人力资源管理_绩效管理课件
20世纪70年代来，以德鲁克为代表的“目标管理”思想
盛行；英国学者柏纳丁等人提出“绩效即结果”。
如：我国改革中的“双猫论”；企业流行的目标管理法。 这种理念及实践有其利弊。
提示： 对组织来说，在其初创期或在短期内急于完成一个
目标时，推行结果导向的绩效管理方法是明智。但要注意在 目标制定过程中的员工参与。
（4）是一个完整的系统，要与人力资源管理其他环节相
匹配。
3. 绩效管理与绩效评价 （1）绩效评价的概念
所谓绩效评价（performance appraisal，PA），就是评 定和估价员工个人工作绩效的过程和方法，是员工绩效形成
的不可或缺的因素。
绩效评价是对客观绩效进行主观评定和估价的过程，也 是绩效评价是人力资源管理中最具争议的环节。
与战略 的联系
很少涉及组织战略决 是组织战略决策的重要 策；与战略规划的联 辅助者、信息提供者； 系是一种行政联系或 与战略规划的联系是一 单向执行联系；即扮 种双向联系；即扮演辅 演执行者的单一角色。助者和战略执行者的双 重角色。
职能
参谋职能；行政事务 性工作；被动的工作 方式。
部门绩效导向；短期
（2）管理员工绩效的系统
（3）综和管理组织和员工绩效的系统
2. 狭义的绩效管理
人力资源体系的一个模块，通过管理者与员工之间 达成关于目标、标准和所需能力的协议，在双方相互理 解的基础上使组织群体和个人取得较好工作结果的一种 管理过程。
绩效管理的特征
（1）是防止员工绩效不佳和提高工作绩效的有力工具； （2）强调沟通辅导及员工能力的开发提高； （3）是以组织战略为导向，综合管理组织、团队和员工 绩效的过程，包括若干环节。
以吸引组织外部的求职者，也可以提升组织内部员工的留任
率。
提示： 注重长远发展的企业应当重视胜任力的作用，只有
让你的员工具有完成工作所需的胜任力，剩下来的管理工作 就变得更加轻松简单了。
基于胜任力的绩效模型
胜任力 行为 结果 企业目标
（4）三维立体空间绩效模型
中国学者杨杰、方俐洛、凌文铨认为，在对组织和个人的
3、特点
（1）目标管理运用系统论的思想，通过目标体系进
行管理； （2）目标管理是一种民主的、强调职工自我管理的 管理制度； （3）目标管理重视成果为主，过程的监督控制为辅。
二、目标管理的实施
1、计划目标
计划目标就是要建立和分解目标。建立企业目标 首先要明确企业的使命宗旨，并结合企业内外环境决 定一定期限内的工作具体目标。 计划目标要求企业员工参与目标的设立。通常采
立民主决策机构，建立一套以岗位责任制为中心的评估、奖惩体
系，使师生员工“职有专司，事有专责”。仅仅几年来，学校面 貌焕然一新，教育质量有了大幅度提高，而且在办学上渐渐显示 出自己的特色，成为当地一所引上瞩目的先进学校。
思考：
如何评价上述两位校长的绩效？
一、绩效的内涵
1. 对绩效概念的理解
（1）绩效即结果
（2）绩效即行为
由于存在影响绩效的可控因素与不可控因素，1990年，
美国学者墨菲认为绩效是与一个人在其工作中的组织单元的 目标相关联的一组行为。
坎贝尔认为，绩效不是活动的结果，而是活动本身，是
人们实际做的、与组织目标有关的，并且可以观察到的行为， 而且这些行为完全能由个体自身控制。
提示： 对于不可控因素，既不能强制员工克服它而达到企
management，SHRM）是相对于传统事务性人力资源管
理而言的一种新的人力资源管理形态。 战略性人力资源管理关注的问题在于： （1）人力资源管理要与人力资源战略以及企业战略需要结
合起来； （2）人力资源政策要与跨政策区域、各层级结合； （3）人力资源实践由直线经理人员和员工作为他们的日常 工作的一部分来调整、接受和应用。
2、含义
目标管理（MBO）是一个全面的管理系统。它用系
