推广临床路径DRGs系统进行质量控制具体管理措施7优质护理服务
医疗机构临床路径管理指导原则
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第七章 附 则
PART ONE
第七章 附 则
第三十三条 各级卫生计生行政部门及各医疗机 构可根据本指导原则，结合当地实际情况制订实 施细则。 第三十四条 本指导原则自发布之日起施行。原 《临床路径管理指导原则（试行）》（卫医管发 〔2009〕99号）同时废止。
医疗机构主要负责人是临床路径 管理的第一责任人。
第二章 组织机构和职责
第 八 条
管理委员会由医疗机构主要 负责人和分管医疗工作的负责 人分别担任正、副主任，相关 职能部门主要负责人和临床、 护理、药学、医技等专家任成 员。管理委员会是医疗机构开 展临床路径管理的最高决策机 构，应当定期组织会议，主要 履行以下职责：
（一）审定本医疗机构开展临床路径 管理的实施方案；
（二）审定本医疗机构临床路径管理 中长期规划、年度计划和总结；
（三）审定本医疗机构开展临床路径管理 的各项相关制度；
（四）审议指导评价小组提交的有关 意见建议；
（五）协调解决临床路径管理过程中 遇到的问题；
（六）审定本医疗机构中临床路径管理 所需的关键数据、监测指标、考核指标。
l 第二十一条 医疗机构应当积极配合物价管理和基本医疗保险管理部门，按照临床 路径做好费用测算，推进单病种付费、疾病诊断相关分组（DRGs）付费等支付方 式改革。
第五章 临床路径的信息化
PART ONE
第五章 临床路径的信息化
鼓励医疗机构通过信息化开
1
展临床路径管理工作。
医疗机构应当按照信息化建
医疗机构临床路径管理指导原则
医疗机构临床路径管理指导原 则
第一章
总则
01
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临床路径管理与质量控制
临床路径管理与质量控制临床路径管理与质量控制是指通过制定标准化的治疗方案和路径，对患者进行全程规范化管理，以及对整个治疗过程进行质量控制和监督。
在日益增长的医疗需求、多样化的医疗资源和个性化的患者需求的背景下，临床路径管理与质量控制成为提高医疗质量、优化医疗资源利用和提高患者满意度的重要手段。
一、临床路径管理的意义与目的临床路径管理旨在通过明确治疗过程中各个环节的任务和责任，在不降低治疗质量的前提下，缩短患者住院时间、降低医疗费用，并提供患者满意的医疗服务。
它对于医疗机构来说，可以提高工作效率、规范医疗行为，减少医疗风险；对于患者来说，可以获得标准化、连续性和个性化的医疗服务，提高治疗效果和生活质量。
二、临床路径管理的基本原则1. 以患者为中心。
临床路径管理应该根据不同的疾病和个体化的需求来制定，并在整个治疗过程中保持关注和关心。
2. 多学科协作。
临床路径管理需要多个学科和专业之间的紧密协作，包括医生、护士、药师、康复师等。
3. 标准化治疗。
临床路径管理依据临床实践指南和最新的医学证据，制定标准化的治疗方案，并按照规定的步骤和流程执行治疗。
4. 信息共享和沟通。
临床路径管理需要建立起医患之间、科室之间以及医院之间的信息共享和沟通机制，以便于及时准确地交流患者的信息和治疗进展。
三、临床路径管理的实施步骤1. 制定临床路径。
首先，需要由医疗专家组成专门的临床路径制定小组，结合临床实践指南和最新的医学研究成果，制定相应疾病的临床路径。
临床路径需要包含疾病的诊断标准、治疗方案、预防和并发症的措施等内容。
2. 培训与宣传。
临床路径的成功实施需要医疗团队的共同配合。
因此需要对医务人员进行相应的培训，提高他们对临床路径的认识和操作技能。
3. 实施临床路径。
在确定了临床路径后，医疗团队应该按照制定的路径进行临床治疗。
同时，需要不断监测和评估临床路径的执行情况，并及时调整和改进。
四、质量控制与评估临床路径管理与质量控制密不可分。
“国考”推动医院高质量发展的实践与改进
“国考”推动医院高质量发展的实践与改进摘要公立医院绩效考核是推动医院高质量发展的重要推动力。
医院要以推动“三个转变”、实现“三个提高”为引导，明确公立医院发展的历史责任，以健全现代医院管理制度为目标，以制度落实为抓手，强化体系创新、技术创新、管理创新、服务创新，不断提高服务质量和效率。
我院积极贯彻《国务院办公厅关于加强三级公立医院绩效考核工作的意见》（国办发〔2019〕4号）精神，充分发挥绩效考核“风向标”、“指挥棒”的作用，落实三级公立医院的功能定位，提高医疗服务质量和效率，推进分级诊疗制度建设，为人民群众提供高质量的医疗服务。
