医药代表经理人医院微观分析思路(领导层参考)
医院营销微观环境分析
医院营销微观环境分析一个医院能否成功地开展营销活动，其中一个重要方面取决于其适应和影响微观环境变化的能力。
医院营销微观环境的互动因素有：病人、药厂、医疗器材、设备厂、保险公司、公众、政府和竞争对手。
医院结构在医院营销过程中，院长们应考虑的是与营销有关的各个职能部门的统一性及协调性。
院长的营销工作是要建立医院的长远目标，制定医院的总体战略，营销经理的工作则是在院长制定的战略规划指导下制定营销计划。
而营销计划的制定过程必须有各相关部门的负责人参与其中，在计划实施过程中要得到各相关部门的配合执行和及时反馈。
各部门在营销活动中的侧重点有所差异，但是在营销观念指导下，这些职能部门都必须考虑到“用户”，即病人的利益，协调一致创造出超价值的服务和高的用户满意度，实施及贯彻“价值=价格+满意度”定律。
供应商医院的供应商包括：制药厂、医疗器械厂、医疗设备厂、诊断试剂厂、医用耗材厂等。
在整个医疗服务价值链(Value Chain)中，供应商为医院提供资源，使其有能力提供医疗服务。
有句俗语“有医无药医不能，有药无医药无用”，说的就是供应商与医疗服务提供者在整个医疗服务价值链中的互动、互相依赖的作用。
由于供应状况对营销活动影响巨大，医院营销经理必须与相关职能部门(如药剂科、器械科等)配合，密切监视及做好供应链管理。
医疗服务使用者医院要仔细研究医疗服务使用者市场。
1、自费消费者市场由个人和家庭成员组成，他们购买医疗服务是为了消费，如自费病人就医，全家人在“五一”、国庆黄金周自费到医院做彻底的体检。
2、团体消费者市场如医疗保险公司的病源，集团公司员工就医等。
3、行政性消费市场如出国体检，高校入学体检等强制性医疗服务。
4、国际市场随着中国医疗服务行业的进一步对外开放，医疗服务业的国际市场分为两个方面：一是服务那些已经在中国生活、工作、旅游的国际人士;二是把营销工作做到国外去，吸引外国人专门到中国来求医，如东南亚的华侨专门到中国看病、做手术，欧美人士特别是德国人、法国人专程到中国看中医、吃中药、针灸等。
医药代表区域微观市场分析
销售资源管理
无效旳资源投入造成： 客户对既有投入漠视 经常会有无理旳要求 处方习惯变化不大
销售资源管理
有效旳资源投入： 投入具有针对性，能引起爱好 主动投入增多，效果明显 不同层次旳客户得到相应旳注重 投入连续，间隔合适
销售资源管理
有效旳资源投入造成： 塑造客户正确旳期望值 要点客户满意合作并影响别人 注重我们旳投入，打破其平衡旳思想
销售机会
招标是威胁也是机会 药事会---人员\时间\大致规则 临床试验、急用药物、试用 竞争对手出问题或差错 本企业有市场资源投放时
机会无所不在，在于发明和把握
销售目的
----覆盖率：广度指标 衡量产品到达旳广度—在销医院数\科室\科
室医生处方人数 产品在销医院数占医院总数旳比例 处方本企业产品科室数占目旳科室总数比例 处方本企业产品医生数占目旳医生总数比例
医药代表区域微观市 场分析
微观市场分析是我们医药销售一 线代表必须掌握旳技巧之一
微观市场分析旳目旳在于扩大市场拥有率和 更大程度旳挖—潜力分析 竞争分析—拥有率 销售机会分析—怎样使潜力点转化为
增长点 销售资源分析—怎样有效使用有限资
源达成我们销售指标
医院用药构造分析（年/月）
我不怕差别,不怕落后,因为
我能够奋斗！
销售目的
----占有率：深度指标 衡量产品在市场旳巩固程度
产品销售量占销售总量旳比例 医生处方本企业产品与竞争品种旳比重 单个医生处方量大小
新科室开发模式
先点背面模式：--占有到覆盖 需要艰苦旳前期工作、发展“火种” 适合不同对象差别化措施 稳＼慢＼准
先面后点模式：--覆盖到占有 需要前期旳科室推广活动支持 更利于建立整体关系 前期投入大
