某某公司计划管理与考核办法
恒大集团计划管理与考核办法(1)
附件：XX地产集团计划管理与考核办法（修订）第一章总则第一条为进一步强化公司各部门目标计划管理及责任意识，精心策划、有效运作、合理统筹安排计划管理工作，建立有效的激励机制，实现责、权、利的有机统一，公平、公正、客观地对公司各部门工作进行考核评估，确保全面实现公司的各项经营目标，特制订本办法。
第二条计划管理原则：目标管理、结果考核；适度超前、科学合理；层层分解、压力传递；立足局部、服从整体。
第三条计划管理范围：各部门月工作计划、公司会议新增计划。
第二章计划管理组织机构第四条公司领导为各部门月工作计划的审核机构，各部门为相应计划的执行部门，综合计划部为计划监督、检查及考核部门，行政人事部、财务部为计划考核结果的执行部门。
第五条各部门需设立兼职计划员，负责本部门计划的整理上报、计划完成证明材料的收集上报及计划完成情况的跟进工作。
兼职计划员变动时，应在变动后 2 天内将新兼职计划员名单报综合计划部；逾期上报或不报的，扣罚该部门当月5% 的实际完成率，综合计划部考核。
第三章计划填报范围、编制及上报第六条部门月度计划编制的时间范围原则上为次月 1 日至次月最后一个日历日，诸如工程开工、竣工等近三个月内的重要时间节点工作计划也需纳入。
第七条各部门每月填报内容包括当月工作总结、下月工作计划及互提计划（含需集团配合和需其他部门配合的工作计划），具体内容须参照《恒大地产集团地区公司管理办法》（恒地司管字【2011 】第031 号）、《房地产开发建设管理制度》（集团恒地司管字【2010 】第056 号）、集团和公司现行的各项对口管理办法及附件二《济南公司月计划上报基本范围》进行填报；格式须参照附件四《济南公司月计划填报模板》进行填报。
未按要求内容和格式填报并提交的，扣罚责任部门当月3%的完成率，综合计划部考核。
除上述填报范围外，以下（包括但不限于）工作亦必须纳入月度计划进行填报：（1）土地取得的各类有关工作节点；（2）重要图纸的设计及方案报审；（3）开发报建取得的各种证照和批复；（4）工程建设方面设计及施工单位定标、相关重要合同的签订；（5）重要工程节点的开工、完工；（6）销售、交楼方面重要的工作安排；（7）公司领导在各种会议上安排的重要工作；（8）集团及公司现行已成文制度规定的其他工作。
XX公司“两个细则考核情况说明
XX公司“两个细则考核情况说明自电网公司实施两个“细则”考核以来，我公司各单位高度重视，逐步完善了组织机构并优化了运行方式。
2022年，公司系统在京津唐、某某南网、宁夏、辽宁、蒙西、云南等8个区域，共计13家单位实施或试行了“两个细则”考核办法，取得了较好效果。
会议对国电电力系统各单位今后“两个细则”工作提出要求，一是高度重视“两个细则”的管理工作，转变观念，有所作为，加强自身管理，建立健全沟通协调和考核奖惩机制。
二是认真学习和借鉴大同厂“两个细则”的管理经验，结合日常生产经营工作，优化运行方式，加强组织培训。
三是切实做好与电网的沟通、协调工作，及时了解考核情况。
在安全生产方面，会议要求各单位总结经验，查找差距，高度重视自身存在的问题，加强学习，研究掌握各区域两项细则考核的细节，借鉴先进管理经验和技术措施，采取有力措施，为下一步工作奠定扎实基础。
对内“强身健体”，提高思想认识，提升企业素质，强化设备可靠性和燃料管理;对外加强沟通，优化企业外部环境，不断提升企业两项细则考核成绩。
在组织管理、技术改造、运行调整、掺配煤等方面进一步加强工作力度，及时了解两项细则考核的最新动态，积极做好各种准备。
一、“两个细则”的具体内容首先，两个细则是一个简称，具体名称为《东北区域并网发电厂辅助服务管理实施细则》和《东北区域发电厂并网运行管理实施细则》，即从辅助服务和并网运行两个方面对电厂进行考核，是东北电监局于2022年9月开始试行，到2022年底正式发布。