关键词公立医院绩效考核高质量发展实践Abstract Performance appraisal of public hospitals is an important driving force to promote the high-quality development of hospitals. Guided by the promotion of "three transformations" and the realization of "three improvements", hospitals should clarify the historical responsibility for the development of public hospitals, take the improvement of modern hospital management system as the goal and the implementation of the system as the starting point, strengthen system innovation, technological innovation, management innovation and service innovation, and constantly improve service quality and efficiency. Our hospital actively implements the spirit of the opinions of the general office of the State Council on strengthening the performance appraisal of three-level public hospitals (GBF [2019] No. 4), gives full play to the role of "wind vane" and "baton" of performance appraisal, implements the functional orientation of three-level public hospitals, improves the quality and efficiency of medical services, and promotes the construction of hierarchical diagnosis and treatment system, Provide high-quality medical services for the people.Keywords public hospitals,Performance appraisal,High quality development,practice为进一步深化公立医院改革，国务院办公厅于2019年1月发布《国务院办公厅关于加强三级公立医院绩效考核工作的意见》（国办发〔2019〕4号），我院自2019年起不断完善三级公立医院绩效考核体系，坚持公益性，调动积极性，落实功能定位，提高医疗服务质量和效率，推进分级诊疗制度建设，为人民群众提供高质量的医疗服务。
医院临床路径工作制度
医院临床路径工作制度为提高医疗质量，保证医疗安全，规范医疗行为，降低医疗费用，提高医疗服务效率，根据国家卫生健康委员会关于临床路径管理的有关规定，结合我院实际情况，制定本制度。
一、总则第一条临床路径是指以患者为中心，依据疾病诊断相关分组（DRGs）为依据，制定标准化诊疗流程，通过规范医疗行为，提高医疗质量，降低医疗费用，提升患者就医体验。
第二条临床路径工作制度旨在规范我院临床路径管理工作，明确各相关部门和人员的职责，确保临床路径的顺利实施。
二、组织架构第三条成立临床路径管理工作领导小组，负责临床路径工作的组织领导、决策协调和监督指导。
第四条临床路径管理工作领导小组由院长担任组长，分管医疗、护理、财务、信息等工作的副院长担任副组长，相关职能部门负责人、临床科室主任、护士长等人员担任成员。
第五条临床路径管理工作领导小组下设临床路径管理办公室，负责临床路径的具体组织实施、培训、督导、评估和数据统计分析等工作。
第六条临床路径管理办公室设在医务处，设主任1名，副主任若干名，工作人员若干名。
三、职责分工第七条临床路径管理工作领导小组负责制定临床路径管理工作计划，组织协调相关部门和人员开展临床路径管理工作，对临床路径实施情况进行监督、指导和评估。
