绩效考核-以胜任力为导向
基于胜任力模型绩效考核体系的设计
基于胜任力模型绩效考核体系的设计1. 背景介绍绩效考核是企业管理中十分重要的一环，它直接关系到员工的发展、企业的发展和组织的效率。
传统的绩效考核往往以工作目标完成情况作为评估依据，但这种方式忽略了员工的能力和潜力。
基于胜任力模型的绩效考核体系被越来越多的企业采用，这种体系可以更全面地评估员工的能力和潜力，从而更好地促进员工的发展和提高组织的绩效。
2. 胜任力模型绩效考核体系的优势胜任力模型绩效考核体系与传统的绩效考核体系相比具有如下优势：•能力导向：胜任力模型强调评估员工的能力，而不仅仅是目标达成情况。
这样可以更准确地判断员工在工作中的表现和潜力。
•目标一致：胜任力模型将员工的个人目标与组织目标相结合，使员工在追求个人发展的同时也能为组织的目标贡献力量。
•绩效激励：基于胜任力模型的绩效考核体系开启了一种全新的绩效激励方式，员工将根据其胜任力的发展情况得到相应的奖励和晋升机会，更能激发员工的积极性和主动性。
3. 胜任力模型绩效考核体系的设计步骤步骤一：确定核心胜任力核心胜任力是指组织中必须具备的关键能力，根据不同岗位的要求，确定对应的胜任力。
例如，销售岗位的核心胜任力可能包括沟通能力、销售技巧和客户关系管理能力。
步骤二：设定胜任力指标针对每个核心胜任力，设定相应的指标，量化员工在该能力上的表现。
指标可以通过考核评价、业绩数据和360度评估等方式确定。
步骤三：制定胜任力培训计划根据胜任力指标的评估结果，为员工制定个性化的培训计划，帮助他们弥补不足并提升能力。
培训可以包括内部培训、外部培训和导师指导等形式。
步骤四：评估胜任力发展情况定期对员工的胜任力进行评估，了解其在各个能力上的发展情况。
评估结果可以用于晋升、奖励和绩效考核等方面。
4. 实施注意事项•全员参与：胜任力模型绩效考核体系应该覆盖组织中的所有员工，不论其岗位和职级。
•公平公正：制定胜任力指标和评估标准时应公平公正，避免主观评价和人为偏见。
•透明度：员工应清楚了解胜任力模型绩效考核体系的设计和运作方式，促进员工对体系的认同感和积极性。
人才评价制度
一、人才评价目的：1、为建立人才面试评价体系，共通过胜任力模型评价及对标，更好的评价外聘人才和内部晋升人才的工作胜任力，降低人才引进及晋升的风险；2、为建立人才转正评价体系，使人才在公司更好的发挥作用，提升业绩；3、为建立人才业绩评价体系，更好的评价干部和员工的业绩及对胜任力鉴定；4、通过面试评价、转正评价、业绩评价，倡导以绩效为导向的企业文化，更全面地关注员工的综合素质及经营业绩的动态分析，从而保障公司经营业绩的完成；5、作为绩效改进的一种激励措施，促进上下级的沟通；同时作为个人绩效回报（薪资、福利、晋升机会、培训等）的依据。
二、人才评价适合对象：经营班子、其他中高层、销售人员、其他员工（不含生产一线员工）三、附则：此制度自2011年8月1日起生效，自生效之日起此前所有相关制度均废止。
本制度是公司人力资源管理制度的组成部分，原则上一年修订一次，由集团人力资源部负责定期修订、解释并监督施行，集团各部门、各分子公司共同执行。
人才面试评价管理办法一、评价内容（外部人才引进面试评价、内部岗位晋升评价）：1、评价素质模型及评价维度；2、内部竞聘程序及流程；3、评价委员会。
二、评价素质模型及评价维度：1、评价素质模型：2、干部面试评价维度:3、员工面试评价维度:竞聘曰竞聘自荐匕I竞聘名发布或推荐单选定1、演讲内容（PPT形式）:①、对竞聘岗位的认识;②、自身的优势和不足;③、竞聘上岗后的工作思路（业务解难、开拓创新、沟通执行、团队建设等）。