对比以前的细则新增了新能源发电考核办法，并调整了辅助服务分摊方法。
开展两个细则的目的是，运用经济处罚手段奖优罚劣，提高发电企业运行管理水平和参与辅助服务的积极性。
《辅助服务管理实施细则》：现阶段，电力供大于求的形势较为严峻，为缓解调峰矛盾，产生了《东北区域并网发电厂辅助服务管理实施细则》。
所有电厂都有为电网调峰的责任和义务，超过基本义务做出额外调峰贡献的电厂理应获得补偿，而不能完成调峰义务的电厂从调峰市场中购买调峰服务补偿给额外调峰的电厂。
公司计划管理办法
公司计划管理办法第一章总则第一条、为进一步加强与规范公司计划管理，明确公司各部门（项目部）计划管理的职责与任务，使计划能够得到全面贯彻执行，保证公司各项技术经营指标的全面完成，特制定本办法。
第二条、公司的计划管理，实行统一领导、归口管理与分级负责制度。
第三条、计划管理的基本任务是将公司一定时期的任务分解给各部门、项目或者个人，并为其在该时期的工作提供根据，为决策目标提供组织保证。
公司的计划管理通过确定进展战略，围绕一定时期内的开发建设与经营目标，制订中长期进展计划。
并据此编制切实可行的年度、季度、月度工程开发、建设、财务经营及要项工作计划与制定可靠的保证措施，以保证各项目标实现与各项指标的顺利完成。
第四条、公司计划按时间分为中长期进展规划、年度计划、季度计划与月度计划。
按具体业务内容分为项目开发计划、财务经营计划、营销计划、工程建设（投资）计划（包含维简大修计划等）、其他要项工作计划等。
第二章计划管理的组织与分工第五条、公司经理是公司计划管理工作要紧负责人，分管领导具体负责分管范围内的各项计划的管理工作，各部门（项目部）是相应计划实施完成的终端责任单位，负责人是本部门（项目部）计划管理工作的负责人与第一责任人。
第六条、公司各部门与项目部按照各自的职责及业务工作内容，负责有关计划编制及管理工作，并指定专人负责。
具体各部门分工如下：（一）开发部负责土地收购、利用及开发计划的编制与执行，负责土地费用、1拆迁补偿费用、渣土处置及有关规费计划指标的测算或者审核。
（二）营销部负责年（季）度销售、招商、租赁计划的编制与执行，负责营销及前期物业管理等费用的测算。
（三）策划部负责牵头组织公司中长期规划，年度项目开发计划的编制，并负责前期策划、规划设计、方案设计与有关的方案图纸审查、规划综合服务与人防移地建设等各类费用计划指标的测算。
（四）工程技术部负责年度设备、材料供应计划的审查，季度工程建设计划汇总、下达工作。
生产计划管理和考核制度
生产计划管理和考核制度
生产计划管理是指对企业生产过程中所需资源、人力安排、设备布局等进行有效管理和调配，以提高生产效率和产品质量。
生产计划管理可以通过以下几个环节来实施：
1. 生产计划编制：确定生产目标、生产周期、产量、产品质量等，并制定详细的生产计划。
2. 资源调配：根据生产计划，合理安排和调配人力、机器设备、原材料等资源，确保生产过程中的资源利用率最大化。
3. 进度跟踪：随时跟踪生产进度，及时发现和解决生产过程中的问题，确保生产目标的实现。
4. 生产监控：通过监控生产过程中各环节的数据，对生产过程进行实时控制和调整，以确保生产计划的顺利执行。
考核制度是指对员工或部门的工作绩效进行评价和考核的一套制度，以激励员工提高工作质量和效率。
生产计划管理和考核制度相辅相成，可以通过以下几种方式来实施：
1. 设定明确的目标和指标：制定明确的生产目标和工作指标，使员工清楚知道应该达到的标准和要求。
2. 确定合理的奖惩机制：建立奖励和惩罚制度，根据员工或部门的工作绩效奖励优秀表现，对于未达到要求的绩效进行惩罚或改进。
3. 提供培训和学习机会：提供必要的培训和学习机会，提升员工的技能水平和工作能力，从而提高工作效率和质量。
