人力资源管理中的激励问题概述
激励问题的概述
第一章激励机制的内涵激励机制由“激励”与“机制”两个词组成。
“激励”一词来源于心理学，是指利用某种有效手段或方法调动人的积极性的过程。
在心理学上，激励可以从三个方面来理解。
从诱因和强化的观点看，激励就是将外部适当的刺激(诱因)转化为内部心理动力，从而强化(增强或减弱)人的行为;从内部状态来看，激励即指人的动机系统被激发起来，处于一种激活状态，对行为产生强大的推动力量;从心理和行为过程来看，激励主要是指由一定的刺激激发人的动机，使人有一股内在的动力，向所期望的目标前进的心理和行为过程。
[1l]机制一词，原指机器的构造和原理，用于对有机体的研究时，指有机体的构造、功能和相互关系:用于经济管理的研究时，泛指一个复杂的工作系统。
根据系统学的观点，所谓机制是指系统内各子系统、各要素之间相互作用、相互联系、相互制约的形式及其运动原理和内在的、本质的工作方式。
综上所述，激励机制是指在组织系统中，激励主体通过激励因素或激励手段与激励对象(或称激励客体)之间相互作用的方式。
换句话说，即指组织中用于调动其成员积极性的所有制度的总和。
激励机制的实质，是激发组织成员的动机，使其有一股内在动力，朝着组织所期望的目标努力奋斗与前进的心理活动过程。
设计有效的激励机制是组织发展动力的核心问题，一个人可能同时有多种需要和动机，但是人的行为却是由最强烈的动机引发和决定的。
因此，要使员工产生组织所期望的行为、就要根据员工的需要设置目标，并通过目标导向激发出员工有利于组织目标的优势动机，并按组织所需要的方式行动。
也可以说，激励就是通过对员工动机的激发、强化、改造，改进员工行为，为实现组织目标服务，而激励机制始终贯穿于组织的制度安排中。
第二章企业管理中为什么要引入激励?人需要激励。
在人的成长过程中,无不伴随激励。
在幼儿时期,孩子做对了父母就对他笑,做错了就对他使脸色。
这种简单的奖对罚错的激励方式使孩子从小建立起对错观念。
成年后,人们总希望过得越来越好,总是给自己设定一些理想目标,并朝着这些目标努力、奋斗,一旦这些目标实现后,他们又设定新的目标……在这不断设置目标,实现目标,再设目标的过程中,他人的激励和自我激励是不可少的。
浅析人力资源管理中激励机制存在的问题及解决途径
浅析人力资源管理中激励机制存在的问题及解决途径浅析人力资源管理中激励机制存在的问题及解决途径(XXXXXXXXXXX单位杨志强)【内容摘要】:文章首先结合我国的实际情况对不同时期激励机制进行了研究,在不同的时期激励机制都有其重要性,然后分别对激励、激励机制包含的内容、激励机制国内外研究的现状和激励机制存在的问题进行了分析说明,针对这些问题我们利用了马斯洛的需求层次理论对人的需求进行了分析,最后提出了改进措施。
【关键词】:人力资源;人力资源管理;激励;激励机制进入二十一世纪以来,中国的市场经济得到了进一步的发展。
而正式加入世界贸易组织更是为中国经济的增长和中国企业的发展提供了广阔的市场空间。
但是我们必须清醒地看到,与国际经济一体化相伴随的是更为激烈的市场竞争以及对企业、政府包括个人所提出的更为严峻的挑战。
人力资源是现代企业的战略性资源,也是企业发展的最关键的因素,而激励是人力资源的重要内容。
激励机制运用的好坏在一定程度上是决定企业兴衰的一个重要因素。
如何运用好激励机制也就成为各个企业面临的一个十分重要的问题。
一、激励机制包含的内容激励机制是通过一套理性化的制度来反映激励主体与激励客体相互作用的方式。
激励机制的内涵就是构成这套制度的几个方面的要素。
根据激励的定义,激励机制包含以下几个方面的内容:1. 诱导因素集合诱导因素就是用于调动员工积极性的各种奖酬资源。
对诱导因素的提取,必须建立在队员个人需要进行调查、分析和预测的基础上,然后根据组织所拥有的奖酬资源的时期情况设计各种奖酬形式,包括各种外在性奖酬和内在性奖酬(通过工作设计来达到)。
需要理论可用于指导对诱导因素的提取。
