只有十几个人，两万元的注册资本，经过了30年的发展与拼搏努力，华为已经成为科技巨头、世界五百强、5G时代领头人，是目前世界上唯一一个未上市的世界五百强。 华为公司之所以能在30年里做大做强，不断创辉煌，与他的企业风险管理和企业治理、内控有着直接的关系。 一、风险管理 在风险管理中，往往把危机形容为“严冬”。如何应对"严冬"，很多企业都有自己的方法。和很多企业“头痛医头，脚痛医脚”的应急性危机管理不同，华为的管理透露出常怀“危机意识”的企业文化。华为在成长过程中是怎样"过冬"的？ 华为一直高度重视风险管理体系建设，据说，华为实施有效风险
管理措施后预计每年能为集团减少至少约40亿元人民币的损失。当前，华为集团正在建设风险管理体系V2.0，华为企业风险管理部是公司CEO、CFO的强力助手，可以与各领域高管直接对话，部门主要职责包括：构建公司风险管理体系和框架，每年组织识别公司风险地图，统筹、协调各Risk Owner有效管控重大风险，保障公司战略目标和经营目标的实现；推动并把风险管理活动嵌入到公司战略规划和业务规划流程中（已实践了COSO 2017版的理念），实现风险管理也业务管理相结合；根据公司要求，对公司产生重大影响的企业级风险、国家风险开展专项风险管理项目；例行报告公司风险管控状况，确保所有重大风险被有效管控，实现重大风险管理的闭环；构建公司财务稳健管理体系撒，包括识别、评估公司经营风险，组织压力测试，建立财务预警机制等；依据已建立的管理制度和运作机制，针对运营、合规、突发事件等TOP风险进行管理，监督各Risk Owner进行事前、事中、事后的端到端管理，并通过测评及回溯机制进行闭环管理。 华为风险管理体系的目标是为支撑华为集团在复杂的内外部环 境和巨大的不确定性市场中有效控制风险，力求业绩增长和风险之间的最优平衡，实现公司价值最大化；通过风险管理体系的有效运作，以规则的确定性应对结果的不确定性，持续管理内外部风险，保障公司持续健康发展。 华为公司的风险管理与中国文化有着密切关系，任正非是一个十分爱国的人，所以华为在他的带领下，华为很多方面都有很多中国元素，比如遍布在世界各地的华为办事处，华为员工叫“一线”，这是
风险控制与危机管理制度
张家港保税科技股份有限公司 风险控制与危机管理制度 第一章总则 第一条为规范公司、控股子公司风险控制与危机管理工作，及时发现和及时处置重大风险和及时应对危机，确保公司正常有序运行，根据《企业内部控制基本规范》及其他国家有关法律法规和本公司《章程》制定本制度。 第二条本制度所称风险是指公司在未来经营中面临的、可能影响其经营目标实现的所有不确定性。 第三条公司努力实现全面风险管理。全面风险管理是指公司围绕总体目标，制定风险管理策略，在公司经营管理的各个方面和业务过程中的各个环节进行风险管理的基本流程和措施，培育良好的风险管理文化，建立健全风险管理的组织体系、信息系统和内部控制系统的过程和方法。 第四条《张家港保税科技股份有限公司内部控制指引》为本公司全面风险管理的具体实施细则。 第五条公司的危机管理是指当公司面临突发性灾难及与社会大众或顾客有密切关系且后果严重的重大事故，而为了应付危机的出现在企业内预先建立防范和处理这些重大事故的体制和措施。 第六条公司的危机管理要素为： 1、危机监测。指在企业顺利发展时期，应有强烈的危机意识和危机应变的心理准备，建立一套危机管理机制，对危机进行检测。
