集团公司对全资、子公司管控机制
集团全资子公司管理制度
第一章总则第一条为加强集团公司对全资子公司的管理，规范子公司运营，保障集团公司战略目标的实现，根据《公司法》、《企业法》等相关法律法规，结合集团公司实际情况，特制定本制度。
第二条本制度适用于集团公司全资子公司（以下简称“子公司”）的经营管理活动。
第三条子公司应遵守国家法律法规，坚持社会主义市场经济原则，遵循诚信、公平、公正、公开的原则，努力提高经济效益和社会效益。
第二章组织架构第四条子公司应设立董事会、监事会和经理层，建立健全组织架构，明确各层级职责。
第五条董事会负责公司重大决策，包括但不限于公司经营方针、投资计划、利润分配等。
第六条监事会负责监督董事会、经理层的工作，维护公司及股东合法权益。
第七条经理层负责公司的日常经营管理，组织实施董事会决议。
第三章经营管理第八条子公司应根据集团公司战略发展规划，制定自身的业务发展战略，确保业务发展与集团公司整体战略相一致。
第九条子公司应建立健全内部控制体系，确保公司资产安全、经营合规。
第十条子公司应加强财务管理，确保财务报告真实、准确、完整。
第十一条子公司应定期进行审计，接受集团公司审计部门的监督检查。
第十二条子公司应加强人力资源管理，提高员工素质，优化人员结构。
第十三条子公司应加强市场营销，提高市场占有率，增强企业竞争力。
第四章财务管理第十四条子公司应建立健全财务管理制度，严格执行国家财务会计制度。
第十五条子公司应加强成本控制，降低生产成本，提高经济效益。
第十六条子公司应严格执行国家税收政策，依法纳税。
第十七条子公司应加强资金管理，确保资金安全、合理使用。
第五章信息披露第十八条子公司应按照集团公司要求，及时、准确、完整地披露公司相关信息。
第十九条子公司应建立健全信息披露制度，确保信息披露的真实、准确、完整。
第六章奖励与惩罚第二十条子公司在经营管理中取得优异成绩的，集团公司将给予奖励。
第二十一条子公司在经营管理中违反国家法律法规、集团公司规章制度，造成严重后果的，集团公司将依法进行处罚。
集团下属子公司的管理制度
第一章总则第一条为加强集团公司旗下子公司的管理，规范子公司运作，确保子公司在集团公司总体战略框架下实现协调发展和可持续发展，根据《中华人民共和国公司法》、《上市公司治理准则》等相关法律法规，结合集团公司实际情况，特制定本制度。
第二条本制度适用于集团公司旗下全资、控股、参股子公司，以及其他依法设立的经营组织。
第三条子公司应遵循本制度，结合自身经营特点和环境条件，制定具体实施细则，确保本制度的贯彻和执行。
第二章子公司治理结构第四条子公司应设立董事会、监事会、经理层等治理机构，按照公司法及相关法律法规规定行使职权。
第五条子公司董事会由集团公司委派董事和子公司董事组成，董事长由集团公司指定。
第六条子公司监事会由集团公司委派监事和子公司监事组成，监事长由集团公司指定。
第七条子公司经理层由总经理、副总经理、财务总监等组成，总经理由集团公司指定。
第三章子公司战略规划与业务管理第八条子公司应根据集团公司总体发展战略规划，结合自身实际情况，制定战略规划，明确发展目标、重点任务和保障措施。
第九条子公司应加强内部管理，建立健全各项管理制度，确保业务运营的规范性和高效性。
第十条子公司应按照集团公司要求，定期向上级公司报告业务运营情况，包括财务状况、经营成果、风险控制等。
第四章子公司财务管理第十一条子公司应建立健全财务管理制度，确保财务报表的真实、准确、完整。
第十二条子公司应按照集团公司要求，定期向上级公司报送财务报表，接受审计。
第十三条子公司应加强成本控制，提高经济效益，确保资产保值增值。