2. 行为导向制度它是组织对其成员所期望的努力方向、行为方式和应遵循的价值观的规定。
在组织中,由诱导因素诱发的个体行为可能会朝向各个方向,即不一定都是指向组织目标的。
同时,个人的价值观也不一定与组织的价值观相一致,这就要求组织在员工中间培养统驭性的主导价值观。
11466现代企业人力资源管理概论第9章
2.传统文化：任何国家或地区企业的员工激励模式无不受本地区传 统文化的巨大影响。因为传统文化直接决定着本地区人们的价值观，从 而也就决定着人们的精神需要。同样激励员工的方法，对在不同的文化 背景下，其效果不一样。
（六）公平理论 1963年，美国心理学家亚当斯提出了公平理论，其主要内容是探讨
个人所做的投入与他所取得的报酬之间的平衡。亚当斯认为，员工最关 心的是奖励措施的公平和公正，希望自己所付出的代价得到应有的报偿 。如果他认为自己的报偿／代价比等同于别人的报偿／代价比，那么就 会产生公平感，原来的工作热情和行为水平就能得到维持；如果他认为 自己的报偿／代价比低于别人，他就会产生不公平感。在这种情况下， 他会通过各种方法力图消除不平衡感。
二、激励理论概览（6个激励理论）
（一）需要层次理论 马斯洛按照由低到高的顺序将人的需要分为5个 层次：生理需要、安全需要、社会需要、尊重需要 和自我实现需要。当某一种需要没有满足的时候， 人就会去追求它，产生一种内驱力。当这种需要满足以后就不再有动力 了。而这时又会产生高一个层次的需要，再驱使人去追求它，直到自我 实现。
三、激励的原则（7个原则）
1.物资激励和精神激励相结合的原则：生理性的需要和安全需要的 一部分是属于物质激励的范畴，而归属和爱的需要、尊重的需要、自我 实现的需要以及安全需要的另一部分则属于精神激励的范畴。
2.充分考虑员工的个体差异，实行差别激励的原则。 3.实事求是原则：一是客观存在的事实；二是对事实必须进行全面 系统的研究；三是在弄清事实、经过分析研究的基础上，确定事物的性 质。 4.公平公正原则：激励作为奖赏员工良好行为、调动积极因素、惩 罚不良行为和约束消极情绪的重要手段，关键是要公平、公正。
（四）期望理论 美国心理学家弗鲁姆提出了期望理论。这一理论认为，人的工作动
激励问题的概述
第一章激励机制的内涵激励机制由“激励”与“机制”两个词组成。
“激励”一词来源于心理学，是指利用某种有效手段或方法调动人的积极性的过程。
在心理学上，激励可以从三个方面来理解。
从诱因和强化的观点看，激励就是将外部适当的刺激(诱因)转化为内部心理动力，从而强化(增强或减弱)人的行为;从内部状态来看，激励即指人的动机系统被激发起来，处于一种激活状态，对行为产生强大的推动力量;从心理和行为过程来看，激励主要是指由一定的刺激激发人的动机，使人有一股内在的动力，向所期望的目标前进的心理和行为过程。
[1l]机制一词，原指机器的构造和原理，用于对有机体的研究时，指有机体的构造、功能和相互关系:用于经济管理的研究时，泛指一个复杂的工作系统。
根据系统学的观点，所谓机制是指系统内各子系统、各要素之间相互作用、相互联系、相互制约的形式及其运动原理和内在的、本质的工作方式。
综上所述，激励机制是指在组织系统中，激励主体通过激励因素或激励手段与激励对象(或称激励客体)之间相互作用的方式。
换句话说，即指组织中用于调动其成员积极性的所有制度的总和。
激励机制的实质，是激发组织成员的动机，使其有一股内在动力，朝着组织所期望的目标努力奋斗与前进的心理活动过程。
设计有效的激励机制是组织发展动力的核心问题，一个人可能同时有多种需要和动机，但是人的行为却是由最强烈的动机引发和决定的。
因此，要使员工产生组织所期望的行为、就要根据员工的需要设置目标，并通过目标导向激发出员工有利于组织目标的优势动机，并按组织所需要的方式行动。
也可以说，激励就是通过对员工动机的激发、强化、改造，改进员工行为，为实现组织目标服务，而激励机制始终贯穿于组织的制度安排中。