三、人才评价委员会:人才转正评价管理办法一、转正评价内容:1、转正评价流程；2、转正评价维度。
二、转正评价流程绩效奖金分配人事异动决策人才培训开发考评资料制作：干部以PPT 形式，员工以word 转正表，从三个维度制作（试用期业绩、工作规划与工作思路、团队融合与建设）转正考评小组见：人才面试评价管理办法第三条人才评价委员会三、转正评价维度：项目占比 备注试用期工作业绩 50 工作规划与工作思路 30团队融合与建设10工作热情与敬业心 10人才业绩评价管理办法一、业绩评价目的：1、通过绩效引导业绩，通过绩效拉动管理水平的提升，形成管理沉淀2、通过绩效塑造“业绩英雄”，体现多劳多得；3、通过绩效体现公司的公平、公正性，更好的吸引人才的加盟与工作4、通过强制分布，淘汰业绩差者，保持公司人才的竞争性。
绩效考核思路
绩效考核思路
一、绩效考核目的：
第一阶段：人事考核阶段（综合办公室制定适合公司发展的绩效考核制度）
1、将考核作为一个单一的过程。
2、考核内容涵盖工作业绩、能力和态度三个方面。
3、目的在于强化管理意识，推动管理观念的普及进而提高管理水平。
第二阶段：绩效考核阶段（各部门根据绩效任务制定考核指标）
1、将考核作为绩效评价的工具。
2、考核内容以绩效为中心。
3、目的在于强化成果导向，推动员工务实工作、不断提高工作水平。
第三阶段：绩效管理阶段（绩效考核制度落地实施）
1、将考核作为目标导向，考核本身就是一个管理过程。
2、推动员工在目标引导下的自我管理，形成自我激励和约束机制，提高工作效率。
二、绩效考核方法
1、中高层绩效考核机制：职位述职+360度考核（年度考核）
360度考核：
2、普通员工绩效考核机制：KPI关键绩效指标+工作态度指标+岗位胜任力指标。
根据各岗位职责的不同且对应的时间段内完成的工作不同，需根据各岗位实际情况来确定各岗位当月的关键绩效指标和岗位胜任力指标。
三、绩效指标考核流程：（月度考核）
月末启动下月月度考核
考核过程中上级和下级视情况调整考核指标（综合办公室备案）
各考核主体逐级考核
考核结果报备综合办公室进行审核
考核结果反馈至各部门并对员工进行考核面谈
考核结束
四、绩效考核结果的应用：作为员工奖惩、调迁、薪酬、晋升、辞退管理的依据（实行末尾淘汰制）；月度基本薪酬=基本工资+绩效工资。
备注：公司绩效考核方案的制定及实施需确定公司组织架构、职务体系及薪酬体系后进行开展。
如何构建以胜任力为基础的企业文化
如何构建以胜任力为基础的企业文化【摘要】企业文化对于企业的发展至关重要，而以胜任力为基础的企业文化更是能够帮助企业获得竞争优势。
本文将通过明确胜任力要求、培养员工胜任力、建立绩效评估体系、促进知识分享和学习以及激励员工持续学习和发展等步骤，探讨如何构建以胜任力为基础的企业文化。
通过这些举措，企业可以打造具有竞争优势的企业文化，实现持续发展和创新。
最终，本文将总结关键成功因素，帮助企业更好地实施以胜任力为基础的企业文化，从而促进企业的稳定发展和员工的持续成长。
【关键词】企业文化、胜任力、绩效评估、知识分享、学习、激励、竞争优势、持续发展、创新、成功因素。
1. 引言1.1 背景介绍企业文化是企业的灵魂，是指企业内部员工的思想观念、价值观念、工作方式和行为方式的集合体。
一个良好的企业文化不仅可以增强企业凝聚力和战斗力，还可以激发员工的工作热情和创新意识，提高企业的竞争力和持续发展能力。
在当今激烈的市场竞争环境下，很多企业开始意识到要建立以胜任力为基础的企业文化是至关重要的。
胜任力是指员工所具备的知识、技能、经验和态度，是其胜任工作的能力和素质的综合表现。
构建以胜任力为基础的企业文化，可以有效提升员工的工作绩效和团队协作能力，促进企业的创新和发展。