第八条临床路径管理办公室负责制定临床路径实施方案，组织培训相关人员，对临床路径实施情况进行督导、评估和数据分析，及时解决临床路径实施过程中遇到的问题。
第九条临床科室负责本科室临床路径的实施，包括病例选择、诊疗流程、质量控制、数据填报等工作。
第十条护理部门负责协助临床科室开展临床路径实施，包括护理措施的落实、患者教育和沟通等工作。
第十一条财务部门负责临床路径实施过程中的费用控制和成本分析工作。
第十二条信息部门负责临床路径信息系统的维护和数据支持工作。
四、临床路径实施第十三条临床路径实施分为试点阶段和全面实施阶段。
试点阶段应在临床路径管理工作领导小组的指导下，选择具有代表性的病种进行试点，总结经验后逐步扩大实施范围。
DRG支付背景下完善临床路径管理工作的重要性
DRG支付背景下完善临床路径管理工作的重要性【摘要】我国DRG支付模式的改革对医院提高运行效率、降低住院成本提出了更高的要求。
从临床路径入手，将临床业务、经济运行、绩效引导等模块充分整合，形成以病种为基础的全方位的复合型管理体系，可以促使医院提高运行效率、降低住院成本、缩短住院天数，促使医院走向“重医疗质量、患者安全和控制成本”的正确道路。
在确保在医疗质量的情况下，规范对辅助用药、手术耗材、抗菌药物的使用与管理，优化成本结构和业务流程，提升内部管理水平，进一步提升医院的核心竞争力。
【关键词】 DRG；临床路径；医院管理DRG（Diagnosis Related Groups）支付理论的研究兴起于20世纪60年代的美国，经过美、澳、德、法等诸多国家学者对其相关理论与实践的探索，目前已成为全世界公认的比较先进的医保支付方式之一。
随着2009年新医改起步至今，我国的医保支付方式改革也在不断深入：分组研究、模拟验证、小范围试点、大范围试点……CHS-DRG的出现初步实现了DRG支付模式在全国范围内使用同一DRG分组版本进行付费的推广，我国医保支付逐步进入DRG时代。
所谓DRG，中文名是疾病诊断相关组，是一种病例组合策略。
根据患者的出院病历，以临床特征相似性为主、资源消耗相似性为辅的原则，在临床诊断的基础上考虑患者的年龄、住院天数、合并症、治疗方式、病症严重程度及转归等因素，将患者归入到同一诊断相关组中。
在此基础上，保险机构不再按照病人在院的实际费用（即按服务项目）支付给医疗机构，而是按照病例所进入的诊断相关组的付费标准进行支付，也就是通常所说的“按病种付费”。
而依据循证医学发展而来的疾病临床路径管理，是由有临床经验的专业成员根据某种疾病或某种手术方法制定的一种治疗模式，让患者由住院到出院都依此模式接受治疗。
两者同为以病种为基础的体系，故而在DRG支付改革逐渐深入的当下，医院管理，不论是运营效率管理还是医疗质量管理，都离不开临床路径这一重要工具，而实行临床路径管理也是DRG改革工作良性运行的内在要求。
临床路径与单病种护理质量
临床路径与单病种
护理质量控制制度与质量控制流程
为加强护理质量管理，保障护理安全，控制医疗成本，提高病人满意度，根据《卫生部关于开展临床路径管理试点工作的通知》、《关于印发广西壮族自治区医疗机构临床路径管理试点工作方案的通知》和《医院临床路径管理试点工作实施方案》等文件精神，结合我院护理工作实际情况，制定临床路径与单病种护理质量控制制度。
一、建立护理部、大科、病区三级质量管理组织，实施临床路径与单病种的管理、培训和指导职能。
二、各科认真贯彻、落实医院制定的《临床路径管理工作制度》和《单病种质量管理制度》的要求。
三、各科组织制定单病种临床护理路径文本，并进行培训。
四、各级护理人员要严格执行相关病种的诊疗护理规范、常规，优化质控病种的诊疗及护理环节质量。
五、组织科室相关人员学习临床路径与单病种质量管理相关知识。
六、各科根据临床路径与单病种质量管理实施情况，配合做好对各种统计指标的完成情况进行汇总、分析，做好台帐详细记录患者单病种临床路径管理的相关信息，实行信息的网上上报工作。
七、把临床路径与单病种质量管理纳入护理质量检查评价体系，做好患者满意度调查，总结分析影响病种实施临床路径的因素，对存在问题提出整改措施并组织实施，保证质量持续改进。
八、将单病种临床路径质量考评结果与评优选先、绩效考核等挂钩。
临床路径与单病种护理质量控制流程图：。
临床路径管理的标准化与质量控制
临床路径管理的标准化与质量控制临床路径管理是一种以患者为中心的临床管理模式，旨在通过制定标准化流程，提高医疗质量，提升医疗效率，降低医疗费用，改善患者满意度。
为了保证临床路径管理的有效实施，标准化与质量控制是至关重要的环节。
一、标准化过程与方法1. 制定临床路径管理指南医疗机构应根据国家和地区的医疗政策法规、指南和临床实践经验，制定针对各类疾病或手术的临床路径管理指南。