第二章企业管理中为什么要引入激励?人需要激励。
在人的成长过程中,无不伴随激励。
在幼儿时期,孩子做对了父母就对他笑,做错了就对他使脸色。
这种简单的奖对罚错的激励方式使孩子从小建立起对错观念。
成年后,人们总希望过得越来越好,总是给自己设定一些理想目标,并朝着这些目标努力、奋斗,一旦这些目标实现后,他们又设定新的目标……在这不断设置目标,实现目标,再设目标的过程中,他人的激励和自我激励是不可少的。
企业人力资源管理中的激励问题解析
企业人力资源管理中的激励问题解析摘要：随着经济社会的不断发展，市场竞争的方式也产生相应的变化，从过去的生产竞争、商品竞争逐渐演变为人才竞争、知识竞争与科技竞争。
对于企业来讲，知识经济时期既是机遇也是挑战，在这一时期，人才这一因素显得尤为重要，人力资源也成为了企业之间一个至关重要的竞争因素。
由于在我国传统的企业人力资源管理中，对于激励机制的应用存在着差异，为了将整体的激励机制应用完善，需要对现有的管理工作实施改革。
鉴于此，本文针对企业人力资源管理中的激励问题解析进行了专门的研究，旨在为企业人力资源管理能力提升奠定基础，促进其整体管理工作实施中的激励机制应用能力提升。
关键词：企业；人力资源管理；激励问题1.企业人力资源管理激励机制应用中的含义及存在的问题1.1人力资源管理中战略性激励的含义人力资源管理中的战略性激励主要是为了提高员工的工作效率及工作积极性，最终实现企业的长远发展目标。
在企业的人力资源管理制度中，企业在一般情况下会根据员工的表现作出相应的奖惩制度，从而实现人力资源的优化配置。
在这一战略性激励中，最首要的一点是企业要正确认识人力资源的特殊性，不只是像以往一样，将员工简单的看作一个个分裂的独立个体，也要看到人力资源在实际工作中受到其他多方面因素的影响，从而在多个角度和多个层次对人力资源进行优化配置，提高员工的工作效率与工作积极性，为公司的长远发展贡献自己的一份力量。
1.2企业人力资源管理激励机制应用中存在的问题1.2.1管理意识相对落后在我国当前企业人力资源管理工作实施中，由于其对应的管理工作实施存在着很多的差异，造成了整个人力资源管理工作实施中出现了很多的问题，首先管理意识较为落后，就是在当前企业人力资源管理工作实施中较为常见的一种问题。
很多的企业人力资源管理者，认为在企业发展中，其对应的工作实施是为企业发展服务的，因此对应的工作管理重心应该是对企业管理，而人力资源管理在企业建设发展中，其对应的建设发展是可有可无的，正是因为存在着这种错误的人力资源管理理念，使得整个企业人力资源管理工作实施并不能满足现有的工作实施规划，也不能突出整个企业建设企业人力资源管理的科学性。
试论中小企业人力资源管理中激励问题
企 业 往 往重 视 命 令 的 传 达 ， 不 注 重 反馈 的过 程 。 而 绩效 考 核 是 保 证 工 资 收 入 发 挥 应 有 作 用 的 重 要 环 节 ，是 科 学 地 评 价个 体
企 业 如 能 为员 工 提 供 旋 展 才 能 的 条 件 和 环 境 ，使 他 们 能 发 挥 所 长 ， 是 对 他 们 最 大 的 激 励 。 基 于 此 ， 方 面 要 将 培训 本 身 则 一
（ ） 一 以人 为 本 ， 立 公 平合 理 的激 励 制 度 建 员 工 进 入 企 业 工 作 的主 要 目的 之 一 ，就 是要 获得 一定 的物 质 报 酬 。在 企 业 里 ， 酬 的高 低 甚 至 可 以代 表 员 工 的 价 值 大 小 。 报 所 以 ， 平 合 理 的薪 酬 系 统 是 具 有 很 大 激 励 效 果 的 ， 励 性 的薪 公 激 酬 政 策 的 制 定要 在 保 证 公 平 的 前 提下 提 高 薪 酬 水平 。 （ ） 分 考 虑 员 ＿的 个 体 差 异 ， 二 充 Ｔ － 实行 差 别激 励 的 原 则
生 存 权 利 满 足 的 条 件 下 ， 工 还 具 有 个 体 发 展 的需 要 ， 员 希望