4. 定期评估和反馈：定期对员工或部门的工作进行评估和反馈，及时发现问题并进行改进，以保证工作的持续改进和提高。
计划与考核管理办法
计划管理与考核办法文件编号：第一章总则第一条为进一步强化目标计划管理，增强员工责任意识，提高员工工作效率，建立更加有效的奖惩机制，实现责、权、利相统一，确保公司各项工作目标的实现，特制订此办法。
第二条计划管理原则：目标管理、结果考核；适度超前、科学合理；层层分解、压力传递；立足局部、服从整体。
第三条考核工作原则：坚持“三不放过”原则，即没有查清原因不放过；没有落实责任部门和责任人不放过；没有做出处理不放过。
第四条本办法适用于金碧物业有限公司济南分公司各部（室）、各中心工作计划的管理及考核。
第二章职责第五条各部门工作计划由部门负责人审核后上报，由监察管理部负责工作计划的汇总、统筹和监察考核工作。
第六条各部门负责人为计划考核的第一责任人，监察管理部计划管理专员为公司工作计划的考核责任人。
第七条各单位需设立兼职计划管理员，负责本部门计划和总结的整理及计划完成证明资料的收集上报工作，配合监察管理部对工作完成情况进行监察。
第三章计划考核的内容各部门工作计划的考核内容具体包括以下几个部分：第八条常规性工作计划：包括月度工作计划、周工作计划、例会工作计划、临时性工作计划、常态化基础管理工作计划。
月度工作计划：指各部门基于实际工作需要提出的每月工作需求计划或自报月工作计划。
周工作计划：指各部门基于实际工作需要提出的每周工作需求计划或自报周工作计划。
例会工作计划：指物业公司本部及各客服中心在例会上布置的工作计划。
临时性工作计划：指公司基于工作需要安排的需节点时间完成的临时性工作。
常态化基础管理工作计划：指《金碧物业有限公司济南分公司常态化基础管理模板》中规定的各部室、各中心的常态化基础管理工作。
第九条专项工作计划：指公司重大的专项工作部署和工作计划，一般包括开盘筹备工作计划、交楼筹备工作计划、会所、运动中心开业筹备工作计划及其他专题会议安排的专题工作计划。
第十条互提工作计划：是指物业公司本部部门之间、客服中心与本部部门之间、客服中心各部门之间，基于工作实际需要互相提出的工作需求计划。
《关于下发集团分公司安全、进度、质量考核办法的通知3》
《关于下发集团分公司安全、进度、质量考核办法的通知3》各分公司：为了提升集团公司在当地的社会形象和品牌，更好的服务于当地的建设市场，加强集团分公司的内部管理，提高各分公司项目部工程质量、进度、安全方面的管理效率，现下发“集团分公司项目部质量、进度、安全暂行考核管理办法”请集团各分公司项目部根据此文件参照执行，同时作为考核分公司项目部的依据。
报送：董事长、赵总抄送：经理室、总工办、总经办、办公室、工程部、经营部、财务部、法务部、劳务公司、材料公司下发：各分公司附：1、集团分公司项目部质量暂行考核管理办法2、集团分公司项目部进度暂行考核管理办法3、集团分公司项目部安全暂行考核管理办法xx年6月24日集团分公司项目部质量暂行考核管理办法一、工程质保管理体系部分1、质量目标是否明确；2、项目部质量管理体系是否健全，运行是否正常；3、质量目标责任是否落实到个人；4、各类人员是否按目标落实到每一道工序；现场巡查发现一项达不到要求，对分公司项目部进行1000元/次处罚。
二、工程资料部分1、有关技术人员有无对进场的各个工种、施工班组进行技术方面的交底及书面材料；2、各类施工方案、专项方案、质量通病防治措施等有无编制；3、工程资料是否与现场进度相吻合；4、现场增加的工程量是否及时进行计量与签证；5、各类进场原材料、构配件、设备等质保资料是否收集齐全；复试、检验报告是否合格有效。
6、各项竣工资料是否保持原件并符合档案馆接收要求；现场巡查发现一项不到位，对分公司项目部进行500元/次处罚。
