房地产开发成本管理问题与分析论文

房地产开发成本管理问题的探讨与分析【摘要】结合实际项目，提出了房地产企业在进行企业成本管理工作中出现的问题与漏洞，并提出了相应的改进措施，进而提高企业的成本控制能力。

【关键词】房地产企业；成本管理问题与漏洞；改进措施
1 引言
随着建筑市场竞争的日趋激烈，房地产企业的利润空间越来越小，对工程项目的成本管理就变得越来越重要。

由于工程项目的成本管理贯穿于项目的各个环节和各个方面，因此，项目成本管理就成为实现企业经济效益最大化的关键保证因素，是当前项目管理的核心内容之一。

但是，目前房地产企业在其项目成本管理中存在这很多不足，导致企业成本浪费严重，直接影响到了企业的生存和发展。

因此，如何加强项目成本管理，是所有房地产企业都必须重视的问题。

只有增强成本意识，完善组织结构，重视基础工作，对成本实行全过程的监控并注重质量成本的管理，才能够有效控制项目成本，为企业创造更大的经济收益。

2 房地产开发企业成本管理中存在问题
房地产开发项目成本管理中存在问题的原因是多方面的，主要有以下几个方面：
2.1 开发成本管理的思维滞后性，长期以来重规模、轻效益，重数量、轻质量，重过程、轻决策的观念和做法，在经营中比较重视开发规模的大小，以规模作为衡量一个开发企业实力和企业领导
者政绩的主要指标，却忽视其中能产生效益的规模；一些企业成本仅仅是满足会计报表需要的数字游戏。

这就造成了开发成本管理的思维滞后性。

某房地产开发项目台园项目共计6500亩，项目按每期1000亩建筑面积约30万平方滚动开发，开发思路模仿其他房产开发项目，创新不足。

2.2 成本管理的过程缺乏科学性，一些房地产开发企业的成本往往缺乏经营管理的内涵，忽视了为管理决策服务的目的。

一般开发项目的成本核算只有在项目结算时才进行，这样做在财务上具有一定的合理性，但对于动态的开发过程而言，则掩盖了企业经营管理中的问题。

特别是对于长期大规模滚动开发的企业，难以反映出开发项目的真实成本。

台园项目二期为集团下属某建筑公司施工，部分完工苑区至今施工单位仍未结算，该项目成本核算无法进行，只能由该建筑公司财务部门按支出的建筑工程款费用预估一个结
算价，存在成本管理漏洞。

2.3 成本管理体系缺乏全面性，一些开发企业仅仅把开发项目的成本管理当成是单项成本的控制工作，如土地成本、规划设计费、配套设施费等的控制，在管理上通常的作法是每审核拨付一笔款项时简单地砍上一刀。

这样做的结果是，在某一方面，成本看似控制住了，但是，项目在选址、规划、设计、定位包装过程当中已经存在的问题，却在施工和销售过程中不断地暴露出来。

开发成本变成了开口成本，成本管理变成了单纯的成本控制，企业被迫不断地去堵塞成本漏洞，而没有设法去防止漏洞的产生。

2.4 成本管理制度缺乏监督性和激励性，房地产开发由于周期较长、涉及成本范围较广，在成本管理制度执行过程中，各方讨价还价、暗箱操纵的余地较大，使成本管理制度变成了一纸空文。

不少企业现行成本管理制度的突出问题是缺乏监督性和让参与者自
觉自愿完善成本管理的激励性。

3 房地产开发企业在成本管理方面存在的漏洞
3.1 不合理的工程开发计划和设计人员成本控制意识差
为迎合市场销售的态势，不少房地产开发企业或是随意压缩合理工期，或是不顾材料市场价格的起伏，或是无视工程施工总计划安排而盲目作出决定，从而造成了工程成本的大幅度增加。

设计图纸质量不高，设计变更难以控制，房地产开发项目的一部分设计人员只重视产品的用材、做法和效果，而很少关心成本的多少。

从设计本身的角度考虑，这是无可厚非的，但是作为一个以赢利为目的的房地产开发企业，在设计阶段就应该综合考虑到工程的效果和造价问题，但这一点往往被疏忽。

台园项目工期管理根据公司宏观计划表和工程任务书进行管理，板房开放工期基本控制在4个月，别墅工期为10个月，多层洋房工期为12个月，由于标段分配大，对于一些施工单位进行组织施工时，由于周转材太大，工期非常紧张，几个外包单位都中途退场。