套 ， 能 使 二 者 相 得 益 彰 。 效 薪 酬 实施 过 程 中注 意要 有 科 学 的 才 绩
绩效评估 体系为依据 ， 否则 ， 影 响 绩 效 薪 酬 的公 平 性 ， 不 到 会 达 激 励 员工 的 目的 。 绩效 考 核 可分 两 步 进 行 ： 是 建 立 １常 工作 记 录 ． 根据 员 一 ３ 即 工 目标 任 务 的完 成 情 况 ， 每 位 员 工 建 立 绩 效 记 录 ， 为 晋 升 、 为 作
人力资源管理中的员工激励机制问题研究
企业 自身合适的薪酬结 构。在实际激励机 制 的实行 中，将利润 、产量 、销售收入、安全、 成 本 和 效 率 等 主 要 指 标 层 层 分 解 ， 与职 工 工 资 分 配 挂 钩 ，依 据 不 同 部 门 、职 业 及 岗 位 创 立 与 之 相 适 应 的评 价 体 系 ，令 员 工 切 实 明 确 个人 绩 效 、 存 在 的差 距 、 偏 差 所 在 并 依 据 评 估 结 果 有 针 对 性 地 展 开 整 改 与 提 升 ， 进 而 合 理应 对 外 部 多 变 复 杂 的 市 场 环 境 。采 新 的 分 配形式，如 以岗位技 能工资标准为 主，加奖 励 的 岗 位 技 能 工 资制 ； 对 有 量 可 计 的 单 位 ， 实行 以劳动定额 为基础 的计件工 资；也有 的 企业实行 以效益 为核心 的效益工 资制等；还 可 以根据企业 实际情况实行经营 管理者年薪 制 和 员 工 持 股 制 ， 这 在 更 大 程 度 上 让 企 业 员 工 有 了主 人 翁 思 想 和 观 念 。在 薪 酬 体 系 的 构 建 方 面 ，管 理 者 应 综 合 考 虑 企业 的 资金 实 力 、
户玲
广 东科 技 学 院
广东 东莞
５ ２Байду номын сангаас３ ０ ８ ３
摘要 ：激励 贯穿于人力资源管理 的全过程， 是 一个永恒 的主题， 建立有效的激励机制是促进企业发展的重要措施 ， 有效的企业员工激励机制是调动人 力资源积极性、创： 生 性的一个 重要手段 ，是提高人 力资源 素质 的有力杠杆。本文 由我国现行人力资源管理状况 出发探讨 了 人 力资源管理激励机制 中 存 在的一系列 问题 ，并从员工激励的角度出发，提 出完善 人力资源 管理激励机制 的若 干对策， 从而达到调动员工的积极性和创造性， 推动企业健康 发展的 目的。 关键 词：人力资源 激励机 制 企 业员工
人力资源管理中的激励问题
， 并 且 主要 表 现 为 货 币性报 酬 ， 这种 薪 酬 方式 根 本 没 有 体 现 出员 工 的 责任 和价 值 ， 出现 干 多 干少 一 个样 、 干 好 干坏一 个样 的现 象 ， 激 励根本 没 有发挥 实际 的效用 。 ３ ． ３ 忽 视 了激励 对 象 ，难 以激 发其 积 极性 根 据 马斯
成 为 企 业 发展 的 关键 因素 ， 怎样 才能 最 大 限 度地 发挥 员 工 的作 用 ， 重 出与 收入严 重失 衡 的现 象。另 外 ， 一 些员 工 的薪资 待遇 比 点 是 要 考 虑 对 员工 的激 励 问题 ，通 过 建 立 和 完 善 激 励 机 制 ，进 而 在 激 烈 的市 场 竞 争 中 提高 企 业 的核 心 竞 争力 。
人力资源管理 中的激励 问题
张元 元 （ 河南 煤业 化工集团 鹤煤公司 八 矿）
摘要 ： 如 何 才 能 保 持企 业 在 竞 争 中处 于 不 败 之地 ？ 怎样 才 能保 持 报 。 虽然 ， 一些 管理 者或 者基 层 骨干 员工通 过 自己的努 力 企 业 的 长 久动 力 ？ 经 过 实 践 证 明 ， 人 力 资 源作 为一 种 战 略 性 资 源 ， 已 为企 业创 造 了利 润 ， 但 是 获 得 的 回报却 非常 的低 ， 出现 付
１ 激 励作用