指南应具体明确每个阶段的临床工作内容、时间节点、参与人员、质量控制要求等，并充分考虑患者的个体差异。
2. 多学科团队合作临床路径管理的实施需要多学科团队的紧密协作。
医生、护士、药师、营养师、社工等不同职业的专业人员应密切配合，共同制定和执行临床路径管理计划。
通过团队合作，可以充分发挥各个专业的优势，提高治疗效果和质量。
3. 提供系统的培训与继续教育医疗机构应为参与临床路径管理的医护人员提供相关的培训与继续教育，使其熟悉临床路径管理的理念、流程和目标，并提高认识到临床路径管理对于质量控制和效率提升的重要性。
培训内容可以包括临床路径管理的基本知识、标准化操作流程、信息系统的使用等。
4. 引入信息化技术支持在临床路径管理的实施过程中，信息化技术的应用可以提高工作效率和质控水平。
医疗机构可以建立和完善电子病历和临床路径管理系统，实现患者信息的共享和交流，并通过系统化的数据分析，优化工作流程和决策。
二、质量控制策略与手段1. 设定合理的目标指标医疗机构应根据国家和地区的医疗标准和指南，结合本机构的具体情况，设定符合实际和可操作的目标指标。
目标指标应具体、可量化，并与临床路径管理的各个环节相对应，为实施和监测提供依据。
2. 建立健全的质量评估体系医疗机构应建立健全的质量评估体系，通过患者满意度调查、结果评价、病例评审等手段，监测和评估临床路径管理的实施效果和质量。
评估结果应及时反馈给参与临床路径管理的医护人员，并进行有针对性的改进和培训。
3. 强化临床路径管理的执行力临床路径管理的质量控制需要在执行环节进行严密的监控。
DRGs与临床路径简介
一、DRGs简介图 1 各国 DRGs 研究进展图 1 中黄色的是已经开始运作 DRGs 的，已趋成熟；蓝色的是已经在做，处于成长过程中的；红色的是开始在做；绿色的是准备做的。
从图中不难看出，进行 DRGs 研究的国家是很多的。
（三） DRGs 分组框架DRGs 是由住院病例分为 25 个 MBC （ 主要诊断分类 ） ，再在 25 个 MBC 的基础上进行 DRGs 的分类。
它的分组指标包括疾病的首要诊断、手术种类、并发症和合并症、出院状况（是否死亡）、年龄、昏迷时间和新生儿的体重，根据这些指标把 MBC 分为了若干个 DRGs 组，这些组在各个国家分组的数量不一样，它可以作为质量控制、费用补偿，易于管理。
它依据资源消耗相近、临床特征相近进行分组。
具体可见图 2 所示。
图 2 DRGs 分组框架根据发病器官、系统和病因结构先划分成 25 个诊断分类组，详见表 1 。
表 1 25 个诊断分类组图 3 DRGs 的形成图 3 是在 25 个诊断相关分类以后分成的 DRGs ，它有手术室手术及操作和非手术室手术和操作，以及手术的分级、肿瘤症状，最后要按照年龄、伴随症和合并症进行分组。
DRGs的核心思想是将具有某一方面相同特征的病例归为一组，以方便管理。
那么DRGs有哪些分组原则呢？4. MCC （主要并发症 / 合并症）对患者医疗资源消耗起到很大影响的并发症和合并症。
表 2 DRGs 分组情况表 2 是 DRGs 的分组情况，美国 876 个，德国 986 个，法国 700 个，英国 583 个。
（六）应用效果国外 20 余年的应用经验表明与现有的其他付费方式相比 DRGs 是一种相对合理的医疗费用管理方法和质量评价方法，既兼顾了政府、医院、患者等多方利益，又达到了医疗质量与费用的合理平衡。
它可以兼顾各方利益达到质量与费用的合理平衡。
1. 效果一能够控制医疗费用的增长。
DRGs 不再根据医院的投入，而是按照医院收治的病例及其诊断制定相应的补偿标准，使政府对医疗费用的控制更为直接有效。
每月医疗质量控制重点
每月医疗质量控制重点引言概述：医疗质量控制是保障患者安全和提供高质量医疗服务的重要手段。
每一个月，医疗机构都需要重点关注一些质量控制方面的内容，以确保医疗过程的安全和有效性。
本文将介绍每月医疗质量控制的重点内容，并分为五个部份进行详细阐述。
一、临床路径管理1.1 临床路径制定与更新：医疗机构应每月对常见病种和高风险手术制定或者更新临床路径，明确诊疗流程和标准，提高医疗过程的规范性和一致性。
1.2 临床路径执行监测：通过临床路径执行监测，医疗机构可以及时发现临床路径执行中的问题，如延误、漏项等，以便及时采取纠正措施，提高医疗质量和效率。
1.3 临床路径效果评价：每月对临床路径的效果进行评价，包括患者满意度、住院时间、并发症发生率等指标，以便优化临床路径和提升医疗服务水平。
二、医疗安全事件报告与分析2.1 安全事件报告：医疗机构应每月对发生的医疗安全事件进行报告，包括不良事件、医疗差错等，以便及时采取纠正措施和预防措施，避免类似事件再次发生。