2、危机预警。指对在危机在爆发之前的危机征兆进行警戒，把一些可以避免的危机消灭在萌芽之中，对于另一些不可避免的危机通过预警系统能够及时得到解决。 3、危机决策。指危机发生后，根据收集的与危机相关的信息，确认危机程度，找出危机产生的原因，辨认危机影响的范围和影响的程度及后果，对各种可行的处理方案进行比较后，选择出最佳解决危机方案的过程。 4、危机处理。指企业能够及时、有效地将危机决策运用到实际中化解危机或遏止危机的扩散使其不影响其他人或事物，避免危机给企业造成进一步的损失。 第七条本公司危机管理中的“危机监测管理”及“危机预警管理”比照《张家港保税科技股份有限公司内部控制指引》中对风险进行全面管理的相关内容执行。 第二章组织机构 第八条公司董事会为公司风险控制及危机处置的决策机构；董事长为公司风险控制及危机处置的第一责任人，公司、控股子公司危机处置预案启动的唯一下令人；公司总经理为公司风险控制及危机日常管理的第一责任人和公司危机公关的第一责任人。 第九条董事会秘书为公司、控股子公司风险控制和危机处置的唯一信息发布人。第十条公司的内部控制审计部（内审部）为公司风险控制及危机管理的日常工作机构。 第十一条风险控制及危机管理工作人员应当由具备相应资格和
组合风险管理
组合风险管理 ——现代商业银行风险管理的发展方向 作者：黄志凌 这次百年不遇的金融风暴不仅对全球金融体系带来重创，也给我们留下很多宝贵的启示。从风险管理的角度来看，一个重要启示就是要超越对单项交易的风险管理，关注组合风险，避免资产配置失误。积极主动的组合风险管理将是银行业未来风险管理发展的必然趋势。 组合风险是现代商业银行要面对的重要风险范畴 传统的银行风险管理侧重于单笔业务和单项交易，但是现代金融风险计量技术和实证研究都表明，当单笔业务合并上升到组合及资产负债表层面时，风险并不是简单数量的累加，而是会发生质的变化，乃至出现明显的“合成谬误”（fallacy of composition）。具体地说，当单笔业务、单项交易层层加总汇集形成银行整体资产负债表时，业务和交易中间的各类风险也在逐一耦合，进而产生组合层面的整体风险。受风险相关性、分散化、对冲、转化等多种因素的影响，以单一风险加总的视角已经无法解释组合风险的性质和大小，传统的信用风险、市场风险、操作风险的分类管理模式也无法覆盖组合风险。实际上，随着现代银行的资产负债、交易类型日趋多元化，组合风险已经成为性质迥异于单笔业务或单个类型风险的重要风险范畴。 组合风险导致银行资产组合在预期损失既定情况下资本要求不同。新资本协议内部评级法的框架下,资产组合层面的预期损失等于单笔信贷业务预期损失之和，而资本（非预期损失）要求则不等于单笔业务的资本要求之和。两笔预期损失相同的贷款，在资产组合层面对预期损失的贡献相同，而对资本要求的贡献则可能差异很大。上述影响的驱动因素就是内在的组合风险。 风险的对冲和耦合效应会在较大程度上改变组合层面的风险和收益轮廓。不同资产和业务类别的风险之间既可能有内生的套期保值功能，也可能存在同向的传递关系，使得风险的对冲和耦合效应在银行尤其是大型银行内部广泛存在。例如在资产负债表层面，资产方和负债方各自的利率、期限风险在资产负债组合上产生抵补和对冲效应，剩余部分（residual risk）形成实际承担的风险。再如贷款业务中，信用风险可以通过客户上下游产
2018-2019-公共卫生突发事件中的危机管理研究word版本 (3页)
2018-2019-公共卫生突发事件中的危机管理研究word版本 本文部分内容来自网络，本司不为其真实性负责，如有异议或侵权请及时联系，本司将予以删除！ == 本文为word格式，下载后可随意编辑修改！ == 公共卫生突发事件中的危机管理研究 公共卫生突发事件中的危机管理研究 1 公共卫生突发事件的危害性 随着我国经济不断发展，城市化进程的速度也日益加快加快，人口不断增长，就面临着各种各样的安全隐患，其中比较引起人们重视的传染病一旦爆发就可能在较短的时间内造成大批人员发病甚至死亡。