完 善 的制度 和体制如 果缺 乏相 应 的执 行力 ，就会 像一 洛 的需 求理 论 ， 按 照需 求 的高 低 顺序 ， 人 的需 求 呈层 次状 具 躯壳。 如何 赋予制 度和体制 旺盛 的生命 力 ， 关键在 于员工 分布 。 当最 高层 次 的精 神 需 求得 到 满足 时激 励 效 果 才 明 是 否处于 现代精神 状态 ，以及是 否拥 有工作 的积极 性和热 显。 对于 企业 来说 ， 通 过 激励措 施 满足 员工 高层 次 的精神 情。 通常情 况下 ， 企 业的生产力 要素构 成及发挥程 度决定着 需求 特别 重 要。但 是 ， 我 国企业 在 管理 的基 础知 识和 实践 企业 的效 益 ， 而在 生产力 中劳动者是最 活跃 的因素。 很大程 经验 方面 十 分地 匮 乏 ， 企 业 的管 理 水平 低 下 ， 根 本 不 能 准 度 上生产力 受到劳动 者积极 性 的影 Ⅱ 向 和制 约。在 美 国学者 确地 认 识员 工 的人 生追 求和价 值 目标 ， 对 员工 之 间的差 异 的 一份研 究 报告 中 ， 显示 ： 在工 作 能力 方面 ， 给予 充 分激 励 性 也没 有进行 相应 的考 虑。激励不 分层 次 、 不 分 对象、 不 分 的 员工是 普通 员工 的 ３ — ４倍 。随 着社 会 的不断进 步 、 科 技 时期 ， 缺 乏激励 的 目标 性 和 针 对 性 ， 只追 求 整体 目标 却 忽 的发展 ， 以及 受教育 水平 的提高等 ， 影 响员工积极 性 的因薰 视 了个体 的需求 ， 使激励 效 果和期 望值 出现较 大 的差 异。 发 生 了很 大的变化 。 激励在 调动 员工 的积极 性、 提高 工作 效 ４ 做好 员工 激励 的途径 率， 以及在帮 助员工 完成工作 目标 方面 发挥着 重要 的作 用。 ４ ． １ 转变 激 励理 念 ， 确 立“ 以人 为 本 ” 的激 励模 式 为 因此 ，通过 建立和 完善相 应 的激励机制 能够 提高 员工 的工 了让激 励措 施 产生 更大 的价 值 ， 企业 要 改变传 统 的激 励模 作积 极性 ， 增 强其 责任 感 ， 激发其 创新 的热 情等。 式， 提 升企 业 的核 心竞 争力 。 通过 转 变激励理 念 ， 健 全企 业 ２ 实施 激励 机制 的原 因 员工 的激励 体 制 ， 明确 “ 以人 为 本 ” 的激励 模 式。企 业 要给 ２ ． １ 调 动 员工积 极 性 ，提 高效 率 激励 犹 如 一剂 强 心 予 员工真 正 的关 心和 尊重 ， 为 实施 激励 措施 奠定 基础 。 为 剂， 在 企业 内部 ， 通 过 给予 员工 激励 ， 进 而 能够调 动 员工 的 实 现人 的 全面 发展 ， 确 保企 业 的 激励 措 施 发挥 作 用 ， 要 对 积 极性 ， 提 高 其工作 效 率 ， 增 加 企业 收益 。在 企业 中 ， 通 常 员工 的 需求进 行研 究和 分析 ， 并 进行 整理 和 归 类。通 过搜 会 出现 一 些 才 能卓越 的员 工 在绩 效 方 面却 低 于 普 通 员工 集 、 整理 相 关 的激励 信 息 ， 进 而 全面 了解 员工 的需 求和 工 的现 象 ， 可见 员工 的 才 能并 不是 其 绩效 的决 定性 因素。借 作情 况 ， 然后 结合 员工 的实际 情况 ， 对 激励措 施 进行 完 善 ， 助 合理 的激励 措 施 ， 能够 激 发员 工 的热 情 ， 那 么 企 业 的效 通 过制 定相 应 的激 励 政策 ， 使 激 励 具 有针 对 性 ， 确 保 激 励 益会迅 速增 加 。 措 施科 学、 合理 、 透明， 并且 该 激励 措 施能够 为 大 多数 员工 ２ ． ２ 提 高人 力 资 源质 量 ，挖 掘员 工 潜力 企 业通 过 制 所认 可 。 