明确和倡导胜任力要求，也可以帮助企业更好地选拔、培训和激励优秀员工，增强企业的竞争力和市场影响力。
在这样的背景下，越来越多的企业开始重视构建以胜任力为基础的企业文化，以适应市场竞争的变化和挑战。
1.2 企业文化的重要性企业文化是企业的灵魂和精神支柱，是企业内部员工之间、员工与企业之间共同形成并遵循的一系列行为准则、价值观念和共同信仰。
企业文化的重要性在于它能够为企业的运营和发展提供内在动力和支撑，塑造企业独特的品牌形象和核心竞争力，促进员工的凝聚力和动力，提高员工的工作效率和生产质量，增强企业的持续发展和创新能力。
一个积极向上、秩序井然、鼓励创新和发展的企业文化能够吸引和留住优秀的人才，激励员工积极向上、敢于担当和创新，推动企业跨足更高的发展阶段，并在激烈的市场竞争中保持竞争优势。
基于胜任力的贵阳市城市建设档案管理企业绩效考核管理研究
基于胜任力的贵阳市城市建设档案管理企业绩效考核管理研究【摘要】随着现代人力资源管理理念在城市建设档案管理企业的逐步普及和推广，其面向市场导向和经济效益的绩效考核管理方法得到了不断的健全和发展，胜任力因素在绩效考核中得到初步应用。
本文在阐述了胜任力内涵及与绩效关系的基础上，分析了目前城市建设档案管理企业绩效考核管理中存在的问题，最后结合胜任力和绩效考核的相关理论提出了改善的解决方案。
【关键词】胜任力城市建设档案管理企业绩效考核胜任力是现代人力资源管理绩效考核的主要依据和实施前提，它关注影响员工绩效的潜在的深层次特征，能将绩效优异者和绩效一般者区分开来，甚至可以预测员工未来的工作绩效。
城市建设档案管理企业作为城市建设的重要组成部分，其绩效考核研究对于规范企业运行、提高企业整体人力资源队伍素质以及企业经济效益等有着重要作用和意义。
为此，本研究从新兴的胜任力研究出发，以期为城市建设档案管理企业绩效考核提供新的方法。
一、胜任力的内涵及与绩效的关系胜任力的概念最先是由美国心理学家戴维·麦克利兰于1973 年在《测试胜任力而非智力》一文中提出的。
他认为组织在人员选拔和甄选中采用的传统智力测验、性向测验、学术测验以及等级分数等测试手段，不能预测其从事复杂工作和高层次职位工作的绩效，以及在生活中能否取得成功；同时这种测试手段对某些特定人群也不尽公平。
他认为胜任力是个人的一些潜在特点，它包括动机、个性特点、自我形象、价值观、知识和技能，这些潜在的特点促成了个人有效或卓越的工作绩效。
胜任力具有以下三个重要特征：绩效关联性，与员工未来的工作绩效紧密联系；动态性，与工作情景联动；可区分性，能够区分优秀业绩者与普通业绩者。
由此可见，胜任力概念从一出现就和工作绩效之间存在着必然的联系，将胜任力导入城市建设档案管理企业绩效考核管理中，更能从深层次探讨个人特质对其业绩的影响。
二、城市建设档案管理企业绩效考核存在的问题由于城市建设档案管理企业出现得比较晚，人员考评体制相对滞后，员工素质参差不齐，同时由于该类起企业往往依附于城市建设的相关单位，因此使得贵阳市城市建设档案管理企业的绩效考核和指标体系都到受多种体制性因素和客观性因素的影响，归纳总结起来我国城市建设档案管理企业员工绩效考核存在的问题主要有以下几个方面。
基于岗位胜任力的供电公司绩效考核问题研究
运 行是一个重要 障碍 ， 其不仅 不能有效刺激供 电公司 员工 的创 新积极 『 生和动力 ， 反而影响了供 电公司服务战略和水平的提高。
研究， 同时借鉴 国外供 电公司和其 他公司基于 岗位胜任 力的绩 效考核体 系设计和方案规划 的成 功经验和模式 ， 以下几个方 从 面提 出了加 强和改 善 目前供 电公 司岗位胜 任 力绩效考核 体 系 规划方案设计水平和质量的建议和对策 。
