目标成本管理制定方法(试行)
目标成本管理办法前言1.流程概况2.工作程序2.1.资料准备阶段2.1.1.成本部收集以下相关资料：1)规划设计草案、建造标准及以前竣工的类似工程的数据指标。
2.2.编制阶段2.2.1.初步设计阶段的成本测算经评审确定后3日内，成本部组织设计部、营销部、工程项目部和财务部召开成本分析会，提出各项成本测算要求。
开发间接费中行政管理费、利息、物业完善费由财务部负责提供数据，土地费用由集团开发投资部提供，政府报建报批费用及政府行为收费标准信息由前期部提供数据，勘查设计费用由设计部负责提供数据，营销费用由营销部提供，工程前期费用（拆造补偿、外围协调等）由工程项目部提供数据，其他各项由成本控制中心负责按照类似工程的经验数据进行测算。
2.2.2.测算过程中遵从个下原则：量价分离、根据经验和通过计算确定工程量、根据经验或单价分析确定单价、计算合价。
2.2.3.原则上初步设计审批完成后30天内目标成本必须定稿，成本部编制完成后及时报集团领导审批，报董事长审定。
2.2.4.目标成本测算完成后，按使用功能进行成本分摊。
2.2.5.成本部汇总各项成本科目测算数据，编制《目标成本控制指导书》并交分管领导审核，最终经总经理批准，作为项目实施阶段正式的成本控制目标。
2.3关键环节描述2.3.1项目投资策划阶段——成本测算（可研版）【集团成本部主办】策划部提供土地信息、周边市政配套、政府收费情况。
设计部提供项目初步定位【初步产品建议书】。
设计部提供项目初步规划指标及建议。
成本部按照集团模板要求，依据类似项目的成本数据或者已结算项目的数据（但须在数据处标明来源），组织完成【成本测算（可研版）】的编制。
项目投资策划阶段目标成本（可研版），是【项目可行性研究报告】的组成部分，与【项目可行性研究报告】及其他资料一并报集团决策层审核/审批【目标成本（可研版）】用于控制目标成本（定位版）的编制，指导概念性方案设计。
2.3.2项目产品定位策划阶段——成本测算（定位版）【集团成本部主办】此阶段需要集团成本、设计、营销相关人员需紧密配合，各专业工作进行互动，实现“满足品质要求的性价比最大化”成本管理目标，提高工作及决策效率。
营销部组织此阶段项目定位策划工作，编制【产品定位策划报告】。
设计部负责此阶段概念性方案设计工作。
成本部负责根据各部门提供的规划指标、初步建造标准、产品配比、体验示范区、周边市政接口等，及与营销、设计、工程、财务等部门互动讨论确定的产品定位，完成【成本测算（定位版）】的编制。
成本部将【目标成本（定位版）】带入经济模型测算后应满足目标成本（可研版）的收益指标。
【成本测算（定位版）】是【项目产品定位策划报告】的组成部分，同【项目产品定位策划报告】及其他资料一并报集团决策层评审/审批设计部根据目标成本完成【方案设计任务书-成本控制附件】，指导方案阶段设计。
【成本测算（定位版）】用于检视、控制概念性方案设计成果符合【成本测算（科研版）】的收益指标，经审批过的【成本测算（定位版）】用于控制【目标成本（方案版）】的编制。
2.3.3方案深化（扩初设计）阶段——目标成本【成本部主办，集团评审决策后下达项目目标成本】依据设计部提供的项目技术经济指标、项目配置标准，成本部在组织项目部、设计、工程、采购、营销等部门共同充分讨论后，完成【目标成本】的编制。
【目标成本】编制完成后，结合工程实际情况完成【项目合约规划方案初稿】。
在编制【目标成本】过程中，成本部应与相关部门研讨后对方案深化（扩初设计）图纸提出技术经济优化措施建议；经分管领导审核、总经理审批后执行。
【目标成本】带入经济模型测算后应满足【成本测算（定位版）】的收益指标。
【目标成本】是项目方案深化设计（扩初设计）阶段论证资料的一部分，须与项目方案深化设计（扩初设计）成果一同报集团审核/审批。