三、工程实体部分1、钢筋部分。
原材料是否检测合格，下料是否按图纸、规范和图集进行，钢筋规格型号、绑扎间距、搭接、焊接等是否符合图纸及相关规范要求。
2、模板部分。
模板是否平整、有无缝隙；支架搭设承载力、刚度、稳定性是否可靠；模板拆除是否达到相关规范、标准要求进行。
3、砼部分：砼进场配合比、坍落度、强度等是否符合要求；施工时振捣是否到位；成型后有无孔洞、蜂窝、麻面等质量现象发生；4、其它：施工过程中有无违反国家、地方强制性条文及规定；现场巡查发现一项不到位，视质量问题严重情况对分公司项目部进行500-xx元/次处罚。
公司目标责任制考核办法
公司目标责任制考核办法
1. 目标设定：公司设定明确的目标，并将其落实到具体部门和员工的工作岗位上。
目标应具体、可衡量、可行和有挑战性。
2. 责任分配：将公司目标逐级分解，明确每个部门和员工的责任和任务，确保每个人都清楚自己的工作职责。
3. 考核指标：根据目标的不同性质和部门的特点，制定相应的考核指标。
这些指标应与公司目标相一致，并具有可衡量性、可比性和公正性。
4. 考核周期：确定考核周期，一般可以按季度、半年或年度进行考核。
考核周期不宜过长，以便及时发现问题并采取纠正措施。
5. 考核方法：采用多种考核方法，包括绩效评估、个人目标达成情况、团队合作能力、工作质量和效率等方面的评估。
6. 考核结果：根据考核指标的达成情况，给予相应的评价，并对结果进行奖惩激励。
同时，对考核结果进行总结和分析，为下一阶段的目标设定和改进提供参考。
7. 考核反馈：及时向被考核人员反馈考核结果，并与他们讨论目标达成情况、存在的问题和改进措施，以促进个人和团队的进一步发展。
8. 改进措施：根据考核结果和反馈意见，制定相应的改进措施，并跟踪执行情况，确保问题的解决和目标的实现。
通过上述的目标责任制考核办法，可以使公司的目标与个人的工作紧密结合起来，明确责任和任务，激发员工的工作积极性和创造力，推动公司的持续发展。
《周例会考核管理办法》
《周例会考核管理办法》为了进一步加强对各单位每周重点工作的督办和考核力度，使各单位能更好的完成周例会上形成的周重点工作，提高执行力，特制定本办法。
一、适用范畴：全公司二、实施对象：总经办人员及各单位负责人三、本周工作完成情况及下周工作计划的递交时间及方式：每周五下午4：30前将本人或本部门本周工作完成情况的文字表述或依据及下周工作计划以电子文档的形式递交到审计部审计专员处，以备周六例会考核使用。
四、考核方法：1、周例会上迟到或手机响铃的人员，处以20元/次罚款（现场缴纳给人事行政部负责人）；2、各单位在上周例会上报备的本周重点工作必须按时按量保质完成，部分需要一周以上才能完成的工作，必须要按量分解到每一周并注明计划完成节点。
对未完成事项或事项的分解量（下简称为“一项”），公司将根据如下相应条款对责任人或责任部门进行处理：a、如有一项未完成者，轻微的将给予口头警告伴20元罚款（现场缴纳给人事行政部负责人），严重的给予书面警告，并承诺下周必须完成；b、如有两项或一项连续两周未完成者，将给予书面警告处理；c、如有三项或一项连续三周未完成者，将给予降薪一级处理；d、对上述各处罚条款不服者，可以启动申诉机制，陈述正当理由，经审计部审核、总经理审批同意后，免除相应的处罚。
五、本办法从202x年3月1日起执行。
此前与本办法相类似或相抵触的相关规定全部废止，以本办法为准。
********有限公司202*年*月**日第二篇：周例会管理办法大唐徐家店（49.5mw）风场施工周例会管理办法为了顺利完成该工程的施工任务，按时实现业主方的投资效益之目的。
在施工过程中及时掌握工程进度状况，把好工程质量控制关。