第一 ， 基于 岗位 胜任 力的供 电公 司绩效考核 中应 该从供 电
三 、 于 岗位 胜任 力 的供 电公 司绩 效 考核 问题 的建 议和 对 策 基
胜任能力和 效率的主要依据 。
第四 ， 基于岗位 胜任力的供 电公 司绩效 考核中应该对于影
响其绩 效考评体 系激励性和 创新 型 的体制性 因素和其 他因素
进行克服 ， 场价 格杠 杆机制和效益机 制引入到供电公司的 将市
第三 ， 基于岗位胜任 力的供 电公司绩效考核 中应该根据岗 位分析 和价 值创造流程的细分 ， 体人 力资源素 质根 据二 元 对整 制 人力 资源 素质模型建 立健全对 于显性 素质和隐 性素质 的科
学 有效 的测评指标体系 ， 从而为基 于岗位胜任 力的绩效 考核指
标体 系准备 关于供 电公 司总体人 力资源素 质状况 的数 据和 细
电公司基 于岗位胜任 力 的绩效考核 方案规 划实施 实践 的综合
基于胜任特征的绩效考核体系
基于胜任特征的绩效考核体系前言胜任力（competency）是指影响一个人大部分工作(角色或职责）的一些相关知识、技能、态度、价值观、人格特质及动机等个人特征.胜任力与工作的绩效紧密相连，可以用一些被广泛接受的标准进行测量，并能通过培训与开发加以改善和提高。
在这些个人特征中，态度、价值观、人格特质和动机等属于深层的内隐性特征，难以用一般方法测得,但对绩效却起着关键性的决定作用,能够将表现优异者与表现一般者区分开来;知识、技能则属于可以直接观察到的外显性特征，它们只是对个人基本素质的要求，对于特定的职业而言必不可少,但不足以将表现优异者与表现一般者区分开来.综上所述，以上这些内隐性特征和外显性特征一起共同决定了个体的具体行为表现。
一、胜任力与绩效的关系自McClelland 首次提出“胜任力”的概念以来，国内外学术界对胜任力的研究越来越多，其研究内容主要集中在三个方面：胜任力的界定、胜任力的分类和胜任力模型。
大多数学者认为,胜任力是直接影响工作业绩的个人条件和行为特征，具体包括: 知识、技能、社会角色、自我形象、人格特质、动机(需要）等。
胜任力一般来说具有三个重要特征：（1）与工作绩效有密切的关系，可以预测员工个体的工作绩效;（2）与任务情景相联系，具有动态性；（3)可区分性，能够将绩效优异者与绩效平平者区分开来。
只有符合以上三个重要特征的才被认为是胜任力。
那么，胜任力与绩效有何关系? 首先，胜任力与工作的绩效密切相关，可以用一些被广泛接受的标准来测量，从而可以预测员工未来的工作绩效，并能通过激励与开发加以改善和提高。
其次，胜任力具有可区分性。
外显性胜任力只是个体基本素质的要求，对于特定的职业必不可少，但不足以将绩效优秀者和绩效一般者区分开来;内隐性胜任力难以用一般方法测得，但对绩效却起着关键性的决定作用，能够将绩效优秀者和绩效一般者区分开来。
总之，外显性胜任力和内隐性胜任力一起共同决定着个体的具体行为表现。
胜任力模型的主要内容及其对人力资源管理的重要意义
胜任力模型的主要内容及其对人力资源管理的重要意义在人力资源管理领域，胜任力模型是一种重要的工具，它能够帮助组织理解员工的工作表现和成功要素，从而提升人力资源决策的针对性和效果。
本文将详细介绍胜任力模型的主要内容及其对人力资源管理的意义，主要从以下八个方面进行阐述。
一、确定优秀绩效标准胜任力模型通常被用来确定优秀绩效的标准。
通过分析高绩效员工的行为特征和发展需求，组织可以明确优秀绩效的构成要素，并将其转化为可操作的胜任力模型。
这种模型不仅为招聘、选拔和培训员工提供了明确的参考标准，也为评估员工的工作表现提供了依据。
二、识别员工核心能力基于胜任力模型，组织可以有效地识别员工的核心能力。