第五章子公司人力资源第十四条子公司应建立健全人力资源管理制度，保障员工权益，提高员工素质。
第十五条子公司应按照集团公司要求，加强人才队伍建设，培养和引进优秀人才。
第十六条子公司应关注员工福利，营造良好的工作氛围，提高员工满意度。
第六章监督与考核第十七条集团公司对子公司实行监督与考核制度，确保子公司规范运作。
第十八条集团公司设立专门机构负责对子公司进行监督与考核，定期评估子公司经营状况。
集团公司的下属子公司的管理规章制度
****集团有限公司子公司管理制度总则第一条为加强对****集团有限公司(以下简称集团公司) 子公司的管理和控制,确保子公司业务符合集团公司的总体战略发展方向,有效控制经营风险,保护投资者合法权益,根据《中华人民共和国公司法》(以下简称《公司法》)、《企业内部控制基本规范》等法律、法规、规范性文件以及《****集团有限公司章程》(以下简称公司章程)规定,结合公司实际,制定本制度。
第二条本制度所称“子公司”系指****集团有限公司的全资、控股子公司及相对控股子公司，包括:(一)全资子公司,即公司持有100%股权的子公司；(二)控股子公司分为绝对控股的子公司和相对控股的子公司；1、绝对控股的子公司,即公司在该子公司中所占股权(直接或间接)超过其总股权份额的50%；2、相对控股的子公司,即公司在该子公司中所占股权(直接或间接)份额低于50%,但因股权分散或其他原因,公司对其具有实质控制性。
按照企业会计准则和公司财务会计制度,其财务报表应合并到公司财务报表之中。
3、参股子公司按《公司法》及该企业《公司章程》等相关规章制度履行程序，也可参照本制度执行。
第三条子公司的组织管理架构设置最少为二级结构，机构设置必须完善，董事长（含副职）、总经理（含副职）、总监为高级管理人员，总经理助理、各部门经理（含副职）为中级管理人员。
第死条集团公司委派至子公司的高级管理人员、经营管理层，以及集团公司各职能部门须对本办法的有效执行负责,并按照本制度规定,有效地做好管理、指导、监督等工作。
第五条子公司在集团公司总体方针目标框架下,独立经营和自主管理,合法有效地运作企业财产,同时应当执行集团公司对子公司的各项制度规定。
第六条子公司设经营管理委员会（以下简称经理会），子公司经理会成员由集团公司直接任命。
集团公司向子公司委派或推荐高级管理人员,并根据需要对任期内委派或推荐的高级管理人员作适当调整。
第七条子公司应按时召开经营管理会议，会议应当有记录,会议记录和会议决议须有到会经理会成员和会议记录人签字。
对全资子公司管理制度
一、总则为加强公司对全资子公司的管理和控制，规范子公司运作，保护投资者利益，根据《公司法》、《证券法》以及深圳证券交易所的相关规定，结合公司实际情况，特制定本制度。
二、子公司定义及关系1. 子公司是指依据公司发展战略而设立的独立法人资格的公司。
2. 公司与子公司之间是平等的法人关系，公司以其股权份额行使对子公司的重大事项管理。
3. 子公司在公司总体方针下独立经营，并执行公司的各项制度规定。
三、子公司管理内容1. 章程制定：子公司章程应符合公司发展战略，明确子公司经营范围、组织机构、管理制度等。
2. 人事管理：公司通过股东大会选举董事、监事，并委派到全资子公司。
子公司高层管理人员由子公司章程产生，并负有一定的职责。
3. 财务管理：子公司财务部门接受公司财务部的指导和监督，执行国家的财政税收政策，保证会计资料的合法性。
子公司需按比例分配利润给公司。
4. 经营及投资决策管理：子公司的经营规划应服从公司总体战略，完善投资决策程序，并接受公司的业务指导。
对于重大交易事项，需提交董事会或股东大会审议。
5. 信息披露事务管理：子公司应按照公司要求，及时、准确地披露相关信息，保障投资者知情权。