而且随着食品安全问题的不断曝光以及环境的恶化，很多新型疾病如禽流感、口蹄疫、疯牛病、各种各样的流感不断侵袭着人们的健康，以201X年著名的“SARS”病情为例，该病种在我国大部分境内流行，造成了5000余人感染，349人因此而死亡。到最近的201X 年四川眉山的“6.13”突发公共卫生事件，有386名学生出现腹泻现象，但是救助及时，没有造成人员死亡。这类突发事件一旦出现，涉及范围就很广，因此一直是国家卫生部门密切监测的事件。 2 危机管理意义和重要性 当突发事件一旦爆发，如果不能及时得到有效应对处理，那么就会带来严重的后果。在201X年，SARS病毒在中国肆虐，当时因为缺乏危机管理体系，造成了大量人员的感染以及死亡。从SARS事件和对其处理过程就是一个典型的危机管理不成功案例。 危机管理的含义是个人或组织通过危机监测、预控、决策、处理，以达到避免或减少危机产生的危害。通常把危机管理表述为预防、准备、反应、恢复这4个方面。突发公共卫生事件不仅可以对人类生命构成直接威胁，还可对人群造成心理恐慌，甚至对经济发展、社会稳定、文化产生严重的危害。针对于此，就迫切需要采用快速有效的危机管理对策和行为，来避免或减轻危机事件所带来的危害。 3 危机管理的作用 3.1 预防。危机管理中的预防主要包括监测和预演。监测是指对区域范围内的人群进行定期不定期的卫生监测、对出现疫情地区的疫情报告和构建突发公共卫生事件报告平台等工作。预演是指有针对性对一些有可能出现突发公共卫生事件的地区的人群进行演习，来考察应急系统的反应能力和有关职能部门的应
危机与风险管理
危机与风险管理（一) 危机的概念 对于组织而言，危机无处不在,外部环境的变化或内部环境不善，都将导致危机的产生。进入新的世纪，大到社会,小到企业、团体,一次又一次的危机不断向人类提出挑战，也暴露了人们在纷繁复杂的环境里缺乏对危机的认识与防范,缺少应对危机的机制和对策,从而使组织陷入困境。 新的形式下,人类必须时刻提高警惕,加快对危机管理的研究，建立起应对各种危机的机制,未雨绸缪。因此。认识危机的概念、特征及其分类，是有效开展危机管理，减少危机危害程度的前提和基础。 危机是指系统内部及系统与外部环境之间的不平衡状态。它的外延是系统内外的各种矛盾关系，当这种矛盾激化的时候将演化成为恶性突发事件。 危机定义为一种事件,这些定义通常包括四层内容： 第一.危机是一种事件； 第二.危机是一种对组织构成重大威胁和危害的事件,它妨碍组织基本目标的实现； 第三.危机是一种突发性的事件，往往出乎组织的预料，突入其来； 第四.危机是一种急迫性的事件,它给予组织决策和回应的时间很短，对组织的管理能力提出了很强的时间性要求。 危机的普遍特征 1.威胁性 危机最大的共性是它的威胁性，任何危机都会对过去的稳定状态构成一定的威胁，而这种威胁既可能造成对人生命和财产安全的威胁，还可能是对社会的秩序、稳定造成的威胁。例如,重大的自然灾害是对受灾地区重大利益的威胁,企业产品的质量暴露出的问题则是对企业经营的威胁。 2．破坏性 不论什么性质和规模的危机事件,都必然不同程度地给组织及组织中的个体造成政治、经济和精神上的破坏和损失。危机造成的破坏主要有:人员伤亡、财产损失、声誉受到明显的损害、公信力的下降、忠诚度降低、生产力和竞争力的下降、利润和盈利能力的下降等。 3.突发性和急迫性
花旗银行内部控制和风险评估