为 了实现上 述 目标 ， 需要做 好前 期 的调 查 ， 进而 广 定科 学合 理 的激 励措 施 ，激 发员 工工作 的积极 性和 热 情 ， 泛 征 求 员工 的 意见 ， 为 员工 充 分展 现 自 己的才 能 ， 营造 一 充 分挖 掘 员 工 的潜 能 ， 提 高 其工 作 效 率 ， 进 而提 升 企 业 的 个开 放 平等 的环 境 ，激发 员 工 的竞争 意识 和拼 搏精 神 ， 发 生 产力水 平 ， 巩 固和 强 化 企 业 的 竞 争 力 。 ． 挥 潜 能。制 定激 励机 制 之后 ， 需 要对 绩效 考核 机制 进行 完 ３ 激 励 机制存 在 的问题 善， 使 之与 激励机 制相 匹配 ， 使其优 势 互补 共 同发展 ， 并 需 ３ ． １缺 乏科 学性 、 公平性、 针对性、 长期性 ， 激 励 形 式 要 进行 长期 的坚 持。 单 一 当前 ，在 我 国的企 业 中 ，通用 的激 励措 施 主要表 现 ４ ． ２ 考虑 员工 的个 体差 异 ， 实行 差别 激励 企 业制定 和 为： 工 资、 奖金、 年薪 ， 以及股 票期权 等。其 中 ， 工 资和 奖金 实施激励措 施的 目的在于 ， 调 动 员工 的工 作积极 性 ， 激发其 共 同构 成 员工 的基 本薪 资和待 遇 ， 这 时激 励 的作 用 根 本没 工作 的热情 ， 挖 掘其潜 能。 考虑 员工之间 的个体 差 异性是制 有 发挥 实 际 的效用 。而 对于 一 些企 业 实行 的年薪 制来 说 ， 定 激励机 制时需要注 意 的问题 。 在 企业 内部 ， 由于 员工之 间 其 中 比例较 大 的仍 然是 基本 薪金 ， 风 险薪 金 只 占年薪 的一 在 思想 、 性格 、 学识 、 教养 、 道 德水 准等 方面存在 很大 的差异 小部分， 根 本起 不到 激励 员工 的作 用 。 此外 ， 企 业在制 定 激 性 ， 因此 ， 企业 在 实施 激励措 施 时 ， 需要根 据 员工 的实际 情 励 措 施 的过 程 中 ，根 本 没 有体现 出激励措 施 的科 学性 、 公 况进行 差异性激励 ， 并且 要区别 对待 激励。通 常情 况下 ， 对 平性、 针 对性 、 长期 性 等特征 ， 并 且企 业往 往 只注 重物 质 激 于刚入职 的年轻 的员工来 说 ， 自主 意识 较 强 ， 对工作 条件 要 励， 没 有将 精 神 激励 放 在 重 要 的位 置 ， 进 而导 致 激 励 方式 求也相 应地 比较 高 ，如 果不 能满足他们 的需要 ，将 会导 致 的单 一性 ， 严 重影 响和 制 约 了激励作 用 的发挥 。 “ 跳槽 ” ； 对于 中年员工来 说 ， 这部 分员工 的工作 和 生活相 对 ３ － ２ 动 力 不足 ，缺 乏执 行 力 在 对企 业进 行 管理 的过 比较 稳定 ， 他们 比较 容 易墨 守 成规 ， 或 者安于 现 状 ， 不思 进
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Involuntary turnover Gain sharing
Job enlargement
Job enrichment Job satisfaction
Expectance theory
Equity theory
Empowering work team Work involvement programs
人事考核、晋升、 表彰制度 进修选拔 、委员会参与制度
友谊 团体接纳 组织认同感
协商制度、利润分配制度 团体活动计划 互助金制度 教育培训制度
职业保障 雇佣保证、退休金制度 意外事故防止 意外事故保险费制度
工资 各种福利 待遇奖金、保健医疗服务 健康的工作环境 工作时间、住房福利设施
（三）基本的公平规范及亚当思公平理论
四、激励的方法
（一）泰勒的计件工资制方法 （二）应用马斯洛的需要层次理论
需要层次理论与人力资源管理对策
自我实现 的需要 尊重的需要 归属与爱 的需要
安全需要
生理需要
激励（追求 的目标）
管理策略