通过审批后，作为该项目的目标成本控制要求进行下达，并作为该项目相关考核的依据。
设计部根据目标成本，指导施工图设计。
【目标成本】进一步检视、控制方案深化设计（扩初设计）成果符合【成本测算（定位版）】的收益指标，经审批过的【目标成本】及【项目合约规划方案初稿】作为【项目合约规划详细方案】的编制依据。
【目标成本】下发后设计部根据目标成本，指导完成最终版施工图设计，组织招标后项目开工前，还需要依据下发的【目标成本】及招标结果完成【目标成本指导书】，报集团审核/审批后下发执行。
2.3.4施工图阶段，合约规划详细方案施工图设计阶段，成本部组织各相关部门结合工程实际情况在总承包工程招标前对项目合约规划方案初稿完成调整，形成【项目合约规划详细方案】，并按报集团备案审批。
待施工图完成后，开展工程招标采购工作。
2.4对比分析阶段目标成本测算完成后，成本部负责和类似的工程进行对比分析，找出成本差异，进行成本分析。
2.5确定目标成本应遵循的基本原则标杆瞄准在项目选择和项目策划阶段，营销部应通过市场调研提供销售价格市场标杆，成本部应通过工程成本市场标杆以及非工程成本市场标杆确定目标成本。
满足顾客需求1)在项目选择和项目策划阶段必须关注目标顾客定位、分析目标顾客核心需求和一般需要，并将其转化为定性或定量的明确描述。
2)在分阶段确定目标成本时，应始终注意将成本分项结构向顾客核心需求方向倾斜。
竞争策略要求1)在项目选择和项目策划阶段，应调查分析竞争对手的综合竞争能力，结合项目自身资源条件和经营目标，形成明确的竞争策略，并将竞争策略对产品定位的要求表述成定量指标或定性描述。
2)在分阶段确定目标成本时，始终注意成本分项结构满足竞争策略要求。
倒逼成本1)通过项目选择和项目策划阶段的市场调研和可行性研究工作，依据市场标杆和项目挖潜措施对项目可能获得的盈利空间做出准确判断和取舍。
2)用合理的预期税前盈利额倒逼项目总成本，并用以指导“限额设计”和项目开发策划的硬性指标。
3)用项目总成本层层倒逼方案设计成本、初步设计成本、施工图设计成本。
a)方案设计形成的目标成本≤项目总目标成本-成本预备费（一般为项目总目标成本×8%）。
用项目总目标成本减去成本预备费的结果倒逼指导方案设计，直到方案设计优化满足此要求。
b)初步设计形成的目标成本≤方案设计形成的目标成本+成本预备费20%。
用方案设计形成的目标成本倒逼指导初步设计，直到初步设计优化满足此要求。
c)施工图设计形成的目标成本≤初步设计形成的目标成本+成本预备费10%。
用初步设计形成的目标成本倒逼指导施工图设计，直到施工图设计优化满足此要求。
d)测算的施工图设计成本加上未使用的成本预备费（≥70%的成本预备费）即成为确定的项目成本控制目标。
2.6项目实施动态控制成本部将目标成本控制指导书责任落实到各个部门并监督执行。
各部门根据目标成本控制指导书的要求实施，并按月度成本变化信息反馈给成本部。
成本部对各阶段的成本进行控制，所有项目的资金结算支付均经过成本部的审核，对于超出目标成本的向部门负责人发出成本预警，由部门负责人负责调整和控制。
2.7目标成本调整对于超过目标成本的各类项目判断是否有补充预算（设计变更单、签证审批单），如果有补充预算则在目标成本控制指导书中调整目标成本，由相关部门负责人申报成本部审核，总经理审批。
对于无补充预算又未在工程量清单中列出的其他发生项目的成本在项目竣工结算中原则上不予考虑（应进行部门考核），报董事长审批。
当项目的市场定位或规划设计发生重大变化时，应该按照最新的规划指标调整目标成本，调整之后的目标成本按原审批程序进行审批后重新下发。