2.2 安全事件分析：对每月报告的安全事件进行深入分析，找出事件发生的原因和相关因素，并制定改进措施，以提升医疗质量和安全水平。
2.3 安全事件宣传教育：通过每月安全事件的宣传教育，提高医务人员的安全意识和责任感，增强他们对医疗安全的重视，减少安全事件的发生。
三、医疗设备管理3.1 设备维护与保养：每月对医疗设备进行维护和保养，确保设备的正常运行和准确性，提高医疗诊断和治疗的准确性和安全性。
3.2 设备质量监测：对每月使用的医疗设备进行质量监测，包括设备的精度、灵敏度等指标，以确保设备的质量符合标准要求。
3.3 设备使用培训：每月对医务人员进行设备使用培训，提高他们对设备的操作熟练度和正确性，减少因设备操作不当而引起的医疗事故。
四、感染控制4.1 感染监测与报告：每月对医疗机构感染情况进行监测和报告，包括院内感染和手术部位感染等，以便及时采取控制措施，减少感染的发生和传播。
2021深化优质护理服务实施方案(精华版)
2021深化优质护理服务实施方案(精华版)为了进一步深化优质护理服务，适应新时代护理事业发展和人民群众健康需求，我们要坚持患者人文，从需求出发，以满足患者需求为目标，持续改进护理质量和安全，着力提升护理团队的服务意识和服务能力，改善患者就医体验，提高患者满意度。
因此，我们特制定了深化优质护理服务实施方案。
一、指导思想我们将按照XXX2014年《优质护理服务评价细则》、2015年《关于进一步深化优质护理、改善护理服务的通知》、《健康中国2030规划》以及全国卫生与健康大会会议精神，以及深化医药卫生体制改革总体要求，坚持以病人为中心，深入持续推进优质护理，强化护理服务意识，提高护理服务水平，惠及更多患者。
二、总体目标我们将按照深化医药卫生体制改革总体要求，促进护理工作适应公立医院改革与发展的需要，实现以患者满意、家属满意、医务人员满意、社会满意、政府满意的总体目标。
三、具体目标我们的具体目标包括：1.全院优质护理服务覆盖率100%。
2.优质护理服务合格率≥90%3.住院患者护理满意度≥90%4.高危患者跌倒、坠床风险评估率≥95%5.高危患者压疮风险评估率≥95%6.住院患者压疮发生率≤0.05%7.住院患者跌倒发生率≤0.1%四、组织领导我们将实行“一把手工程”，由院长担任优质护理服务工作领导小组组长，组员由各相关职能部门负责人组成。
明确具体的组织分工、推进保障措施等，加强医院内各部门之间的分工协作，落实优质护理服务责任，扎实开展工作。
领导小组下设办公室在护理部，负责本实施方案的组织实施和日常事务协调。
领导小组职责：负责制定推进优质护理服务活动的工作方案，协调、监督、指导和评价各科室优质护理服务活动工作。
各科室在医院优质护理服务领导小组领导下，负责各科室优质护理服务工作的开展，按照医院优质护理服务工作方案，制定各科室优质护理服务具体实施方案，抓好自查、落实、改进工作，完成医院各阶段工作安排及工作要求，及时上报有关资料。
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国家妇产疾病研究中心（2014年）
人力资源
所有在院服务人员5690人，正式在编2631人 合同制及派遣员工1878人，外包公司人员 1181人
总人数比2013年增长5.3%，比2012年增长11.0%
门、急诊量
日均急诊873人次
25.26
同比增长3.05%
30.91
27.38
31.85
23.61 21.51
管理部门：24个
临床科室：35个 医技科室：11个 国家级临床重点专科建设项目：20个
2010（9个）骨科、消化科、药剂科、护理、病理科、检验科、妇科、产科、职业病科
2011（2个）耳鼻喉科、心血管分子生物学与调节肽实验室
2012（6个）呼吸内科、眼科、神经内科、普通外科、泌尿外科、麻醉科 2013（3个）运动医学、康复科、整形外科（成形科）
医院经营管理
北京大学第三医院 金昌晓
医院的社会责任
以病人为中心：尊重病人的价值观、需求和喜好
安全：治疗过程中避免其他损伤
适当：严控过度医疗或不当医疗
价廉：国家定价，严格监管
及时：缩短等候时间、杜绝延误 效率：减低人力、设备和其他资源的浪费 一致性：治疗和服务不应因人而异
From Crossing the Quality Chasm: A New Health System for the 21st Century, Institute of Medicine, 2001
48212
44015 34624
50,000
3
46142 37691 30355 31438