通过对员工的能力进行评估，组织可以了解每个员工的优势和不足，从而为其提供有针对性的培训和发展计划。
这种方式有助于激发员工的潜能，提高人力资源的利用效率。
三、弥补传统考核不足传统的绩效考核方法往往只关注员工的工作结果，而忽视其工作过程和投入程度。
而胜任力模型关注的是员工在工作中所表现出的行为和态度，这使得考核更加全面和客观。
通过将胜任力模型引入考核体系，组织能够更好地评估员工的综合素质和发展潜力。
四、为人力资源决策提供依据胜任力模型的数据分析结果可以为人力资源决策提供科学和合理的依据。
例如，在晋升选拔时，组织可以根据员工的核心能力和发展潜力进行决策，这有助于提高选人用人的准确性。
此外，在制定人力资源战略和规划时，胜任力模型的分析结果也可以作为参考，帮助组织更好地把握人力资源管理的方向。
五、提升组织绩效和员工绩效通过应用胜任力模型，组织可以更有效地评估员工的绩效表现，从而为其提供有针对性的培训和发展计划。
同时，这也有助于组织明确自身的绩效目标和发展战略，进而制定相应的管理措施。
这些都将有助于提升组织绩效和员工绩效。
例如，某公司通过建立基于胜任力模型的绩效管理体系，成功地提升了员工的工作表现和组织的整体绩效。
该公司在评估员工绩效时，不仅关注其工作成果，还对其在团队协作、沟通能力和创新思维等方面的表现进行评价。
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基于胜任力的绩效考核应用实践——以H人才中心为例胜任力这一概念于1973年由哈佛大学教授戴维。
麦克利兰（David McClelland）正式提出，它是指将某一工作中表现优异者与表现平平者区分开来的个人潜在的、深层次特征，它可以是动机、特质、自我、态度或者价值观、领域知识、认知或行为技能，任何可以被可靠测量到的能够显著区分绩优和绩平的个体特征。
由于胜任力与工作绩效密切相关，并能够预测未来的绩效，而且能够区分绩效优秀者和一般者，具有评价层次深入及可操作的特点。
因此，近年来被广泛运用于人力资源管理领域。
一、项目背景H人才中心是一家部属事业单位，主要承担政府和卫生单位有关卫生人力资源开发与管理工作，属于人才中介机构。
一直以来，H人才中心主要参照采用的是公务员“德能勤绩廉”的考核内容和评价标准来对员工进行素质和业绩考评，由于工作性质和工作内容与公务员并不相同，考核指标的适用性不强，评价标准也制定的比较模糊，易出现靠感觉打分、靠人情打分的情况。
2005年，H人才中心率先将胜任力这一概念引入卫生领域，之后又开展了多个卫生管理岗位人员的胜任力研究，在将研究成果投入实践应用的过程中，H人才中心决定对单位内部人员的绩效考核模式进行改革，在岗位分析的基础上，引入胜任力，构建基于业绩和胜任力的人员绩效管理体系。
基于业绩和胜任力的人员绩效管理体系是在岗位分析的基础上，对员工的工作业绩和岗位胜任力两方面进行评估，最后，根据岗位的工作特征，对两方面进行加权求和，得到员工最终的绩效考核结果。
二、胜任力在人员绩效考核中的具体运用1.整体绩效考核方案首次将胜任力引入人员绩效管理，H人才中心选取了档案代理管理处作为试点部门。
档案代理管理处是H人才中心内负责人事代理事项的办理和人事档案的日常管理与服务工作还有一例如接收的档案数量等，该部门多数工作是可以通过客观指标进行评估的，的部门。
．些工作由于没有客观的工作标准，是难以评估绩效的。
该部门共有2名处级领导，16名员工。
对该部门员工的整体绩效考核内容分为业绩考核、胜任力考核和重大事项加减分考核三部分。
其中业绩考核着重于工作数量和工作质量考核，依据岗位职责情况制定每个岗位的业绩考核指标，通过日常工作记录方式获取工作数量考核相关分值，通过日常抽查方式获取工作质量考核相关分值，占60%权重。