3.支持性文件3.1.《项目成本管理制度》3.2.《目标成本测算表填报细则》3.3.《目标成本测算及经济模型科目表>4.相关记录4.1.模板《目标成本指导书》目标成本测算表填报细则为实现目标成本测算的精细化，提高测算的准确性，在借鉴各项目编制经验基础上，完成目标成本测算表的编制与完善，提升各项目目标成本的的编制水平，规范集团成本数据的归集与积累，同时，使其在责任成本管理，前期设计优化、招投标管理等环节发挥更有效的指导作用，一、规划指标及建造标准测算前，首先填写“当期规划指标表”和“各类产品建筑标准”。
规划指标需要设计部配合提供，建造标准按营销、设计、成本、工程等相关部门的讨论结果确定，对于道路用地、绿化用地等景观规划用地指标应尽量写明确，以便为道路景观测算提供准确的计算指标。
对于多期开发的项目，首期测算时还应填写“总体规划指标表”，以便采用其中的规划指标值进行跨期分摊成本测算。
二、跨期成本分摊1.地价的分摊规划指标和建造标准填写完成后，首先可进行地价的分摊，地价分摊总的原则是按照各期或者个产品类型的占地面积分摊，跨期或者当期中的公共用地宜按各期或者各产品类型的建筑面积比例分摊，以便形成地价分摊比例系数分摊总地价。
例如：模拟林凯城项目总占地面积254559.75m2,二期期占地70999.9m2，总地价25460万元，。
会所、幼儿园、设备用房的占地面积则按照各期的建筑面积比例分摊给各期，形成的全期地价分摊表如下：地价分摊完成后，计算出一期应分得的地价为。
万元，随后将这笔地价分摊至该期的各产品类型中，总的分摊原则为“按各产品类型占地面积比例分摊”，表中将各产品类型可售面积除以容积率，得到分摊基数。
形成的当期地价分摊表如下：容积率指标或者范围在测算时由设计部提供，各产品类型容积率指标要在项目定位阶段提前进行统计与设定。
三、其他跨期成本分摊地价分摊完后，便可以进行其他的跨期分摊成本的分摊，这些跨期成本根据项目特点包含内容也各有不同，通常包括红线外的市政设施费、涉及到项目总体的勘察设计费、需要跨期分摊的园林环境费、会所、学校、幼儿园等配套费。
跨期成本分摊项按各期的建筑面积或者占地面积等方式分摊给各期，分摊标准应加以注明。
在进行跨期分摊成测算时，尽量测算依据充分，测算科目明细详尽，举例说明：进行会所成本测算时，可细化成如下指标进行测算：最终形成的跨期成本分摊表格如下那些成本科目项需要进行跨期分摊可根据项目具体情况按受益原则确定。
对于分摊至“后期”的成本，当后期的规划指标确定后，可再按确定的建筑面积比例具体拆分到二期三期等等，直到在最后一期项目规划确定后分摊完毕。
需要注意的是，分摊成本确定后，当分摊的成本科目总成本发生变化时，变化部分成本仅在为结算开发期反应，已结算开发期不在调整分摊成本。
四、测算六类公摊费用及销售费用在完成跨期成本分摊表后，即可进行当期“六类公摊费用及期间费”的测算1.土地成本该成本项中的地价及红线外市政设施费等可直接从“地价分摊表”及“跨期成本分摊表”中引用。
六类公摊费用中，若费用项是从跨期分摊表中引用，均应在表格最后一列的工程量及单价说明中注明“引自跨期分摊表”。
2、开发前期费测算时，原始指标应根据规划指标表中数据灵活采用，为达到测算的准确性和精细化，应避免笼统的使用项目建筑面积指标测算景观、公共地块等成本值，例如：规划指标表中已填报“重要公共用地”为9000m2，在进行“公共绿地景观设计费”测算时，直接用该面积值作为测算依据即可，而不宜用建筑面积、占地面积等更笼统的指标。
工程项目目标成本管理办法三篇
工程项目目标成本管理办法三篇篇一：XX局工程项目目标成本管理办法第一章总则第一条为了适应XX局总分公司管理体制，提高施工现场成本管理水平，强化项目法施工管理，加强经济核算，实现效益最大化，特制定本办法。
第二条工程项目目标成本是指工程项目按照合同规定的工期、质量完成合同确定的工程量所应该达到的成本水平，即项目经理部项目施工成本管理的目标值。
第三条本办法适用于局、各分公司中标的、按项目法施工成立项目经理部组织施工的国内、国外工程。