医药代表怎么开发医院
医药代表怎么开发医院医药代表作为制药公司与医院之间的桥梁和纽带，扮演着重要的角色。
他们负责向医院推广公司的药品，并与医院相关人员建立起良好的合作关系。
在医药市场竞争激烈的背景下，如何有效地开发医院资源成为医药代表需要掌握的重要技巧。
本文将从以下几个方面探讨医药代表如何开发医院。
一、建立良好的人际关系医药代表首先要注重与医院相关人员的人际关系建设。
此时，代表们需要展现出自己专业的知识和技能，以赢得医生和医院管理人员的信任。
同时，代表们需要了解医院、科室的具体情况，包括医院的特色、医生的专业领域等信息。
通过与医生定期交流，并向其提供有关药品的专业知识和最新临床研究报告，代表们可以增加医生对公司药品的认可度，并为公司的产品推广打下坚实的基础。
二、提供定制化的解决方案医药代表还应了解医院的需求以及潜在问题，并针对性地提供解决方案。
例如，在药品推广过程中，代表们可以根据医院的特点，针对性地介绍公司药品的疗效、临床试验结果以及与其他产品的比较分析，以满足医院对治疗方案的特殊需求。
并且，代表们可以根据医院的资源与科室特长，为医院的科研和教学活动提供有关药物的专业支持，增加医院与制药公司的合作深度，从而增强医院对公司及其产品的认可度。
三、定期组织学术交流医药代表还可以定期组织学术交流活动，邀请医院和科室的专家学者参加。
这些学术交流活动可以成为代表们与医生和医院管理层进行深入交流的平台，不仅可以促进代表们与医院之间的合作，还可以提升医生对公司药品的了解和认可。
此外，通过邀请国内外专家学者参与交流，代表们可以为医院提供前沿的医学知识和研究成果，提高医院的学术声誉和影响力，从而增加与医院的合作机会。
四、持续提供专业支持为了进一步开发医院资源，医药代表需要持续地提供专业支持。
代表们可以定期向医院提供产品的临床应用指导和药物使用培训，以帮助医院提高药物使用水平和疗效。
此外，代表们还可以密切关注医院的科研项目和临床试验，提供合适的支持和帮助，不仅可以加深与医院的合作关系，还能加强与医生的沟通和交流，从而更好地推广公司的药品和增加市场份额。
医院微观市场的开发与管理
医院微观市场的开发与管理医院微观市场的开发与管理是医院管理工作中的重要内容之一，其目的是为了实现医院的经济效益最大化和服务品质的提升，为患者提供更好的就医体验。
首先，在医院微观市场的开发中，医院管理团队需要进行市场调研和分析，了解患者对医疗服务和医院环境的需求和偏好。
通过了解患者的需求，医院可以制定符合市场需求的服务策略，优化医疗资源配置，提供更加个性化的医疗服务，从而提高患者的满意度。
其次，在医院微观市场的管理中，医院需要建立和完善市场营销体系，包括产品、价格、渠道、促销等方面的策略。
在产品方面，医院应根据患者需求，结合医院自身的专业特长和资源优势，提供特色的医疗服务，打造品牌。
在价格方面，医院应根据市场需求和竞争状况，确定合理的价格策略，保证医疗服务的价格具有良好的竞争力。
在渠道方面，医院应与医保机构、保险公司等建立合作关系，扩大患者来源渠道。
在促销方面，医院可以通过电话预约、网络推广、宣传活动等手段，提高医疗服务的知名度和影响力。
此外，医院还可以通过建立完善的客户关系管理体系，提升患者的忠诚度和口碑效应。
通过建立患者档案，记录患者的基本信息、病史和就医情况，医院可以更好地了解患者的需求，并根据患者的个性化需求提供定制化的医疗服务。
同时，医院还可以通过定期开展满意度调查，了解患者对医疗服务的评价和建议，及时调整和改进服务质量，提升患者的就医满意度。
最后，医院微观市场的开发与管理还需要医院管理团队具备市场营销和管理的专业知识和技能，不断学习和更新市场动态，寻求创新和发展。