胜任力考核着重于对工作岗位所需各项胜任力指标的考核，确定岗位胜任力考核指标后，由处长对员工评分以及员工之间匿名互评的方式进行，占40%权重。
重大事项加减分考核着重于就员工在工作中为机构或处室带来荣誉或损害的事项进行加分或减分，分值调整范围在10分以内。
员工最终的个人得分=业绩考核得分×60%+胜任力考核得分×40%+重大事项加减分得分。
2.胜任力考核的实施过程⑴确定胜任力考核指标构。
建胜任力模型是考核的基础和关键。
在对被考核部门和员工的岗位职责进行分析梳理，同时与部门领导和员工进行深入访谈，经过几轮的沟通反馈后，最终确定员工岗位胜任力的评价指标和权重（表1）。
表1 员工胜任力评价指标及权重评价指标权重评价指标权重服务意识20%细心耐心10%责任心15%知识技能10%团队合作10%诚信自律5%沟通协调能力10%全局观念5%计划能力10%学习能力5%⑵胜任力考核指标的分级及赋分。
胜任力的各项考核内容均分为5个等级标准，各等级分别赋分，评价人根据被考核者的表现，选择相应的等级并进行评分。
鉴于以往采用1-5分档次对个人评分时，评分多集中于3分和4分，体现不出差距。
为了提高区分度，此次评分时设总分最低分为0分，最高分为20分，同时在每一等级内给予一个评分的分值范围，员工的责任A举例说明评价人对分值范围大于其它等级。
对于评分最易于集中的第三等级，心这一考核内容的评分，根据A员工的表现，工作能按时完成，平时工作较认真，出现过两次小差错，属于第三行为等级中上水平，在8～12分中选择，最终给A打11分（表2）。
表2 胜任力考核指标分级及评分标准名称责任心释义认识到履行岗位职责是自己的义务，工作尽职尽责，认真负责，不推诿、不拖沓、恪尽职守、千方百计地承担工作任务。
行为等级分级依据分值范围评分1工作缺乏责任感。
推诿、拖沓，工作常出现差错。
0-3分2知道自己有履行岗位职责的义务，但缺乏履职激情，有“应付了事”的情绪，基本上能按时“交差”，不求质量，有时出现差错。
4-7分3能按时完成规定的工作任务，注意质量，基本无差错，对临时委派的任务或难度较大的工作有畏难情绪。
8-12分4认真对待岗位工作，仔细分析思考，不仅能及时完成任务，还能注意工作质量和效率。
13-16分5对岗位职责有深刻的解读，追求质量和效率，并尽最大努力争取做到最好，面对增派任务或困难不退缩，千方百计完成任务。
17-20分⑶评价主体和权重。
对员工的考核主要采取主管领导和员工之间匿名互评的方式进行，2名处级领导中，处长评价占35%权重，副处长评价占25%权重，16名员工的互评结果占40%权重。
对于员工评价部分的分数统计，采用去掉一个最高分及一个最低分后计算平均分数的方法。
⑷考核结果的统计。
对员工胜任力考核结果的统计包括两步：第一步，首先计算被评价者在各项胜任力考核指标上的得分。
举例说明，对员工A在“责任心”这项胜任力考核内容进行评分，处长评价得分计为S1，权重为35%；副处长评价得分为S2，权重为25%；员工互评计算平均分后得分计为S3，权重为40%.员工A在责任心这项考核内容上的得分SA（责任心）为：SA（责任心）=S1×35%+S2×25%+S3×40%.第二步，根据被考核者在各项胜任力评然后加总即将各项指标的分数乘以权重，计算考核总分。
价指标上的得分和各指标的权重，为该评价对象的考核分数。
仍以员工A为例：SA总= SA（服务意识）×20%+ SA（责任心）×15%+ SA（团队合作）×10%+ SA（沟通协调能力）×10%+……3.胜任力考核结果按照上述步骤实施，可以了解到整个团队人员的胜任力状况、员工个人的分项胜任力情况和总体胜任力情况。