23397
40,000 30,000
19553 27042 25190
33761 35167
37515
26304
22356
20,000
18863 11244
20694
14479 14179
10,000
不 良 事 件 报 告 与 管 理
药 品 与 耗 材 管 理 体 系
新医 技师 术技 准术 入档 管案 理管 理
安 全 与 质 量 监 控 体 系
医 疗 应 急 体 系
体 … 系
医 疗工作 核 心 制 度
医
院
规
章 …… 制
公立医院面临的挑战
1、水、电、气等基本运行费用上涨 2、人力成本迅速攀升
内部 管理
3、设备配置标准及新技术引入 4、安全与质量控制标准提高 5、运行总体效益很低 6、对医务人员激励不足
北医三院
医院概况
北京大学第三医院（北医 三院）建于1958年
部管的集医疗、教学、科 研和预防保健为一体的现 代化综合性三级甲等医院 现已发展成为国内高水平 的大型医院
136.68
139.83 118.32
123.98
2000年-2014年门诊量 (单位：万人)
医疗任务繁重
90,000
80,000
2000-2014年出院患者数和手术例数
79076 70400 65069 67343
86695 ↑9.64%
70,000 60,000
51907
53077↑10.09
医院管理发展方向
以“人文管理”为核心的医院管理体系 ——医院管理的“三横三竖” 三横：体制（改革）、基础管理与管理创新、医院 文化 三竖：战略、运营、人力资源 培育以“职业幸福”为核心的人文管理 职业幸福是职工关心的焦点、难点 职业幸福是管理工作的重点、落脚点 没有职业幸福，无法建立和谐的医患关系 一切以“人（员工、患者）”为中心，“人”是一切工 作的出发点和归宿
三途径
收入不变，控制成本，节约支 关注重点 出，提高利润率 提高运行效率，增加服务数量 降低人力成本，控制其他成本
难度大
公立医院面临的挑战
1、医保费用总额预付 2、付费方式改革：DRGs
外部 环境
3、医药分开，取消以药养医 4、大型设备检查、检验费用降价 5、患者期望值不断增加 6、社会资本办医，竞争激烈
8
6 4 2 0
6.62 6.37
2.7
2.7
3.1
3.4
3.4
3.8
4.4
5.0
5.4
6.18
5.6 5.7 5.78
手术台日均手术例数
02年 03年 04年 05年 06年 07年 08年 09年 10年 11年 12年 13年 14年
2008-2014年药品占医药收入的比例
单位：%
16
医疗工作概况 特点：疑难重症诊治中心
医院规模情况
外二、门急诊医技楼(77000 ㎡)
占地面积：6.018万平方米 建筑总面积：22.08万平方米 床 位 数 ： 1745张
教学科研楼 (10,400 ㎡) 外科大楼(37,600)㎡ 药剂楼(7840 ㎡) 五官科楼(19400㎡)
2001
2004
2005
2006
2012
管理部门与科室设置
特色科室突出 持续的快速、高效、安全运转 优质护理示范工程，DRGs试点单位
核心：提高医疗工作效率，加快运行速度 前提：良好的医疗技术水平，可靠的医疗质量与
安全管理保障措施
效果：医院整体协调管理能力，持续改进和提高
体系完善与持续改进
医疗质量与安全管理体系
重 点 平 台 监 控 与 管 理 体 系 院 内 感 染 控 制 体 系 病 案 管 理 体 系 纠 纷 与 投 诉 管 理 体 系
公立医院运行现状
政府财政拨款
4-6%，有限
收入
提供医疗服务 获取收入
95%左右
医疗服务价格与 医护人员劳动价值背离
公立医院运行现状
药品设备材料 人力资源成本
支出
服务投入
（保洁、运送、保安等）
市场化
运行保障
（房屋维修、水电气暖等）
医院效益如何提高
业务量不变，提高医疗服务价 格，增加收入 可能性小
17.63 21.75
19.49
12.79
14.04
14.72
15.02 12.31
16.06
日均门诊15149人次
同比增长6.89%
375.7
351.50
323.01 276.1 243.2
215.41 208.88
2000年-2014年急诊量(单位：万人)
191.87 176.17 161.13 128.26
0
9229
00年 01年 02年 03年 04年 05年 06年 07年 08年 09年 10年 11年 12年 13年 14年
医疗任务繁重
2002-2014年平均住院日和手术台日均手术例数
14
12.6
12 10
13.1
11.3
11.1
平均住院日
9.7 10.4 8.8
7.9 6.57 6.87 4.8