另外，由于图纸设计为集团下属某设计院设计，套图复制图较多，变更量很大，成本控制意思差。

3.2 签订的工程合同有漏洞和工程签证审核不严
利用合同中的漏洞钻空子、找借口提出索赔，这是个别承包商
的惯用手法。

个别合约管理人员对工程签证的缘由、签证范围、核价依据等均未作仔细审核、听之任之。

台园项目外包合同较为笼统，没有根据项目实际状况编制专用条款，而是根据合同标准文本进行签订，现场很多问题特别是由于变更太多等原因导致了大量签证。

3.3 成本核算体制、成本管理的方法落后
房地产企业管理不到位，工程干完后成本才被反映出来。

这种成本管理方法不能及时收集、传递、处理、储存生产经营过程中出现的大量数据信息，对成本信息做到正确的选择与使用，不能及时准确的发现成本管理中所存在的根本问题及原因。

难以对症下药。

台园项目一期二期两家建设外包单位至今结算未完成，导致成本管理不能及时反映出来。

3.4 成本管理的内容不全面
一些企业对成本管理内容的认识仍然局限于传统观念之中。

认为成本管理就是管施工过程中的制造成本费用核算。

缺乏对生产经营全过程的成本管理，预算管理和成本管理脱节，管理费用居高不下，造成非制造成本失控，成本直线上升。

台园项目外包签订合同时实行最低价中标，现场施工过程中严格按合同比例支付工程款。

但在设计、销售、屋村和各项管理费上未能出台相关的制度和有效的成本管理措施。

3.5 成本管理意识淡薄
企业成本管理普遍存在着：重事后轻事前；重静态轻动态；重短期轻长远；重数量轻质量；重局部轻全局；重具体轻宏观；重现
象轻本质；重内部轻外部；重战术轻战略的弊病。

习惯于按传统思想观念想问题、办事情，靠完成产值，扩大投资，提高售价来实现企业盈利。

台园项目每年根据公司要求确定销售收入指标多少，但很少分析实际销售利润多少（因为建造成本为预估,利润也是预估）。

片面追求销售收入，进行大面积开工建造，而忽视了由于建造花费的大量建造成本。

4 房地产开发企业加强成本管理的改进措施
4.1 树立新的成本管理理念
建立一支专业化水平高的内部预算队伍，必须在施工前期编制完成内部预算，建立预测模型。

选择成本预测方法，进行成本预测，制定目标成本。

通过成本预测可以使项目部在工程项目未施工之前，就已在项目利润的高低上有初步的了解，选择成本低、效益好的最佳成本方案，并能够在施工过程中，针对薄弱环节加强成本控制，克服盲目性，提高预见性。

集团公司下属某公司和公司造价管理部应该加强人员进行预结算工作，保证每个苑区完工后能够及时出结算，做出成本核算。

4.2 建立责任成本中心
房地产企业普遍存在成本管理责任不明确的现象，项目负责人认为成本管理是财务部门的事情，而实际上财务部的人员对施工技术不是非常精通，根本无法控制成本。

建立责、权、利相统一并承担经济责任的责任成本中心是控制成本的有效措施。

建立项目成本预测评估制度，科学合理地确定各项目标成本指
标是现代企业成本管理的特征。

建立纵向到底、横向到位的目标成本管理体系，在制定目标成本时，要根据市场和企业实际，通过成本预测，考虑企业的经营条件，拟定企业经营目标成本，力求符合实际，贴近实际，具有可控性。

按照奖罚对等的原则，实施重奖重罚，真正形成全员、全方位、全过程的立体式动态成本管理，不断提高成本效益，实现资本的保值增值。

成全员、全方位、全过程的立体式动态成本管理，不断提高成本效益，实现资本的保值增值。

4.3 加强成本管理的过程控制
房地产企业开发建设周期长，垫付资金量大，资金回笼速度相对于一般性生产企业也慢得多，因此资金控制是成本控制的重要一环。

资金控制一方面要求公司经营流程的合理化，另一方面，控制开发周期也至关重要。

建立一支专业技术水平高，人员稳定，技术工种齐全的劳务队伍，必要时也可采取公开招标等形式选拔合格的施工队伍，可以提供工作效率，缩短工期，降低人工费的支出。

项目部应紧密结合工程的特点，制定出合理可行的控制依据，建立起具有约束和激励双重作用的内部控制制度。

5 结语
实践证明，加强工程项目成本管理是房地产企业创造经济效益的必由之路，项目成本管理是一项整体的、全员的、全过程的动态管理活动。

企业应当及时反映项目成本的动向，以便采取切实可行的措施，确保工程项目优质、低耗，促使工程项目成本不断降低，进而提高企业整体经济效益，推动整个企业成本管理水平的提高。

参考文献：
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