第二章工程项目成本管理组织机构第四条项目经理部作为成本责任中心，负责编制目标成本，并报主管机构批准后分解实施。
国外工程项目由局成立项目部直接管理。
多个施工单位共同完成的国内重点工程项目按照总分包体制分别建立项目部和项目分部，按照各自的权限与责任对工程项目实行两级管理。
各分公司自行承揽的国内工程项目在XX局职务授权和资质授权范围内，由各分公司成立项目部管理。
第五条XX局、各分公司相应成立“项目考核委员会”，负责对工程项目目标成本的审查、批复、考核以及相关管理办法的制定等工作。
局项目考核委员会由局有关领导及工程、市场、财务、经营计划、物资采办、人事、质量安全、审计等部门组成，办公室设在经营计划部门，负责日常工作。
各分公司项目考核委员会由各分公司自行组织设立。
第六条目标成本管理工作流程项目部根据工程合同、工期、施工组织设计、内部定额等文件以及成本历史资料编制目标成本，形成书面材料报项目考核委员会审查，项目考核委员会审批通过后，以项目考核委员会主任与项目经理签订“项目目标成本责任书”的形式下达项目部实施。
第三章目标成本的编制第七条目标成本构成 目标成本费用构成见下图：项目部为组织和管理工程施 工所发生的全部支出工程成本直接成本 人 工 费材 料 费机械使用费其他直接费 间接费用调 遣 费 临时设施费 分包费用第八条目标成本的编制应遵循以下原则（一）先进性原则制定目标成本应体现比本公司历史成本先进，比同行业平均成本水平先进，在成本管理方法上有所突破，有所创新。
目标成本调整管理办法(试行)05-04
目标成本调整管理办法（试行）
一、前言：
根据公司《项目技术经济分析作业指导书》，计划财务部正式下达目标成本后，各分解及执行部门预计出现超目标成本情况时，应及时向计划财务部成本管理组反馈并提交调整申请。
对申请途径和审批流程的界定及管理适用本办法。
二、管理目标和原则：
1、管理目标：初步建立公司目标成本下达后的反馈和调整体系，保证目标成本调整的严肃性和科学性。
2、管理原则：在目标成本分解和调整的不同阶段，按照谁应该发现谁提申请、相关管理和利益部门进行会签、总经理审批的原则进行管理。
三、基本流程和工作方法：
1、申请途径：OA审批管理模块……工作联系……计划财务……目标成本调整申请
2、申请内容：目标成本项目、单位目标金额、目前预计单位金额、单位差额、总超出金额、超目标成本的原因说明等。
（详见目标成本调整申请表）
3、、申请分类及审批流程：
请各部门及时反馈并提出调整申请，防止在相关工作已执行完毕或接近尾声才提出调整申请的滞后做法。
计划财务部
2005年4月13日
目标成本调整申请表
一、计财部下达目标成本单位金额、总金额
二、目前预计的单位金额、总金额和差额（依据可另加附件）
三、超目标成本原因说明
四、申请调整的范围和内容
申请人：
申请时间：。
工程项目目标成本管理办法
工程项目目标成本管理办法一、背景介绍随着社会的发展和经济的进步，工程项目的规模和复杂性不断增加，项目成本管理变得尤其重要。
目标成本管理是一种有效的管理方法，旨在确保工程项目在预算范围内按时完成，并达到预期的质量要求。
本文将介绍工程项目目标成本管理的基本原则、流程和关键要素。
二、目标成本管理的基本原则1. 统一目标：明确项目的目标和范围，确保所有相关方对项目的目标有共识。
2. 预算制定：根据项目的目标和范围，制定合理的预算，包括直接成本和间接成本。
3. 成本控制：通过有效的成本控制措施，确保项目的实际成本不超过预算，并及时采取纠正措施。
4. 资源优化：合理配置项目资源，提高资源利用效率，降低成本。
5. 风险管理：识别和评估项目的风险，并制定相应的应对策略，以降低风险对成本的影响。
6. 管理审计：定期进行成本管理审计，评估项目的成本控制效果，并提出改进建议。
三、目标成本管理的流程1. 目标设定阶段在项目启动阶段，明确项目的目标和范围，与相关方达成共识，并制定项目的成本目标。