四、子公司管理制度执行1. 公司设立全资子公司管理办公室，负责子公司管理制度的执行和监督。
2. 子公司应建立健全内部控制制度，确保子公司合规经营。
3. 公司定期对子公司进行审计、评估，发现问题及时整改。
4. 公司对子公司的管理涉及重大事项，应提交董事会或股东大会审议。
五、附则1. 本制度由公司董事会负责解释。
2. 本制度自发布之日起实施，原有相关规定与本制度不一致的，以本制度为准。
3. 本制度如有未尽事宜，由公司董事会根据实际情况予以补充和完善。
国企股份公司集团管控之子公司管理制度(2024年版)
国企股份公司集团管控之子公司管理制度第一章总则第一条为加强公司对子公司的管理，建立有效的管控机制，促进子公司规范运作、有序健康发展，提高公司整体运作效率和抗风险能力，切实维护公司和股东的合法利益。
根据《中华人民共和国公司法》等法律、法规、规范性文件及《公司章程》的相关规定，结合公司实际情况，特制定本办法。
第二条本制度所称子公司是指公司根据战略规划，为提高公司核心竞争力和持续经营能力而依法设立、投资的、具有独立法人主体资格的公司，包括全资子公司、控股子公司和参股公司。
其中：1.全资子公司是指公司独资设立的，且持股比例为100%的公司。
2.控股子公司是指公司与其他法人或自然人共同出资设立的，公司持股比例为50%（不含本数，下同）以上，或者公司持股比例虽未达到50%以上但能够决定其董事会半数以上成员的组成，或者通过协议或其他安排能够实际控制的公司。
3.参股公司是指公司持股比例未达到50%以上且不具备实际控制权的公司。
第三条本制度适用于公司之全资、控股子公司及通过全资或控股子公司间接设立的全资或控股的其他公司。
全资、控股子公司及其控制的其他公司应按照本制度的要求逐层建立对其子公司的有效管理，接受公司的监督，保证本制度的贯彻和执行。
公司对分公司和参股公司的管理参照本制度执行。
第四条公司依据对子公司的出资及认缴的股份，对子公司依法享有资产收益、参与重大决策和推荐或选派管理人员等权利。
公司根据法律法规和上市公司规范运作、风险管控的相关要求，对子公司进行统一管理。
第五条在公司的总体经营目标和统一管理框架下，子公司依据法律法规和《公司章程》的规定，自主经营，独立核算，合法有效地运作企业法人财产，同时应当执行公司的各项制度，并接受公司的监督管理。
第六条公司下属各业态管理公司、业态事业部、职能部门应依照本办法及相关内控制度，及时、有效地对子公司做好指导、监督、管理和服务工作。
由公司委派或推荐，在子公司担任董事、监事、高级管理人员职务的人员，负责本办法的有效执行。
集团公司对全资、附属子公司管理模式
集团公司对全资、附属子公司管理模式简介该文档探讨了集团公司对全资和附属子公司的管理模式。
全资子公司是由集团公司直接控制的，而附属子公司是由全资子公司间接控制的。
有效的管理模式对集团公司的发展和运营至关重要。
1. 管理层集权模式管理层集权模式是一种常见的管理模式，集团公司在全资和附属子公司中具有高度的集中管理和决策权。
这种模式可以确保统一的战略规划、资源配置和决策执行。
管理层集权模式的优点包括高效性和一致性；然而，它也可能导致创新能力的限制以及对地方市场的适应性差。
2. 分权模式分权模式是一种注重地方市场适应性和创新能力的管理模式。
在这种模式下，集团公司将一定程度的管理和决策权下放给全资和附属子公司。
这样可以让子公司更自主地制定和执行适应地方市场的策略。
分权模式的优点包括灵活性和全球竞争力的提升；然而，它也可能导致集团公司之间管理差异和资源分散化的问题。
3. 混合模式混合模式是管理模式的一种结合，既注重管理层集权又强调一定程度的分权。