能发展特长的 决策参与制度
组织环境
提案制度
具有挑战性的工作 职业生涯设计
地位 名誉 权力 责任 与他人的工资比较
使其创造力快速增长；
0
X
BC表示其创造力发挥的峰值，这一峰值可以保持1年左 右； CD表示初衰期，创造力开始下降； DE表示衰减稳定期，创造力下降并稳定在一个固定的水 平。
在一个组织内，人才创造力较强的时 期大约为4年（AD），人的一生就是 在不断地开辟新的领域的实践中，来 激发并保持自己的创造力，即走完一 个S型曲线，再走下一个S型曲线。
（五）组织归属感（Organizational Commitment) 的培养
1、高的组织归属感的表现 大量的利组织的行为
组织价值观的内在化 对组织的高度的依恋
2、本质与层次 本质：是一种态度，是对组织的喜爱、依恋、亲近和奉献。 层次：可分为浅层的、中层的、深层的。
3、产生与养成：
产生：组织对员工需要的满足与保护， 员工对组织价值观的遵从与接受。
③行为终止于需要的满足,已经满足的需要不具有激励性;
④要激励员工的行为,一要了解员工有何种需要,二要掌握 可满足其需要的资源; ⑤需要是变化的,管理者必须不断地了解员工的需要,进而 激发他们的动机.
二、满意感与工作表现
(一）满意感与绩效 满意感与绩效的组合关系
绩效
低满意 高绩效
高满意 高绩效
低满意 低绩效
1.勒温的场论
个人的绩效B是个人的能力、条件p与所处环境e 函数。
即:B=F（p,e)
环
专业不对口
境
不
人际关系恶劣
个人无力
利
心情不舒畅
改变环境
的
工资待遇不公平
情 况
领导作风专断
不尊重知识与人才
流动
2.卡兹的组织寿命理论 组织寿命的长短与组织内的信息沟通有关，与获得成
果的情况有关。
组织的信 Y
息交流水 平 (获得成果 的数量和 质量)
第六讲 人力资源管理中的激励问题
内容提要：
一、激励与绩效 二、满意感与工作表现 三、员工的流动及离职管理 四、激励的原则 五、激励的方法
通 知:
下星期的两次课调整到以后上。
下星期完成课程中期大作业：
企业战略与人力资源管理
作业要求： 1.层次、结构、逻辑、重点 2.篇幅(不少于3000字) 3.书写 4.时间(12月27日) 5.占总分的比例(20%) 6.参考文献（2004年以后的资料不少于5篇。）
组织寿命曲线
1.5
5
1 234
组织的最佳年龄区
x
组织成立
的年限
曲线表明：
在一起工作的科研人员，在1.5年—5年的 区间里，信息沟通的水平最高，获得的成 果也最多。
在不到1.5年或 者超过5年的时 间里，成员信息 沟通的水平不高， 获得的成果也不 多。
少于1.5年,彼此之 间不熟悉，难以敞 开心扉
超过5年,成为老相 识，相互之间失 去新鲜感，可交 流的信息减少
高满意 低绩效
说明：满意感并 不等于激励，不 一定带来高绩效； 激励是复杂的问 题，不能将其简 单化。
满意感
(三）满意感与缺勤 缺勤：除伤病等客观原因外，主动离开工作岗位的表现。
缺勤率=单位缺勤的总天数/职工人数×每月工作日 （1-缺勤率=出勤率）
缺勤率与满意感的关系
缺 勤 率
满意感
缺勤的本质:反映了员工对工作冷淡的脱离性
（F）走人
管理者必须对此进行控制
（四）心理契约理论
1、组织中的心理契约 . 是一种非正式的、没有法律效力的的契约。当它存在
时，有助于人们之间的交往。当它破裂时，将带来消 极的影响，并导致人们关系的中断。 是人们彼此抱有的一系列期望；是吸引力的均势， 以互利性为前提。
由于人们的期望是动态的、可变的，心理契约的双 方必须关注对方期望，并及时予以满足。
在人力资源管理中，上级必须用心去了解下 级的期望，适时给予满足，给下级以激励。
2、艾齐尼奥矩阵模型 （1）组织中的权力类型： 强制型 实用型 规范型
（2）员工对组织的态度： 离心型 计较型 道德型
权力类型与员工态度的组合关系
离心型 计较型 道德型
强制型
实用型 规范型
权力类型与组织态度谁为因,谁为果?
