精细化管理 医院管理创新新举措

• 建立科室医患调解员 制度。完善医患调解 网络，设立科室医患 协调员，健全制度， 明确职责，规范流程， 充分发挥医患调解员 作用，建立每日纠纷 隐患上报制度，及时 化解矛盾隐患，积极 维护医患双方利益， 构建和谐医患关系。
• 四是提升服务质量，强化 “零投诉”。 • 坚持以病人为中心的服务理念，全面推行以亲情 式沟通为主要内容的人性化服务，紧紧围绕多层 次妇女儿童的需求，提高服务水平，推行优质服 务，不断提高患者满意度。
四、全面推进，认真履行公共卫生职能
• 我院始终坚持妇幼卫生工作方针，充分发挥在全 市妇幼保健工作中的龙头和业务指导作用，进一 步明确妇幼保健功能定位，履行公共卫生职能。
一是充分发挥基层指导作用
• 根据我市人口多、县域广 的特点，保健部将基层保 健机构的培训指导与督导 检查任务细化，分片包干， 实行绩效考核，确保工作 落实到位。同时，配合卫 生行政部门督导检查基层 医疗保健机构助产执业资 质，不断规范基层保健技 术管理，提升产科质量。
• 实施预约挂号，缩短 就诊流程，实行收费 窗口弹性排班，增加 专家出诊次数，实施 门诊叫号系统，增设 导诊、分诊人员，最 大限度的缓解了患者 挂号、交费、看病排 长队的现象。
• 进一步优化环境，加 装空调、电视、候诊 椅，装修改建家化母 婴修养区，为患者创 造了安心舒适的就诊 环境。
四是落实快
科室处罚标准
半年考核结果
• 三、强化发展，丰富精细化管理内涵
• 一是院科两级负责制。 完善了医院绩效考核 机制，制定了科室二 次分配方案，形成了 医院对科室，科室对 个人的层层负责机制， 根据考核结果，兑现 奖惩。构建了“千斤 重担人人挑，人人身 上有指标”的工作局 面。
• 二是实施单项处罚制。 对处方质量、病历质 量、纠纷投诉等实行 单项否决，细化到每 一张处方、每一份病 历，每一位工作人员。
• 三是实行重点工作督 导制。成立重点工作 督导组，每周就科室 重点工作进行督导检 查，根据完成时限和 质量列入考核并兑现 奖惩。
（三）执行严
• 每一项工作目标都定的 清清楚楚，特别是对有 时限要求的工作，严格 执行，强化落实，细化 到每一个节点，认真对 待每一项工作、每一位 患者、每一件事情。
二、深化改革，加快精细化管理步伐
• 为了促进保健院科学发展，我们积极探索创新管 理模式，不断深化内部改革，把改革一定要促进 医院发展、一定要提高职工的积极性和创造性、 一定要实现以病人为中心的服务宗旨为出发点和 落脚点，实施了科学合理的绩效考核机制。
（一）方案精
• 一是层层分解。将全院工作目标任务层层分解。 内容涉及文明服务、履职尽责等六大方面，将医 院大目标细化为每个科室、每个人的小目标，实 现科科有压力，事事有人干。
凝心聚力 改革创新 依靠精细化管理促进科学发展
•
近年来,保定市妇幼保健院在上级部门的正确 领导下，始终坚持以科学发展观为统领，以精细 化管理为手段，积极践行“积厚德、精医术、爱 母婴、筑和谐”的服务理念，进一步明确妇幼保 健功能定位，履行公共卫生职能，注重内涵建设， 持续改进医疗质量，争先进位、科学发展，圆满 完成了各项工作任务，取得了社会效益与经济效 益双丰收，创造了妇幼保健业务收入、就诊人次、 综合满意度等项指标的历史新高，实现了妇幼保 健工作跨越式发展。
• 注重业务指导。根据 基层医院需求，采取 派驻医务人员对口支 援、专家查房、业务 培训、驻县专家指导、 免费进修等形式，规 范基层医疗机构设置， 提高基层医疗技术水 平。
二是创新健康教育方式
• 上层次。加强与上级 部门沟通与联系，与 市妇联、科协联合开 展“孕妈妈健康讲堂” 公益系列讲座活动， 普及健康知识，增强 防病意识，提升医院 社会知名度。
考核办每月20日对工作完成情况及状态进行量化 评分，分类排序，不仅讲质量，还要讲时限，讲 速度，按分值兑现奖惩。职能科室和医技科室综 合分95分以上为合格，临床科室综合分90分以上 为合格，对低于合格分值的科室进行处罚，考核 成绩均为合格分以上者，实施末位处罚制，充分 调动了职工的工作积极性和主动性。
• 一是量化打分。每月 根据考核标准进行准 确客观打分，对存在 的问题反馈科室进行 整改，凡是考核不认 真者则追究考核组责 任。
• 二是领导点评。实施 职能科室包临床和月 计划、周汇报制度。 每周一召开院务会， 各科室汇报工作完成 情况及下周工作安排。 院领导就完成情况及 质量进行点评，结果 列入绩效考核。
强化发展意识
• 2008年新班子上任后，审时度势，及时理 清工作思路，调整工作重点，立足当前， 谋划长远，在充分调研的基础上，清醒的 认识到制约医院发展的关键因素是思想的 陈旧和观念的落后，要发展先换脑，果断 提出了建设“全省一流、国内先进”的妇 幼保健强院的奋斗目标，思想引领，激发 全员工作热情。
• 业务收入三年增长72%、固定资产增长56%，保持 了3年高增长态势； • 综合满意度稳步提升至98%以上，社会满意度测评 由去年的第六名上升到今年的第四名； • 先后获得了河北省妇幼卫生工作先进集体、河北 省白求恩杯竞赛优胜单位、河北省医药卫生系统 先进单位、河北省工人先锋号、河北省企业事业 内部治安防范工作先进单位、保定市文化名城先 进单位、医院人性化精细管理先进单位、1带X帮 扶工程先进单位、安全生产先进单位、先进基层 党组织等荣誉称号。