集团公司在制定全局战略和重要决策方面保持集权，而在地方市场决策和执行方面赋予子公司更大的自主权。
混合模式的优点包括兼顾效率和灵活性，但也需要管理层在权衡和平衡中发挥重要作用。
4. 监督评估机制无论采取哪种管理模式，都需要建立有效的监督评估机制来确保全资和附属子公司的运营符合集团公司的战略目标和监管要求。
监督评估机制应包括定期报告、审计和内部控制体系等。
这将有助于及时发现和解决问题，保护集团公司的利益和声誉。
结论集团公司对全资和附属子公司的管理模式是根据具体情况和发展需求而定的。
无论选择哪种模式，都需要考虑到集团公司的整体利益和长远发展。
通过建立有效的监督评估机制，集团公司可以更好地管理全资和附属子公司，促进整体协同发展。
集团与子公司权限管理规定
集团与各子公司的运行机制和经营管理权限的管理规定第一章总则第一条为规范集团公司与各子公司的关系,明确双方的主要职权,通过合理的集权与分权,实现集团公司整体持续价值最大化,特制定本管理规定.第二条本规定适用于集团公司及下属全资、控股子公司含绝对控股和相对控股.第三条本管理规定作为规范集团公司对子公司管理的通则和纲领性文件,视同集团公司管理体系运营和完善的基本法,其具体体现需要根据实际情况通过集团公司授权书体系和职能部门的专项管理制度予以体现.第四条集团公司设计合理的子公司责任制结构,以形成能够代表子公司履行相应决策和权限的态势.第二章相互关系第五条集团公司与各子公司之间的关系总体表现在以下两个方面1出资人与被投资企业之间的关系:集团公司根据持有的股权比例对各子公司行使出资人权利,并依所持股份承担有限责任,其投资控股权利主要表现在：集团公司对子公司行使资产收益权,依法取得资产收益和转让其股权而取得的收益；集团公司对各子公司行使重大决策权,对子公司的融资、信贷、资金使用、对外担保、资产抵押、资产质押、资产转让、资产处置、对外投资等行使决策权；集团公司享有选择子公司经营管理者的权利；集团公司对各子公司享有指导、监督、审计、考核权；各子公司必须切实维护集团公司的权益,为实现集团公司整体持续价值最大化作出应有的贡献.2法律主体的平等关系：集团公司与子公司均是独立法人单位,双方均享有独立法人财产权,独立行使民事权利,承担民事责任.2.1集团公司与各子公司既是投资与被投资企业的关系,又是法律主体的平等关系.2.2集团公司与各子公司的运行机制和管理权限主要体现在：集团公司视各子公司的“决策中心、投资中心、财务中心、管理中心”.2.3各子公司的经营实行在集团公司领导下的总经理负责制,自主经营、自负盈亏.2.4原则上,集团公司不直接干预各子公司的日常经营活动.但当各子公司经营的各项指标出现异常或集团公司下达给各子公司的工作不能正常完成视,集团公司的职能部门有权代表集团公司行使监督的权力.第三章权限第六条集团公司的主要职权1集团公司作为子公司的“决策中心、投资中心、财务中心和管理中心”,将在重大事项、投资融资、财务与稽查、管理与控制、人事、品牌管理、企业文化、信息等八个方面予以合理集权,以期实现集团公司整体持续价值最大化.2重大事项决策集权2.1集团公司对子公司的合并、分立、解散和清算等事项有决策权,对子公司增加或减少注册资本有决策权.2.2集团公司对子公司的经营战略、发展战略等重大事项有决策权.2.3集团公司对子公司的年度经营计划有审批决策权.2.4集团公司对子公司的年度财务预算方案、决算方案、利润分配方案、弥补亏损方案有审批决策权.2.5集团公司对子公司的产品价格有审批决策权.2.6集团公司对子公司的项目开发及项目控制计划有审批决策权（3）投融资集权3.1对外投资权归属集团公司,各子公司没有对外投资的权利.