努力做到文明施工、安全生产，严格控制工程投资；及时发现问题；解决协调施工中出现的各种问题与矛盾，推进工程顺利发展，定期组织召开施工现场周例会，就是为达到以上目的关键，为此现做如下规定：一、施工前期和施工中及施工收尾阶段每周四下午于2：30分准时召开施工现场周例会，会期原则为半天。
925 经营计划管理考核办法
企业管理制度—————————————★——————————————经营计划管理考核办法1目的1.1为进一步健全和完善经营计划管理体系，保证经营计划职能的充分发挥，实施分层管理，集中统一的管理原则，加强过程控制，严肃结果考核，提高工作质量和执行力水平，特制定本办法。
2适用范围2.1本办法适用于经公司（以下简称总部）总裁或常务副总裁批准签发的经营计划方面的管理与考核。
3经营计划分类3.1第一层次经营计划，主要是指总部级别的，由总裁或授权常务副总裁下达和签发的，对企业的发展有重大意义和影响的经营计划。
主要是年度和月度经营计划中的重要工作。
3.2第二层次经营计划，主要是指由企业运行管理中心下发放的，经常务副总裁批准的经营工作项目安排。
其包括：新产品开发项目、质量改进项目、销售计划、生产计划、采购计划、技改计划、宣传工作计划等。
3.3第三层次经营计划，主要是指以总裁室名义发放的，由总裁直接签发的重大经营管理项目。
其中包括：临时性的重要项目、战略实施专项工作等。
3.4考核：对未完成第一层次经营计划的子公司按500~200元进行考核；对未完成第二层次经营计划的子公司按200~100元进行考核；对未完成第三层次经营计划的子公司按3000~1000元进行考核。
4职能职责4.1企业运行管理中心是经营计划管理考核的归属部门，负责企业经营计划体系的健全和完善，对重大的综合性的计划可直接调度和管理。
4.2企业运行管理中心根据本办法规定对各类经营计划的完成情况进行调度、考核并负责落实通报。
5年度经营计划管理5.1年度经营计划草案编制要求5.1.1根据总部计划大纲，运行管理中心下发编制年度计划的通知。
5.1.2子公司销售部门对国家宏观环境、市场运作情况进行分析，提出下年度的需求和销售计划。
5.1.3子公司生产部门分析产品生产能力，提出生产能力报告，找出薄弱环节，制定保证措施，提出生产计划目标。
对不能满足需求的产品提出保证措施、调整建议。
证券公司绩效考核管理办法
证券公司绩效考核管理办法第一条考核目的为规范公司的绩效考核管理，建立科学有效的激励机制，根据《某某证券有限责任公司人事管理制度》要求，特制定本办法。
本办法旨在对部门及员工的工作绩效进行客观、公正的评价和反馈，为公司发展策略、部门绩效改进及人力资源管理决策提供依据，公平合理地处理与此有关的人力资源管理问题。
考核原则（一）公开、公平、公正性原则。
（二）全员考核、层级管理原则。
（三）定量与定性、总结与指导相结合原则。
（四）部门考核与个人考核相结合原则。
第三条考核的组织管理（一）每年进行两次考核，分别为年中考核及年度考核。
年中考核区间为本年一月初至六月末，一般在每年的七月初进行；年度考核区间为本年一月初至十二月末，在次年初进行。
（二）公司设立考核领导小组，小组由公司领导及总裁办公室、财务管理总部、营销管理总部、信息技术中心、人力资源总部代表组成；日常事务由人力资源总部办理。
（三）考核领导小组职责：1、确定公司考核实施办法；2、组织、指导、监督公司的考核工作；3、审定考核意见及决定考核结果；4、裁决考核结果的复核申请。
（四）人力资源总部具体负责对本办法拟订（修订），并具体组织实施考核工作。
（五）考核领导小组成员应严格按规定实事求是地进行考核，对在考核过程中有徇私舞弊、打击报复、弄虚作假行为的，必须严肃处理。
第四条考核实施考核由公司考核领导小组统一布置，根据层级管理原则分层实施，归口管理。