2. 预算制定阶段根据项目的目标和范围，制定项目的预算，包括人力资源、物资采购、设备投资等各项成本。
3. 成本控制阶段监控项目的成本执行情况，及时发现偏差，并采取相应的纠正措施，确保项目的实际成本不超过预算。
4. 资源优化阶段对项目的资源进行合理配置和优化，提高资源利用效率，降低成本。
5. 风险管理阶段识别和评估项目的风险，并制定相应的应对策略，以降低风险对成本的影响。
6. 管理审计阶段定期进行成本管理审计，评估项目的成本控制效果，并提出改进建议。
四、目标成本管理的关键要素1. 目标管理：明确项目的目标和范围，确保所有相关方对项目的目标有共识。
2. 预算管理：根据项目的目标和范围，制定合理的预算，包括直接成本和间接成本。
3. 成本控制：通过有效的成本控制措施，及时发现偏差，并采取纠正措施，确保项目的实际成本不超过预算。
4. 资源管理：合理配置项目资源，提高资源利用效率，降低成本。
试析制造企业的目标成本管理
试析制造企业的目标成本管理引言目标成本管理作为管理会计中的一个重要工具，对于制造企业的经营和发展起到至关重要的作用。
目标成本管理是指在制造企业中对产品或服务实施成本控制，并在此基础上制定合理的销售价格，以达到企业盈利目标的一种管理方法。
目标成本管理的概念和意义目标成本管理是一种以市场为导向的成本管理方法。
它的核心思想是在产品开发的初期阶段，就确定产品目标成本，并通过减少成本和提高效益来实现该目标。
目标成本管理不仅能够帮助制造企业节约成本，提高竞争力，还可以促进企业的创新和持续发展。
目标成本管理的步骤目标成本管理包括以下几个步骤：第一步：确定目标成本在产品开发的初期阶段，制造企业首先需要确定产品的目标成本。
目标成本是指在考虑市场需求、竞争力和盈利目标的基础上，制定的一个可接受的成本范围。
第二步：分析成本结构制造企业需要对产品的成本结构进行详细的分析，了解各个成本组成部分的具体情况，以便通过控制和降低成本来实现目标成本。
第三步：制定成本控制措施根据成本结构的分析结果，制造企业需要制定相应的成本控制措施。
这些措施可以包括减少不必要的开支、提高生产效率、优化供应链等。
第四步：产品设计与成本控制产品设计是目标成本管理中一个非常重要的环节。
制造企业需要在产品设计的过程中考虑成本控制的因素，如选用合适的材料、简化生产工艺等。
通过产品设计与成本控制的结合，企业可以实现产品的高品质和低成本。
第五步：定价策略在确定了目标成本和产品设计后，制造企业需要制定合理的定价策略。
定价策略应该考虑产品的市场竞争力、目标客户群体以及企业的盈利目标。
目标成本管理的挑战和应对策略目标成本管理在实施过程中可能会面临一些挑战，如市场需求的变化、供应链的不稳定性等。
为了应对这些挑战，制造企业可以采取以下策略：预测和应对市场需求的变化制造企业应该密切关注市场需求的变化，及时调整产品的目标成本和定价策略，以适应市场的变化。
加强供应链管理供应链是目标成本管理的重要组成部分。
目标成本管理办法
xx公司目标成本管理办法第一条目的提高公司成本管理水平，建立合理的目标成本管理体系，监控和管理项目开发各阶段成本，确保实现项目投资收益。
第二条适用范围本办法适用于公司各地产类开发项目的成本管理.第三条术语及定义1目标成本：目标成本是公司基于市场状况,结合项目定位和经营计划，以确保目标利润为核心进行预先确定的，必须要实现的成本控制指标上限。
动态成本：在目标成本基础上,每月根据项目成本发生的实际情况,对各项成本变动进行全面、及时、准确的动态调整及反馈，以实施过程控制的成本管理文件。
第四条目标成本的确定目标成本按项目实施顺序划分为：可研版目标成本、方案版目标成本、执行版目标成本.目标成本控制原则:下阶段的目标成本，必须低于上一阶段的目标成本。