如因经营需要,确需要对外投资的,须上报集团公司审批后,方可实施.3.2集团公司对子公司项目和固定资产投资及处理享有审批权,未获集团公司批准,各子公司无权进行项目和固定资产投资或处置.3.3贷款和融资统一由集团公司组织实施,各子公司可与金融机构建立起融资关系,并经集团公司审批后实施贷款和融资.3.4未经集团公司批准,各子公司不得以公司名义或资产对外担保、抵押、质押.3.5未经集团公司批准,各子公司不得向外单位含集团内子公司借款.4财务和稽查集权4.1各子公司设财务部,其财务经理由集团公司委派,并由集团公司负责其业绩考核,实行轮换制或调离岗位.各子公司对财务经理无任免权,但有建议权.4.2各子公司的财务工作必须接受集团公司的指导、管理、监督和稽查.4.3各子公司的资金使用日常经营管理资金除外统一由集团公司调度、分配.4.4各子公司的财务管理、资金管理制度或规定报请集团公司审批后方可实施.4.5集团公司享有财务稽核权,可随时对子公司财务工作进行稽查.5管理集权：集团公司对各子公司享有指导、考核、控制权,各子公司的管理体系必须遵循集团公司规章制度、规范、程序、行政性指令等前提下运行.集团公司有权利和义务协调各子公司的关系,对不符合集团公司管理体系要求的行为有权进行指导、稽查和控制,以期实现整体管理水平的提升.5.1人事集权5.11各子公司总经理、总经理助理及以上人员由集团公司任免.5.12各子公司财务经理、行政人事经理由集团公司委派并负责其业绩考核,各子公司对财务经理、行政人事经理无任免权.5.13各子公司对部门副经理不含财务经理,行政人事经理任免时,需报集团公司备案,必要时集团可行使否决权.5.14各子公司对部门副经理及以下人员有任免权,但需报集团公司备案.5.15集团公司对各子公司总经理助理及以上人员有晋升,业绩考核权,对各子公司总经理有转正考核权.5.16各子公司对副总及以下人员有转正考核权,对部门副经理及以下人员有晋升、业绩考核权.5.17根据集团公司薪资体系和劳动用工制度,各子公司可制定本公司的薪酬和劳动用工体系,报集团公司审批后实施.5.18各子公司对部门副经理的工资福利在确定时,需报集团公司备案,必要时集团可行使否决权.各子公司总经理助理及以上员工的工资,福利的确定与变更,须报请集团公司审批.6品牌集权6.1品牌公司品牌、产品品牌,下同管理由集团公司集权,各子公司没有品牌管理权利.集团公司授权子公司使用集团公司的品牌,各子公司不得自行建立自己的品牌,不得擅自转让、授权他方使用集团公司的品牌.7客户关系管理集权7.1集团公司制定统一的客户关系管理制度,各子公司必须严格遵守并执行集团公司的客户关系管理制度.各子公司因实际需要需制定本公司的客户关系管理制度含客户服务,须报集团公司审批后方可实施.8文化集权8.1各子公司的企业文化必须与集团公司保持一致,并服从集团公司的文化导向.（9）信息集权9.1各子公司无权对外批露公司重大信息.集团公司是对外进行重大信息批露的窗口,各子公司根据经营需要确需对外批露信息的,应上报集团公司审批.第七条子公司的主要职权7.1各子公司既享有独立的法人财产权,同时又是集团公司的被投资主体,其主要职能是：在集团公司的领导下自主经营、自负盈亏,为实现集团公司整体持续价值最大化作出贡献.具体表现在：7.11授权书规定范围内的权力7.12按照集团公司的授权,对本公司的经营活动,进行全面的经营管理7.13采取各种措施,确保年度经营指标的完成7.14制定和实施产品的研发计划、项目开发计划、项目控制计划、销售计划等7.15享有除由集团公司集权事项外的其它全部权利第四章附则第八条本管理规定由集团公司总经办负责解释,经董事会批准后执行.参议人员签名：。