（一）部门考核部门考核是对各部门在考核区间工作情况的一个评定，它既是部门工作业绩的综合反映，也将影响员工个人考核成绩。
各部门在本部门工作总结的基础上，由公司领导评分和部门互评，考核领导小组评定。
营业部考核按公司《营业部综合考核办法》执行。
（二）员工考核：1、各部门员工由本部门总经理（含主持工作的副总经理，下同）进行考核；2、各部门（含营业部及证券管理总部，下同）总经理由公司领导进行考核；同时兼任证券管理总部和营业部总经理的，将证券管理总部工作纳入营业部总经理的考核中；3、营业部财务、电脑负责人同时接受业务归口部门及所在营业部的考核；4、营业部其他员工的考核由各营业部自行组织实施，考核结果须报考核领导小组审核。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
平和亿坤投资有限公司计划管理与考核办法（讨论）第一章总则一、为进一步强化公司各部门目标计划管理及责任意识，精心策划、有效运作、合理统筹安排计划管理工作，建立有效的激励机制，实现责、权、利的有机统一，公平、公正、客观地对公司各部门工作进行考核评估，确保全面实现公司的各项经营目标，特制订本办法。
二、计划管理原则：目标管理、结果考核；适度超前、科学合理；层层分解、压力传递；立足局部、服从整体。
三、计划管理范围：各部门（人员）月工作计划、公司会议新增计划。
第二章计划管理组织机构一、公司领导为各部门月工作计划的审核人，各部门为相应计划的执行部门；二、部门经理为各部门人员月工作计划的审核人，各部门人员为相应计划的执行人；三、行政办公室为计划监督、检查及考核部门，办公室主任为负责人。
四、各部门负责人或兼职计划员，负责本部门计划的整理上报、计划完成证明材料的收集上报及计划完成情况的跟进工作。
第一章计划填报范围、编制及上报第一条部门月度计划编制的时间范围原则上为次月1日至次月最后一个日历日，诸如工程开工、竣工等近三个月内的重要时间节点工作计划也需纳入。
第二条各部门每月填报内容包括当月工作总结、下月工作计划及互提计划（含需集团配合和需其他部门配合的工作计划），具体内容须参照《恒大地产集团地区公司管理办法》（恒地司管字【2011】第031号）、《房地产开发建设管理制度》（集团恒地司管字【2010】第056号）、集团和公司现行的各项对口管理办法及附件二《济南公司月计划上报基本范围》进行填报；格式须参照附件四《济南公司月计划填报模板》进行填报。
未按要求内容和格式填报并提交的，扣罚责任部门当月3%的完成率，综合计划部考核。
除上述填报范围外，以下（包括但不限于）工作亦必须纳入月度计划进行填报：（1）土地取得的各类有关工作节点；（2）重要图纸的设计及方案报审；（3）开发报建取得的各种证照和批复；（4）工程建设方面设计及施工单位定标、相关重要合同的签订；（5）重要工程节点的开工、完工；（6）销售、交楼方面重要的工作安排；（7）公司领导在各种会议上安排的重要工作；（8）集团及公司现行已成文制度规定的其他工作。
第三条编制要求（1）计划的填报措辞要求严谨、忌语意模糊，含混不清。
计划的填报内容要求真实可信，与实际情况相符。
若发现填报内容出现明显错误、弄虚作假的，扣罚责任部门当月3%的完成率；若发现填报计划内容与事实相违背的，或填报内容为已完成的计划，扣罚责任部门当月5%的完成率，综合计划部考核。
（2）除公司领导明确要求外，严禁出现协调、配合、落实、跟踪等无成果性资料形成的工作计划（开发部部分工作成果除外），一经发现列入混分计划，综合计划部考核。
（3）工作计划中不得出现缺项、漏项，不得出现完成难度过低、时间节点严重滞后、非主要（重要）工作内容的计划。
缺项、漏项工作计划按照新增计划进行考核，难度过低、时间节点严重滞后、非主要（重要）工作的计划按照混分计划进行考核，一般沟通性的计划须采取信息平台的方式进行解决；综合计划部负责解释。