• 在管理上，加强与基 层妇幼保健机构的沟 通与协作，健全了全 市妇幼保健院（站） 例会制度，定期组织 召开会议，交流经验， 集思广益，共同发展。
• 在业务上，建立双向 转诊绿色通道。购置 高档奔驰母婴转运车， 配备先进的抢救设备 和经验丰富的专业队 伍，确保了危重孕产 妇、新生儿及时有效 的救治，降低了孕产 妇和新生儿死亡率。
二是加强医疗质量管理，强 化 “零缺陷”
• 严格各项核心制度。 • 进一步完善医疗制度及管理细则。 • 加强基础质量、环节质量、终末 质量的全程监控。 • 加强重点科室、重点岗位、重点 病人的全面管理。 • 定期召开会议，充分发挥各委员 会作用。 • 加大考核力度。
• 强化“三基三严”训 练与考核。通过继续 教育和学术活动等方 式提高理论知识水平， 通过实际操作和技能 表演等手段提高实践 应用水平。
具体做法： • 一、科学定位，树立精细化管理理念 • 二、深化改革，加快精细化管理步伐 • 三、强化发展，丰富精细化管理内涵 • 四、全面推进，认真履行公共卫生职能 • 五、精细化管理增干劲、出成绩、促发展
一、科学定位，树立精细化管理理念
• 保定市妇幼保健院，是一座有着六十多年 雄厚历史积淀的品牌老院。多年来，由于 地域狭小的客观原因及观念陈旧的主观因 素致使医院的发展受阻，整体实力有所降 低。
强化管理意识
• 医院的发展重在管理。我们以“创先争 优”、“三好一满意”“修、强、筑”系 列活动为契机，树立精细化管理理念，采 取多项措施，将发展理念融入到每一位职 工的思想，使广大职工树立正确的人生观 和价值观，增强团队精神和集体荣誉感， 形成了人人以院为荣、以院为家、关心医 院发展、珍视医院荣誉的良好局面。加强 管理，规范工作行为。
• 一是积极开展走出保定看妇幼活动。每年 分批次外出参观学习，更新观念，开阔视 野，找出差距，增强发展的意识。
• 二是全面开展妇幼名 片活动。每位职工都 是医院的一张名片， 创先争优。增强全员 干部职工主人翁意识， 牢固树立“院荣我荣、 院衰我耻”的职业精 神。
• 三是深入开展读书学 习活动。采取每周一 课的形式，职能科室 中层干部每人一课领 学，讲认识、谈体会。 院领导点评、提要求、 定措施。形成了制度， 养成了习惯，增强了 学习意识，提高了全 院职工素质。
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一是加强院感管理，强化 “零容忍” 实行感染管理目标责任制。 制定院感管理手册，加强院 感知识培训。 每周至少进行一次质控活动。 每周进行院感质控检查指导， 重点包括消毒隔离、手卫生、 传染病防控等。 对存在问题提出整改意见并 督促落实。
• 新生儿科安装了视频 探视系统，缓解院感 防控的压力，有效避 免院内感染。 • 完成医废暂存点改造。 • 制定新生儿科整体改 造计划。
• 二是层层落实。落实 工作层层负责，制定 职能科室考核临床、 院领导带队考核职能 科室的院科两级考核 评价体系。
• 三是层层把关。坚持 绩效考核与质控管理 相结合。绩效考核办 公室设在质控办，主 任由质控办主任兼任。 每月绩效考核与质控 考核结果相结合，兑 现奖惩，克服两张皮 现象。
（二）考核细
孕妈妈新年音乐会
• 上规模。仅2011年深入基层指导工作300余 人次；举办全市母婴保健技术服务培训班 11期；组织孕妇学校授课260期，受益3800 余人；育儿学校授课10期，400个家庭受益； 发放健康教育宣传册5万册；获得了良好的 社会效果。
三是开展走基层、进社区大型义诊活动
• 为群众送医送药送健 康进社区、进乡村、 进学校、进企业，把 爱心和温暖送进千家 万户。
• 三是实行干部动态管理制。 实施轮岗制、考核制、淘 汰制、奖惩制，建立“能 者上、平者让、庸者下” 的用人机制，提高了工作 效率，提升了干部素质。
• 此外，还将中层干部动态 管理与绩效考核相结合， 由年度考核改为季考察、 半年测评，从所做工作及 下步打算进行述职，院领 导、中层干部、职工代表 现场不记名投票测评，所 在科室进行群众测评，对 测评结果不足70分、排名 后三名的进行诫勉谈话、 降职或免职，优化了人才 资源配置，推进了干部队 伍知识化、专业化进程。
三年变化
200%
150%
业务收入
100%
固定资产 门诊量
50%
0% 2008年 2009年 2010年 2011年
业务收入增长72%、固定资产增长56%、门诊量增长 25%。
2005—2011年床位使用率
180% 160% 140% 109.20% 120% 98.30% 100% 80% 60% 40% 20% 0% 2005年 2006年 2007年 2008年 2009年 2010年 2011年 148.80% 134.10% 156.00% 161.20% 162.00% 2005年 2006年 2007年 2008年 2009年 2010年 2011年