集团公司对全资、控股子公司管控模式
集团公司对全资、控股子公司管控模式
___是一家全资子公司，作为集团公司的下属企业，需要
考虑如何处理集团公司与下属企业之间的管控问题。
在企业组织运营中，集团公司与下属企业的关系处理对于集团组织运营的目标实现至关重要。
根据集团与下属企业集分权程度的不同，可以形成操作型、战略型和财务型三种管控模式，各模式追求的核心思想是授权与控制平衡。
在选择适宜的管控模式时，需要把握好集团组织授权与控制的核心思想，相应地形成一定的集团内部架构和业务流程。
内部架构体系决定了集团总部与下属公司的权责，决定了各自的分工，同时也决定了集团组织的整体业务流程，最终推动集团整体的组织运作体系的形成，从而实现企业价值的最大化。
为了保证集团公司总体战略规划的落实和执行，及时获取来自执行过程中的信息反馈，减少和防范投资、公司运营中资产资金风险发生，集团公司的职能定位包括领导、绩效获取、资源调配与整合以及提供服务与支持。
根据全资或控股子公司与集团公司主营业务关联度的不同，可以选择操作管控型或战略管控型。
操作管控型适用于关联度较高的子公司，集团的各种职能管理介入较深，业务上实行实时指导与监控，绩效的评估与调整。
而战略管控型适用于关联度高的子公司，设立独立董事会，子公司在集团总体战略规划的框架内制定出相关的战略规划报集团审批并执行。
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集团公司对全资、子公司管控机制
1. 引言
随着企业集团化发展的趋势增强，集团公司对其全资和子公司
的管控机制变得愈发重要。
本文将探讨集团公司对全资、子公司的
管控机制的意义、原则和具体措施。
2. 管控机制的意义
集团公司对全资、子公司的管控机制有以下几方面的重要意义：
- 立法合规：通过建立管控机制，集团公司可以确保其全资、
子公司遵守相关法律法规，规避法律风险。
- 统一管理：管控机制可以帮助集团公司实现对全资、子公司
的统一管理，确保战略实施的一致性。
- 资源整合：管控机制可以促进全资、子公司间资源的有效整
合和协同发挥，提高整个集团的竞争力。
3. 管控机制的原则
集团公司对全资、子公司的管控机制应遵循以下原则：
- 透明公正：管控机制的设计和执行应公开透明，避免内部信息不对称。
- 目标导向：管控机制应对全资、子公司的目标进行明确设定和监控，以确保实现集团整体战略目标。
- 分权与监督：管控机制要求在权力下放的同时，保留一定的监督机制，以确保全资、子公司的行为符合集团的利益。
4. 管控机制的具体措施
为确保集团公司对全资、子公司的管控，以下是一些具体的措施建议：
- 建立集团层面的管控部门或委员会，负责全资、子公司的监管与协调工作。
- 设立有效的信息沟通渠道，充分了解全资、子公司的经营情况与风险状况。
- 定期进行全资、子公司的绩效评估，对其经营状况进行监控和指导。
- 制定并执行全资、子公司的规章制度，明确其经营行为的范围和限制。
- 建立全资、子公司间的业务协同机制，促进资源共享和合作
发展。
5. 结论
集团公司对全资、子公司的管控机制在集团化发展中具有重要
的意义。
通过建立透明公正、目标导向的管控机制，并采取相应的
具体措施，集团公司可以更好地实现对全资、子公司的管控，提升
集团整体的竞争力和价值。
以上是对集团公司对全资、子公司管控机制的简要介绍和探讨。
参考文献：
- 张磊. 集团公司全资子公司治理的问题与对策研究[J]. 百鸽学
术论坛, 2020(30):10-10.
- 王明. 集团公司全资子公司企业管控研究与完善[J]. 财政金融
论丛, 2019(12):79-80.。