（4）计划时间须明确，部门日常类工作原则以每月实际要求时间为目标节点；非日常类但该月必须开展的重要工作，若无法确定完成时间，必须提供预计完成时间并以该时间为目标完成该项工作；特别重要且复杂的工作最多可分解为三个关键节点填报计划，特殊情况除公司领导同意外一律不予调整，综合计划部考核。
（5）对工程建设工作影响较大的需求问题，且需向责任部门提出并寻求解决的，需以互提计划形式提交至综合计划部（具体提交时间以信息平台上综合计划部发文通知为准）；能提前与责任部门沟通并很快得到解决的其他需求问题需直接通过信息平台发布，原则上不得以互提计划形式提交，也不列入部门工作计划。
（6）工作总结必须与工作计划一一对应，根据上月工作计划完成情况填写完成时间或预计完成的时间。
未完成的工作计划必须列在下月的工作计划中，时间节点定为下月第一个日历日（特殊节假日相应后延），综合计划部考核。
（7）各部门上报工作总结要求必须真实，不能缺项、漏项；若发现弄虚作假、填报错误的，扣罚责任部门当月5%的完成率，综合计划部考核。
（8）各部门需将当月工作总结及下月工作计划通过公司信息平台提交至综合计划部，具体提交时间以综合计划部发通知的时间为准。
书面文档须经部门负责人签字后提交至综合计划部，逾期未提交或计划书面文档不符合要求的，扣除该部门当月5%的实际完成率，综合计划部考核。
第二章计划的执行与检查第四条计划一经制定，各部门须严格遵照执行。
第五条各部门须在每项计划完成当天（特殊情况下最迟不超过次日中午12：00）将合格证明资料报综合计划部。
对于不能提交证明资料的计划应提前通知综合计划部进行跟踪考核。
未及时提交合格证明资料且未与综合计划部沟通的，以提交合格证明资料的时间认定为计划实际完成时间。
第六条开发部、总工室、招投标部、采购部等部门的工作计划完成情况，需于计划完成后的24小时内通过信息平台在相应的各项目子版块中进行公布，并须注明计划内容、要求完成时间以及实际完成时间等；各项计划的需求部门须于计划完成情况发布后的24小时内进行跟进回复确认。
对于未按要求进行公布及回复的，按《信息平台管理与考核办法》进行考核。
第七条检查标准（1）工程开工：以下发开工令或实际开工时间为准；（2）工程进度：以工程部提供的现场图片及综合计划部检查的情况为准；（3）证照或批复取得：以实际取得时间为准；（4）单位定标：以定标审批表且知会需求部门时间为准；（5）合同下发：以合同签订且需求部门收到时间为准；（6）图纸下发：含设计院且总工室盖章的正式图，以需求部门收到为准；（7）施工单位进场时间：以工程部书面确认时间为准。
（8）材料到货情况：以相应需求部门确认为准。
第八条对于提供虚假证明资料的，扣除该部门当月完成率10%/项，对于提供虚假证明资料累计超过三项的部门，给予相应部门责任人行政处分，行政人事部、综合计划部考核。
第五章考核办法第九条综合计划部负责以年度节点计划、月计划为依据，对各部门的计划实施情况进行考核。
第十条计划权重分值：根据工作的重要程度与难度的不同设定计划权重分值，一般为1－3之间的整数（对于招投标部的合同下发计划，原则上定为0.5分）；特殊工作可由公司主要领导进行加分，但加分不超过部门当月所有计划分值总和的20％。
计划分值先由各部门自行申报，未申报的，均默认为“1”；凡集团月计划分解到各部门的计划工作及列入公司重要节点工作计划，分值原则上为3。
非当月计划不计分值。
计划完成根据计划性质不同采取不同的考核方式，具体如下：（1）工作计划：指各部门自行填报的符合公司要求和集团公司节点计划要求的正常工作计划，时间节点科学合理、适度超前，目标清晰明确。
工作计划按时完成的实际得分为计划分值的100%，未按时完成的实际得分为计划分值的60%，未完成不得分，综合计划部考核。