目标成本编制的工具和载体是《目标成本测算表》，适用于各阶段目标成本编制.《目标成本测算表》反应项目的总目标成本和分项目标成本，项目总目标成本是项目成本的总控制线，由各分项目标成本组成,各分项目标成本包括各专业工程造价指标及各种费用指标.《目标成本测算表》详附件一第五条目标成本的编制目标成本管理贯穿于建设项目的每一阶段，做到事先控制为主，2事中事后控制为辅，在立项、设计、施工之前发现问题，减少无效成本。
目标成本测算是互动的决策过程,设计、工程、营销、成本必须充分讨论，反复沟通，标准是“满足品质要求的性价比最大化”。
目标成本的编制应采用公司统一的测算表格进行测算，做到量价分离.（一）可研版目标成本编制在项目投资决策前，根据规划方案、可研报告对目标成本进行编制.成本估算主要依据类似项目的成本数据或者已结算项目的数据，可研阶段应了解项目所在区域的同档次或者相似建筑的成本构成情况及价格水平，为经济测算提供参考.(二)方案版目标成本编制项目方案设计阶段，根据设计备选方案分别编制目标成本.工程量根据设计方案中确定的基本指标(如建筑面积、基底面积、户数、单元等) ，结合公司已竣工的相似工程的工程量结算数据进行估算;单价应根据项目设计方案阶段产品定位、交楼标准、图纸要求、市场行情等结合已结算工程综合得出。
目标成本管理实施细则
xx集团目标成本管理实施细则（试行）第一章总则第一条为进一步规范xx集团有限公司（以下简称“集团公司”）以及所属公司项目建设成本管理，加强项目建设成本分解、控制分析、考核评价，特制定本细则。
第二条本细则作为集团公司内部成本管理制度，集团公司全额投资或投资控股或投资占主导地位的出资企业的建设项目均应遵守本细则，其他项目参照执行。
第三条集团公司所属出资企业负责各项目成本计划的编制、贯彻和实施。
集团公司负责对集团公司内各出资企业的目标成本进行监督管理。
第二章目标成本管理的原则第四条目标成本是各出资企业基于市场状况，结合各出资企业投资目标,根据预期收益和目标利润进行预先确定的，经过努力所要实现的成本指标。
第五条目标成本管理以市场为导向,确保目标收益或利润的实现。
目标成本管理贯穿于建设项目的每一阶段，通过加强项目建设可研分析、方案设计、施工图设计等阶段的成本分解与控制，建立集团项目建设以事前控制为主,事中事后控制为辅管控模式。
第六条建设项目的动态成本要及时与目标成本进行比较并纠偏，确保项目总成本在目标成本控制范围内。
第三章目标成本的确定第七条目标成本按开发进度的不同阶段逐步调整和确定，原则上，每一个阶段的制订都是在上一阶段的指导下进行的。
第八条可研阶段目标成本估算,根据可行性研究报告,以及确定的项目定位，结合同类项目的成本数据，选用较为合理的估算指标进行成本估算,完成可研阶段的《目标成本测算表》，并应向集团公司报备。
第九条方案设计阶段的目标成本概算,设计方案确定后五个工作日内,对《目标成本测算表》进行细化和修订，作为施工图设计阶段造价控制的依据。
该阶段的《目标成本测算表》须在各出资企业内经过设计、工程、成本及财务等责任部门初审后报集团公司，由集团公司会同相关部门组织专家进行审核，审核通过后报集团公司领导审批。
第十条施工图设计阶段的目标成本预算，施工图完成后十五个工作日内,对《目标成本测算表》全面进行细化和调整，最终确定项目建设目标成本。
目标成本管理制定方法(试行)
目标成本管理办法前言1.流程概况2.工作程序2.1.资料准备阶段2.1.1.成本部收集以下相关资料：1)规划设计草案、建造标准及以前竣工的类似工程的数据指标。
2.2.编制阶段2.2.1.初步设计阶段的成本测算经评审确定后3日内，成本部组织设计部、营销部、工程项目部和财务部召开成本分析会，提出各项成本测算要求。