花旗银行内部控制和风险评估 通过“内部控制和风险评估”这门课学习，我们知道风险管理包括内部控制建设、目标制定、事项识别、风险评估、风险反应、控制活动、信息和沟通、监控等八个方面。内部控制包括控制环境、风险评估、控制活动、信息与沟通、监控五个方面。从风险管理和内部控制的主要因素来看，内部控制是风险管理的必要环节。内部控制的动力来自企业对风险的识别和管理。相反，如果没有良好的内部控制系统，往往会导致企业无法对风险进行有效的识别和防范，最终可能导致破产甚至倒闭。为了进一步了解认识“内部控制和风险评估”的意义与作用，我决定去调研一家500强企业---花旗集团。 以下文章分为2个部分，我们在第一个部分把花旗集团的发展历史和发展现状作一个简单回顾；第二个部分就主要分析花旗集团的内部控制和风险评估管理模式及对我们启示。 花旗集团 花旗集团（Citigroup Inc.，以Citi为商标）总部位于美国纽约市，为世界上最大的银行及金融机构之一，于1998年由花旗公司及旅行家集团合并而成，并于同期换牌上市。花旗集团的历史由花旗银行的成立为起点，花旗银行是1955年由纽约花旗银行与纽约第一国民银行合并而成。花旗集团是美国第一家集商业银行、投资银行、保险、共同基金、证券交易等诸多金融服务业务于一身的金融集团。 一、发展历史 花旗银行是1955年由纽约花旗银行与纽约第一国民银行合并而成的，合并后改名为纽约第一花旗银行，1962年改为第一花旗银行，1976年3月1日改为现名。该企业在2007年度《财富》全球最大五百家公司排名中名列第十四。 1968年花旗银行走出了公司战略决策的重要一步－－成立银行控股公司，以其作为花旗银行的母公司。由于美国银行法对银行与证券业务实行严格的分业管理，规定商业银行不许购买股票，不允许经营非银行业务，对分支行的开设也有严格的限制。为了规避法律的限制，花旗银行把自己的股票换成其控股公司即花旗公司的股票,而花旗公司资产的99%是花旗银行的资产。数十年来，花旗银
花旗银行案例框架整理
花旗银行案例作业框架整理 1、花旗银行的沿革（时间截至1998年与旅行者集团合并） 这一部分的意义：通过回顾梳理花旗银行的发展历程进 一步了解美国银行业的监管历史与变革。 2、1998年花旗与旅行者集团合并的背景与原因（建议从 以下几个角度思考）： （1）客户需要银行提供更为广泛的服务（对混业经营的需求） （2）资本市场（直接融资）的发展分流了银行的存款和贷款（金融脱媒在负债端和资产端的体现）， 美国的商业银行在与国内非银行金融机构竞争 中处于不利地位 （3）利率市场化导致银行单位资金的利润趋薄，由此产生两个方面的影响：第一，银行需要增加 规模（Q）来保证利润（通过混业经营提供多元 化服务挽回因金融脱媒流失的客户和市场份 额）；第二，银行需要拓展表外业务和非利息收 入保证利润。（以上两点都形成对于混业经营的 驱动力） （4）欧洲银行业已经实施混业经营，美国的商业银行在国际金融市场上处于竞争的劣势地位
3、花旗集团拆分大事记 第一，花旗集团由三业混业经营缩减为两业混业经营大事记： （1）2002年3月出售原旅行者集团的财产和意外保险 部门。 （2）2005年1月31日，大都会保险公司以115亿美 元收购花旗子公司旅行者的人寿保险和年金业务、以及 花旗的全部国际保险业务。至此，花旗分拆了其全部的 保险业务，从三业缩减为两业。 第二，花旗集团由两业混业经营向传统银行业回归（拆分证券与投行部门的过程） （1）2001年11月2002年6月，安然、世通财务丑闻 事件。投资者集体诉讼，认为在1999-2000年期间花旗 等几大投行违规承销了安然、世通约200亿美元的债券 和股票。2004年5月花旗集团向世通公司支付26.5亿 美元的赔偿金。2005年6月向安然公司支付了20亿美 元的赔偿金。 （2）2006年开始投行业务有所起色，2007年达到顶峰。 （3）2007年下半年，金融危机爆发，花旗集团由于证 券投行部门深陷危机泥潭而蒙受巨额损失。 （4）2009年1月13日，花旗集团与摩根斯坦利旗下 经纪业务部门合并为摩根斯坦利美邦公司，摩根向花旗