（2）互提计划：指各部门根据集团节点及公司规定等要求提出的，在责任部门完成后方能进行本部门工作的需求计划。
责任部门按时完成互提计划要求的，得分为计划分值的100%；未按时完成的，得分为计划分值的60%；未完成的不得分。
综合计划部考核。
（3）混分计划：指部门上报的工作计划中难度过低、时间节点严重滞后、非主要（重要）工作内容的计划。
混分计划一旦上报不允许取消，仍然考核完成情况但不得分，计划分值依然纳入计划总分值进行完成率计算。
综合计划部考核。
（4）中层会及其他会议决议：指由公司领导主持的会议上需求部门提出的、会上确定时间节点的且与各项目开发建设密切相关的会议决议，均须纳入每月计划考核中（注：月计划发文后，由公司领导主持的相关会议决议或公司领导批示的工作内容，请责任部门接到任务次日前将计划提交给综合计划部，按正常工作计划考核）。
且无论当月开发建设计划中是否涉及，计划分值均按重要程度设定为3-6分，实行如下考核：会议决议按时完成的实际得分为计划分值的100%，未按时完成的实际得分为计划分值的60%，未完成不得分，综合计划部考核。
若同一计划未按时完成、需求部门多次在会议上提出的，进行重复考核。
比如，某条计划被提出，设定计划分值为3分，但在下一次会上因未按要求时间完成被再次提出，则该计划首先按未完成考核，扣罚计划分值，并再次按新制定的时间重新纳入考核，依次类推，直至完成为止。
第十一条根据各部门工作难易程度和可控程度不同，制定各部门计划完成率指标如下：工程部：集团下达考核计划前的计划完成率指标为90％，集团下达考核计划后的计划完成率指标为70％；开发部：计划完成率指标为70％；招投标部、总工室：计划完成率指标为75％；其他各职能部门或业务部门：计划完成率指标为95％。
为提高各部门协作，发挥计划考核的激励和约束作用，部门考核分为本职工作完成率考核和关联部门工作完成率考核。
具体关联方式如下：开发部：80%的绩效完成率参照本职工作考核，20%的绩效完成率与对应工程部、总工室、招投标部的本职平均实际计划完成率挂钩。
总工室：80％的绩效完成率参照本职工作计划考核，20％的绩效完成率与开发部、招投标部、工程部的本职平均实际计划完成率挂钩。
工程部：80％的绩效完成率参照本职工作计划考核，20％的绩效完成率与对应开发部、总工室、招投标部的本职平均实际计划完成率挂钩。
招投标部：80％的绩效完成率参照本职工作计划考核，20％的绩效完成率与总工室、开发部、工程部的本职平均实际计划完成率挂钩。
其他职能部门及业务部门：80％的绩效完成率参照本职工作计划考核，20％的绩效完成率与公司所有部门的本职平均实际计划完成率挂钩。
具体计算公式如下：绩效完成率＝80％×本部门当月实际计划完成率＋20％×关联部门或公司当月平均实际计划完成率。
根据上述各部门绩效完成率与计划完成率指标的比值依次排序考核完成率，且以此作为各部门当月奖金系数的评定依据。
具体计算公式如下：考核完成率＝绩效完成率／计划完成率指标×100％。
第六章其他第十二条原则上综合计划部负责于每月5日12：00前将计划考核结果报公司领导审批后送行政人事部，作为奖金系数评定参照（特殊节假日相应后延），每迟一天扣罚综合计划部负责人100元。
第十三条考核对象岗位发生调动的，调动当月在调动后的部门任职超过半个月的，当月计划考核在调动后的部门进行；考核对象岗位发生调动未超过半个月的，当月计划考核在原部门进行。
第十四条保密规定：所有计划经办部门、经办人员必须采取有效的保密措施，确保各类计划数据编制、流转、存储过程的机密；对于未采取保密措施而存在泄密隐患的，以及因行为不当产生泄密事件的，公司将给予责任部门责任人问责处理。
第十五条本办法解释权归综合计划部。
第十六条本办法从发文之日起执行，未重新发文修改前以本办法为准。