开发间接费中行政管理费、利息、物业完善费由财务部负责提供数据，土地费用由集团开发投资部提供，政府报建报批费用及政府行为收费标准信息由前期部提供数据，勘查设计费用由设计部负责提供数据，营销费用由营销部提供，工程前期费用（拆造补偿、外围协调等）由工程项目部提供数据，其他各项由成本控制中心负责按照类似工程的经验数据进行测算。
2.2.2.测算过程中遵从个下原则：量价分离、根据经验和通过计算确定工程量、根据经验或单价分析确定单价、计算合价。
2.2.3.原则上初步设计审批完成后30天内目标成本必须定稿，成本部编制完成后及时报集团领导审批，报董事长审定。
2.2.4.目标成本测算完成后，按使用功能进行成本分摊。
2.2.5.成本部汇总各项成本科目测算数据，编制《目标成本控制指导书》并交分管领导审核，最终经总经理批准，作为项目实施阶段正式的成本控制目标。
2.3关键环节描述2.3.1项目投资策划阶段——成本测算（可研版）【集团成本部主办】策划部提供土地信息、周边市政配套、政府收费情况。
设计部提供项目初步定位【初步产品建议书】。
设计部提供项目初步规划指标及建议。
成本部按照集团模板要求，依据类似项目的成本数据或者已结算项目的数据（但须在数据处标明来源），组织完成【成本测算（可研版）】的编制。
项目投资策划阶段目标成本（可研版），是【项目可行性研究报告】的组成部分，与【项目可行性研究报告】及其他资料一并报集团决策层审核/审批【目标成本（可研版）】用于控制目标成本（定位版）的编制，指导概念性方案设计。
2.3.2项目产品定位策划阶段——成本测算（定位版）【集团成本部主办】此阶段需要集团成本、设计、营销相关人员需紧密配合，各专业工作进行互动，实现“满足品质要求的性价比最大化”成本管理目标，提高工作及决策效率。
目标成本管理办法
目标成本管理办法(试行)编制：王丽明日期 20130620 审核：伍瑞玲日期审批：梅佐挺日期目录第一章总则 (2)第二章工程目标成本管理组织机构 (2)第三章工程目标成本管理原则 (3)第四章工程目标成本的确定 (3)第五章工程目标成本管理工作的权责划分 (7)第六章附则 (10)附件 (11)第一章总则第一条为加强集团各项目成本控制管理，促进贯彻和落实，特制定本办法。
第二条项目目标成本是集团根据生产与经营的情况预先确定的、在一定时期内和经过努力所要实现的成本目标，包含已发生或预计要发生的成本，是总裁对项目成本的整体授权；也是项目成本的控制线。
第三条项目目标成本以下发的期区指标为考核对象，一经下发即作为本项目期区成本控制上限，除几种特定情况经审批或备案后可修正或调整初始目标成本外，其他事项均不能改变工程初始目标成本。
第四条本办法作为工程成本管理制度的重要组成部分，集团及项目公司须遵守本办法。
第二章工程目标成本管理组织机构第五条目标成本管理模式实行两级成本管理模式，即集团成本管理和项目公司的成本管理。
集团预结算负责成本管理的组织领导工作，分解、下达成本目标，检查成本达成情况。
各项目公司对成本目标负责。
第六条成立工程目标成本管理委员会，各项目公司作为成本责任中心。
主任：梅佐挺副总裁副主任：伍瑞玲副总裁、张波副总裁、靳春雁总监成员单位：开发部、投资发展部、规划设计部、招标采购部、工程管理部、营销策划部、商业运营部、财务管理中心、物业管理公司、预结算部及各项目公司第三章工程目标成本管理原则按照谁管理、谁控制、谁负责的原则，实行归口管理。
目标成本是公司基于市场状况，并结合公司的经营计划，根据预期售价和目标利润进行预先确定的，经过努力所要实现的成本指标。
应体现集团“以经济合理性最大的成本提升产品的竞争力，并形成行业成本优势”的成本管理宗旨，并遵循以下原则：第七条市场导向原则：目标成本管理以市场为导向，确保目标利润的实现。
目标成本及动态管理办法