医院管理团队应具备良好的沟通和团队合作能力，与医生、护士、行政人员等紧密配合，共同推动医院微观市场的开发和管理工作取得良好效果。
在医院微观市场的开发与管理中，重要的方面之一是提供优质的医疗服务。
医院需要确保医疗设备的完善和现代化，医生和护士的专业水平高，以及服务质量的持续提升。
医院可以通过培训和进修的方式提高医务人员的专业能力，并定期进行内部考核，及时发现和纠正工作中的不足之处。
医药市场环境分析与微观市场研究(ppt 128页)
医、药分开（分帐、分管、分利、分业）
分开核算 分别管理 收入上缴 合理返还
发展医疗服务产业 医学模式转变
生理—心理—社会 综合模式 自我医疗
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社保改革对处方药的中长期影响
社保改革影响
导向作用：卫生资源合理利用，减少浪费 药品涨幅回落，将呈合理平稳增长 贵重、进口及合资品种影响较大 质同而价低的国产品市场将增长 定点药店与门诊药房有互补 ——竞争性 病人可选择社保医院，医院间竞争机制 对农村影响较小
100-500 〈 100
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医院销售潜力分析：科室潜力
平均每科的总处方量
2001年—2005年
企业的集团化经营期
— 小企业发展困难
— 企业的集团化经营 — 企业的国际化经营
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问题讨论
你认为你所在企业的管理水平、理念和 发展态势处于哪个时期？
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医改及社保对处方药市场的中长期影响
医药体制改革对处方药影响的主要因素
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医药企业调整经营战略
全力支持、务必进入 专人负责、专向管理、专门资料 进入社保的品种大力促销 进入社保的地区加强人力、物力、财力 专业化促销队伍 重点地区、重点医院促销 明确的市场定位、产品定位 A、B、C市场/产品策略 积极快速、争取时间
— 药品招标采购及采购方式的改革 — 药品收支分开核算 — 药品定价 — 医院经营性质及方式
社保改革对处方药的中长期影响
医药代表培训-医院微观市场
明确各个产品定位
选定竞争对手和竞争策略
制定推广策略、推广组合
制定战术——行动计划
如何制定微观市场销售策略？
产品策略和战术
描述你将采取的行动或使用的方法来完成策略，例如推销策略。
车辆
Tactic 战术
描述你想怎样达到你的目标 对象 你将着重的关键产品的特点/利益 你的划分市场
道路
Strategy 策略
5
产品定位(Positioning)
(Differential Advantage)
差 异 化 优 势
盈利
可持续性
独特性
对客户具有重要的利益
E
D
C
B
A
F
面对面销售 2、医生座谈会
院内广告 4、公共关系
临床试验 6、学术会议
提示性礼品 8、样品
直接邮寄 10、各种宣传资料 发表专业科普文章
推广方式
01
竞争对手地方保护严重，我们不能进入（市场障碍）
02
进入市场成本太高，公司无利可图（不宜进入）
03
大医院进入壁垒过高，不值得进入
04
当地公疗管理过严，高价者难以进入
05
当地经济水平、顾客购买能力
06
直接竞争对手左右市场，与商业、医院有同盟协定
竞争对手分析
谁是主要竞争对手？ 他的投资规模、推广力度如何？ 客户如何看待竞争者？ 他的营消策略、推广重点、代表的能动性、 与医院的关系等? 本阶段他的主要推广活动?