胜任力考核让员工不仅可以知道自己在整个团队中的排名、总分，还能得到自己在各项胜任力指标上的得分。
如表3是两名处级领导对几名员工胜任力的评分。
表3 员工胜任力评价得分（处长评价）排名员工责任心服务意识团队合作沟通协调能力计划能力诚信自律全局观念学习能力细心耐心知识技能总成绩（加权后）分数等级1A13161510.51417.5141615.517.514.8 43D1314.512.59.51317101415.51413.4 47F8.5141312.59.517.51211111011.7 312L3.5665.57.5105.54.55.55.55.7 2三、讨论1.胜任力的引入，改变了以往的绩效考核方式和理念传统的绩效评估方法总是把员工本人看作是影响工作产出的唯一因素，但事实上除了工作的具体执行者外，许多环境因素都可能促进或制约绩效水平的提高，如机遇、市场环境等。
因此基于业绩和胜任力的绩效考核模式将员工的胜任力表现作为绩效而纳入评估体系中，确保了在完成任务和怎样完成任务之间的平衡。
这是绩效考核理念的全新转变。
影响绩效表现的胜任力引入绩效考评中，使得考评更加全面，也为全面的绩效管理提供了基础和可能。
绩效考核作为绩效管理的关键一环，绩效管理的最终目的是为了改进绩效。
以往，绩效考核的结果多是与薪酬奖金挂钩，员工也多把注意力集中在探究到底谁的绩效更好一些上，对于团队和个人的绩效改进作用不大，而胜任力评价指标提供了客观的优秀绩效的行为标准，建立了对优秀绩效的期望，为任务的具体范围和要求提供了共同理解，员工在关注绩效结果的同时，也开始关注绩效背后个体胜任力的差异，思考自身的胜任力状况。
如果我们对员工的胜任力进行持续的观察评价，一段时间之后进行纵向对比，可观察到员工在各项胜任力上的发展情况。
就此主管可以了解到每个员工的优势和劣势，为员工的培养发展提供条件，员工个人可以更加准确地认清自我价值和职业发展的能力阻碍，从而促使员工调整自身行为，持续改进自身能力。
2. 基于胜任力的绩效管理体系应注意事项从考核后的反馈来看，员工和处室领导对于胜任力的考核指标和分级较为认可，客观上考核结果也证明此结果符合该部门实际情况。
它表明，将胜任力引入人员绩效管理是可行的，但是需要注意的是，在实践中并不是所有的岗位都适合进行胜任力的考核。
鉴于对胜任力考核指标的确定和分级有难度，需要严谨、细致的工作，成本也较高，因此建议基于胜任力的绩效管理体系更适合用于较高层的管理者和技术人员，因为这类人员在达成绩效目标的过程中更加依赖于胜任力的特质，也更加渴望通过胜任力的提升来实现其职业发展目标，还容易认同和接受基于胜任力的绩效管理理念。
另外，胜任力考核与业绩考核在员工整体考核方案中的权重分配也需要根据部门员工的工作性质进行调整，例如，研发类人员，他们的工作成果较难用量化指标来衡量，个人的胜任能力对工作绩效的影响较大，胜任力考核的权重可以较高。
而以实际操作为主要工作的护士，她们的绩效衡量应主要集中于具体的业绩指标，胜任力考核的权重可适当调低。
还需要注意的是，在胜任力初次引入单位进行人员考核时，必须与员工做好沟通，务必而不是带着抵触认识到胜任力考核对自身能力发展与建设的好处，让员工理解单位的意图，的情绪。
在胜任力考核指标和权重等项目的确立过程中，也可以请员工参与并提出意见，使员工更好地接受这一考核形式。
胜任力考核完成后，主管领导应就员工胜任力的现状与未来发展与个人进行沟通讨论，鼓励员工不断提升自己的胜任力，从而可以最终使组织获取持续性竞争优势。
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