目标成本及动态管理办法预览说明:预览图片所展示的格式为文档的源格式展示,下载源文件没有水印,内容可编辑和复制项目目标成本及动态管理办法（试行版）成本合约部2007年6月1日项目目标成本及动态管理办法（试行版）1目的1.1加强项目成本控制，追求最大的经济合理性，确保项目经营目标的顺利完成，目标成本及动态管理是实施项目成本事前、事中控制的重要手段，同时也是进行项目可行性研究和评估的依据，是项目方案选择和工程设计的基础；1.2明确目标成本编制及过程动态管理的相关原则，执行流程及各级职责，使成本控制合理、有序、规范，并确定全员参与意识的全过程管理，最终形成行业成本优势，提升产品竞争力。
2范围2.1指集团公司下属的所有项目公司；3述语和定义3.1目标成本是公司基于市场状态，并结合公司经营计划，根据预期售价和目标利润进行预先确定的，经过努力所要实现的成本指标；3.2目标成本文件分为二部分《项目目标成本测算表》、《项目动态成本信息报告》。
4职责4.1成本合约部4.1.1负责收集资料、类似工程的经验数据来支撑测算。
4.1.2在项目开发前期，参与并审核项目投资成本估算。
4.1.3在设计阶段，参与初步设计和扩充图设计的评审，对设计概算进行审核，在指标控制方面与相关部门提供相关建议，为后续的成本控制作准备。
4.1.4负责目标成本中工程成本项目的目标编制：包括前期费用（除报批报建费用）、主体建安费用、公共管网配套费用、小区景观费用、小区公建配套费用。
4.1.5负责目标成本的动态跟踪和分析，造价分析。
4.1.6负责汇总目标成本，并报公司审批4.1.7在公司批准项目成本控制目标建议后，以公司名义正式下发项目公司。
4.1.8指导项目公司对目标成本进行分解。
4.1.9负责本管理办法的制订、修改、指导、解释与检查落实；4.2设计部4.21 参与可行性研究，提供详细的初步设计及概念设计方案。
4.2.2协调政府及相关规划配套部门的要求, 设计符合国家及地方性设计规范。
目标成本管理方法
目标成本管理方法目标成本管理（Target Costing）是一种以市场需求为导向、以利润为导向的成本管理方法。
目标成本管理在新产品开发阶段确定目标成本，以此为基础制定产品设计、开发、采购、生产等决策，以达到降低成本、提高产品价值、增加市场份额和利润的目的。
目标成本的计算公式为：目标成本=市场价值-所需利润。
其中，市场价值指的是顾客希望支付的价格，所需利润指的是企业达成利润目标所需要的最低利润水平。
在制定目标成本之前，企业需要进行市场调查和竞争对手分析，以确定产品的市场定位和竞争策略。
目标成本管理与传统成本管理的区别在于其强调以市场需求为导向，以达成利润目标为核心，整合营销、设计、采购、生产、供应商等各项活动，通过不断降低产品设计和生产成本，提高产品质量和附加值，从而增加产品的市场占有率和利润水平。
目标成本管理包括以下步骤：1. 确定市场需求和定位：企业需要对市场需求和竞争情况进行全面分析，确定产品的市场定位和竞争策略。
2. 确定目标成本：企业根据市场需求和定位，以及自身的利润目标，计算出产品的目标成本。
3. 设计阶段的目标成本管理：在产品设计阶段，企业需要以目标成本为基础，确定产品的设计方案和材料选型。
4. 采购阶段的目标成本管理：企业需要通过合理采购和供应商管理，降低采购成本。
5. 生产阶段的目标成本管理：通过提高生产效率、降低废品率等方式，降低生产成本。
6. 销售阶段的目标成本管理：企业需要根据市场需求和定位，在销售和宣传中卖点突出，从而增加产品的附加值和利润水平。
7. 目标成本的监控和调整：企业需要对目标成本进行监控和调整，必要时对设计、采购、生产等方面进行调整，以保证产品的核心价值和利润水平不受影响。
目标成本管理方法的优点包括：强调以市场需求为导向，突出核心竞争力；可以依据市场需求、利润目标等要素进行灵活调整；通过整合营销、设计、采购、生产等多个活动，实现产品的全生命周期成本控制；可以提高企业的竞争力和盈利能力。