一、激励与绩效
P=F（a，e，m） 工作成绩=工作能力×工作环境和条件×工作动机
行为周期的基本模型
需
要
外界刺激
生活或者发展 条件匮乏
紧张 心理失衡 不安
动 机
目 标
行 为
满足感
获得资源
目标实现 行为
挫折感
未获得资源
目标不实 现行为
对人力资源管理的启示:
①行为受驱使于动机,而动机产生于需要; ②行为具有明显的指向性,就是为了获得满足需要的资源;
3.库克曲线
库克根据研究生创造力的发挥情况作出 创 Y的统计而绘制的。
造
力
BC
发
挥
D
程
A
E
度 O
0
12 34 5 6 7
3年
1.5年 1年 1.5年
பைடு நூலகம்
4年
X 时间
Y
OA表示研究生在0---3年
的学习中创造力增长的情 况; AB表示研究生在工作初
BC
D
A
E
期(1.5年)第一次承担任务 O
的挑战性、新鲜感及激励，
缺勤 的原 因分 析:
主要原因:缺乏满意感
其它原因:组织有关部门缺勤的制度文 化、劳动力市场的状况、宏观经济形 势、公共交通、个人问题等。
缺勤 的控 制
扩大民主参与； 进行企业文化和敬业精神的教育; 解决交通车、托儿设施； 可能时实行弹性工作制。
三、员工的流动及离职管理
(一)有关人力资源流动的理论
卡兹曲线告诉我们：
科研组织和人一样，也有成长、成熟、 衰退的过程，组织的最佳年龄区为1.5---5年。 超过5年，就会出现沟通减少，反应迟钝，即 组织老化的问题，解决的办法就是通过人才流 动对组织进行改组。
同时，人员流动不易过快，流动的间隔应大于 2年，这是适应组织环境和完成一个项目所需 的下限时间。
Np
Nr
2、亚当思公平理论
(1) 公平模型
Op
=
Or
Ip
Ir
(2) 当出现：
Op
Or
>
Ip
Ir
一般认为理所当然
(3)当出现
Qp
Qr
<
Ip
Ir
个人希望通过6种办法改变这种不公平的状态 （A）增加自己的收入Qp
(B）降低他人的收入Qr (C）增加他人的投入Ir
(D）降低个人的投入Ip （E）改变比较对象
养成：浅层
中层 深层
需说明的一个问题:
Absenteeism
Self-actualization
Psychological contract Psychological support
Organizational commitment
Procedural justice
outcome fairness
Financial (Nonfinancial) motivation (incentive)
Building employee commitment
作业: 确定企业工资体系的程序是什么?
1、基本的公平规范
(1)贡献律：每个人的获得与贡献成正比，即按劳分配。 O（收入）
报酬指数= I（投入）
公平状态： Op
Or
=
Ip
Ir
其中：O代表获得，I代表付出，p代表个人，r代表他人
(2)平均律：每个人的获得的绝对数量相等， Op = Or
(3)需要律：每个人的按需要获得，即按需分配
Op
Or
=
解决这一问题的途径有两个. 个人目标向组织目标靠拢.但存在着困难. 流动到一个与个人目标一致的组织中去.
(二）离职类型与影响
1、离职的类型 自愿型 强迫型
2、离职的消极面与积极面
宏观（社会）
消极面
中观（企业）
微观（员工）
积极面
离 职 率
绩 效 水
平
员工
（以绩效水平统计）
工作时间
绩效水平高者 和绩效水平低者 离职率都比较高。
新员工在刚开始工作 不久就表现出较高的 绩效水平，随着时间 的推移慢慢下降。
消极面
积极面
宏观（社会） 边远地区、夕阳产业 人才流失
中观（企业） 优秀人才外流；产生 延迟效应；重置成本 上升；影响内部合作