善于收集市场信息 善于与信息机构建立密切关系 利用地区管理系统 利用目标策略规划销售活动 重视拜访频率而非覆盖率 不断更新目标医生名单 拜访有潜力的医生而非容易的医生 经常评估医生的潜力和观点
医院微观市场分析
相关患者数量
பைடு நூலகம்
市场份额
九宫格的深化应用——医院九宫格
医院潜力
市场份额
九宫格的深化应用——区域九宫格
区域潜力
市场份额
九宫格中不同客户如何应对？
九宫格
A
相
关 患
B
者
数
量
C
3
2
1
处方倾向
九宫格 蓝区客户
A
相 关
患B
者 数 量
C
3
2
1
处方倾向
潜力小的客户——蓝区客户如何应对
拜访策略 客户主动需要时才拜访 定期/不定期邮寄资料 电话、短信、电子邮件拜访 顺路拜访 使用名片、品牌提示物 重新评估或停止往来
产品 公司
公司大小、形象、营销能力、 推广预算、分销网络、产品 研发、GMP、质量管理
如何做SWOT分析
优势
• 公司
极
• 产品
大
• 代表
化
机会.
• 政策法规
• 市场潜力
• 竞争情况
• 医生观念
弱势
• 公司
• 产品
• 代表
极
小
威胁
化
• 政策法规
• 市场潜力
• 竞争情况
• 医生观念
医院微观市场销售—设置目标
IMS研究表明：4次拜访能明显降低客户拒绝机会；有效拜 访7次基本攻克客户。
• 创建
根据自己“处方张数”的市场占有率，划分医生级别 根据医生“总处方张数” 划分处方级别
• 统方
找到目标竞品 对目标竞品和自己统方
目标—目标客户的选择—2
潜 医院 级别
一类
二类
力
医院微观市场分析
医院微观市场分析第一篇：医院微观市场分析随着人们对健康意识的提高以及医疗技术的不断发展，医院作为医疗服务的核心机构，承担着人们的健康管理和治疗需求。
在这个专题中，我们将通过对医院微观市场的分析，了解医院的供需情况、竞争格局以及市场发展趋势。
一、供求情况医院作为提供医疗服务的机构，其供给受制于医疗资源的分配和配置。
一方面，医院的供给在人们的健康需求下普遍偏紧。
随着人口老龄化的加剧和生活方式的变化，慢性病患者的数量增加，对医院的需求也日益增长。
另一方面，医院供给受限于医疗资源的分配不均，一线大城市的医院资源较为丰富，而农村地区的医院却常常面临着医疗资源不足的问题。
二、竞争格局医院市场竞争主要来自于两个维度，一是同质化竞争，二是差异化竞争。
同质化竞争指的是相同类型的医疗机构之间的竞争，比如综合医院之间的竞争。
在这种竞争中，医院主要通过提供更好的医疗设备、医疗服务、医生团队等手段来吸引患者，并获得竞争优势。
这种竞争格局下，医疗机构的运营成本和医学技术的水平是关键因素。
差异化竞争指的是不同类型医疗机构之间的竞争，比如综合医院与专科医院之间的竞争。
在这种竞争中，医院主要通过提供特色的医疗服务来吸引患者。
例如，某些医院通过擅长特定疾病的治疗而获得了良好的声誉，成为该领域的领头羊。
三、市场发展趋势未来医院市场发展的趋势主要包括以下几个方面：1. 互联网医疗的兴起。
随着互联网技术的快速发展，互联网医疗已经成为医院市场的一个重要组成部分。
在线诊疗、医疗问诊、健康管理等服务正在逐渐流行，并将在未来进一步普及和发展。
2. 全科医生的需求增加。
随着健康管理的普及以及慢性病患者的增加，对全科医生的需求也在不断增长。
全科医生能够提供全面的医疗服务，对患者的长期健康管理起到关键作用。
3. 私人医疗市场的扩大。
随着人们对医疗服务品质的追求不断增加，私立医院、医疗机构和诊所等市场将会扩大。
这种市场发展趋势将为患者提供更多选择，同时也为医院带来更多的竞争压力。
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做好2014年3-5月份医院微观市场
背景：医院板块微观市场分析经过两年的实施执行，各级人员已经体验到作为一种有效的工具对医院潜力评估、客户分析、标杆培养、销售增量带来的作用，并不断学会更好地应用此工具进行重点增量管理。
面对医改新形势变化，我们必须营销模式转型、提高营销管理技能，更好的达成销售计划。
一、医院微观市场分析关键点管理：
1、【医院概况】：医院微观市场分析首先要对医院概况（业务量、药品收入、床位、门诊
量、竞争品种信息等）要有充分准确的掌握，充分的信息掌握才能更好评估潜力和找出增长方法。
2、【科室管理】：分析不同相关科室的处方分布、销售排名及核心科室的客户处方分布情
况，从客户数量、级别、竞品情况等分析科室开发突破和销量增长目标。
3、【影响力客户管理】：界定影响力客户及与之合作关系，针对三级医院科室主任及带组
组长、二级医院科室负责人加强合作，档案逐步完善，发挥影响力客户处方带动作用，以及更好长期战略合作。
4、【门诊处方管理】：处方医生潜力评估和分级管理，细化到每个代表月度处方客户的开
发目标和升级方案，按照医院板块要求（升级1A2B、拓展3人/代表/季度）进行分解评估。
【病房处方管理】：做好病房使用和出院带药潜力评估，加强病房推广，尤其针剂品种强化病房客户处方行为管理。
5、【经理协防辅导】：办事处经理将微观市场分析作为常态管理，通过标杆医院模型对医
院潜力进行充分评估，医院概况准确掌握，对科室分布、客户分布、开发、升级，影响力客户关系进行辅导协防，指导代表敢于缔结，达成客户升级。
6、【资源优化配置】：客户分级管理先要合理给客户定级，不同客户制定适宜定制投入方
式，以客户为中心同时客户以我为中心，聚焦AB类和潜力客户优化资源使用。
二、经理运用医院微观市场分析工具做好科室突破上量指导代表思路
1、选定突破目标科室：根据医院科室潜力、销量科室分布情况、处方客户覆盖
及数量、级别分布情况、科主任影响力客户合作关系情况【重要】，选出三个月内能快速突破销量提升【销量提升目标：半件到一件为宜】的一个最多两个科室作为目标进行专项跟进快速提升销量；
同时逐步筛选设定中期暨第二个季度销量提升突破科室
2、目标设定：设定销量提升目标【销量提升目标：半件到一件为宜】、设定处
方客户升级开发目标、设定影响力客户维护及合作目标【把客户影响力转化为销量】，注意了解分析客户对产品及企业认知情况，特别是客户对产品定位、适应症、疗效、质量等产品核心价值了解认知情况【客户认同是处方上量核心】；
客户处方产品基于：专业客情服务与信任合作、对产品核心价值的知与了解、满足底限的利益
建议聚焦科室、聚焦客户、聚焦资源，突出产品核心价值
3、营销活动计划方案：营销学术活动策划、资源配置【合理、资源投入许可范
围内】，要求经理指导代表，方案计划可操作【20%精力，80%精力其它终端维护及正常工作】
专业化营销学术活动：讲课、会议研讨、专业讲解沟通、临观等
客情维护：家访、宴请、周末活动、礼品等
专家影响力客户维护合作方案
处方客户处方提升方案
4、执行方案：要求经理辅导到位，协组代表成功上量，协助代表进步技能提升，
方案计划边执行边完善，确保目标达成【周跟进周汇报周总结周指导】
5、评估改进，三个月后第二个周期开始，逐步做成最佳标杆医院。
三、医院微观市场分析连续上报要求
1、要求医院板块各产品线办事处根据所负责的主要品种做好2014年3-5月份医院微观市
场分析，以大区【分类产品线、办事处】为单位做好医院微观市场分析汇总，分别于4月28日5月25日6月25日报3月、4月、5月目标医院微观市场分析发给董秘办李玉娟。
2、上报品种为：
3、要求各级经理、主管对代表进行具体指导，学习理解推广最佳标杆医院6项特征【附
表】，并协助代表做好此项工作，大区产品线纯销经理及办事处经理分级指导、督促、审核把关，提高微观市场分析能力及客户开发、升级管理水平，每代表逐步达到80-120名合理级别客户，并在此基础上树立不同级别医院【品种】标杆【纯销经理落实】。