统的方法建立目标体系，使许多关键管理活动结合起 来，并对职工充分授权，来保证一个企业拥有自我管 理的工作环境。通过激励职工去发现工作的兴趣和价 值，在工作中自我发展、自我控制，在享受个人成就 感的同时，高效率地实现个人目标和企业目标。具体 而言，它是一种通过科学地制定目标、实施目标，根 据目标进行考核评价来实施组织管理任务的过程。
中的问题，无一懈怠疏漏，甚至学生上课时，他还在走廊里巡视，
控制论。管理学和管理心理学知识。他还关心校内外的各种信息，
率领教师从总结以往成功经验入手，探索学生学习与成长的规律，
从而使各学科都创造出有自己特色的较好的教学方法。在此基础 上，又组织进行评教评学、师生对话、分类指导、全面验收等活 动，形成一个以目标管理为中心的教育教学质量评价反馈系统； 在学校管理上，他率领领导班子成员致力于学校的整体改革，成
期都存在问题。
思考：
如果你是销售部经理，你如何看待丁力的绩效？
第二节 战略绩效管理
一、绩效管理的内涵
1. 广义的绩效管理
管理学上定义的管理就是广义的绩效管理，即一个协调工
作活动的过程，以便能有效率和有效果地与别人一起或者通
过别人实现组织的目标。 树立绩效为本和系统论的观念。 广义绩效管理的三种观点： （1）管理组织绩效的系统
业目标，也不能放任员工袖手旁观。而应鼓励员工积极应对 困难，有“积极表现”或“应对恰当”的员工则给予奖励。
绩效行为的分类
① 二维绩效论
1993年，博尔曼与模特维多提出了著名的“任务绩效—
关系绩效”二维模型。
② 三维绩效论
凯思和卡恩将绩效行为分为三个方面：
加入并留在组织中；
达到或超过组织对员工的绩效标准； 自发进行组织对员工规定外的其他活动。
总经理
降低费用5%，（节省2.5亿元）
A生产部
降低制造成本5%（节省2亿元）
B业务部
降低销售费用5%（节省0.5亿元）
A厂长
降低可控制制造费用0.8亿元 降低直接原料费0.2亿元
B厂长 降低可控制制造费用0.7亿元 降低直接原料费0.3亿元
A科长 改善锅炉节省燃料费用 0.3亿元
（2）绩效评价与绩效管理的区别
绩效评价
管理过程中的局部环节 和手段
侧重于判断和评估 只出现在特定的时期 事后的评价
绩效管理
一个完整的管理过程
侧重于信息沟通与绩效 提高 伴随管理活动的全过程 事先的沟通与承诺
二、战略性人力资源管理
战略性人力资源管理（strategic human resources
的第一次实验。但在Ｂ班的50名学生第二次试跳时，实验人 员不预先划横线，只是鼓励他们道：“相信大家还有潜力， 看谁还能跳得更高。”
最后对两班学生的满足感进行统计，结果如下：
班 级 人 数 第二次成绩超过第 一次三成人数 对第二次成绩感到 满意的人数
A 班 B 班
50 50
26 12
24 8
从这个实例中我们可以看出目标明确与否对人们行为结果的 影响很大。只有目标具体而明确，才能调动人们的潜在能力，使 其尽力而为，也只有这样才能创造出最佳成绩。尽管说只要是目 标就有一定的激励作用，但明确目标的激励作用要比抽象目标的 激励作用大得多。
绩效进行界定时，应综合考虑时间、方式和结果三方面的因
素。因此，“绩效是个体或组织在某个时间范围以某种方式 实现的某种结果。
结果
时间 方式
绩效内涵三维剖析图
2. 对绩效概念的总结 （1）定义
在绩效管理中，绩效指的是那些经过评价的工作行为、方 式及其结果。
提示：
绩效是一个与评价过程相联系的概念； 绩效反映在行为、方式和结果三个方面；
绩效必须考虑时间的因素。
二、绩效评价导向选择
工作结构化 先行为 后结果 行 为
结 果 低 少
先结果 后行为 人际接触
行为/结果评价选择象限图
三、绩效的性质
多因性
多维性
动态性
四、绩效的影响因素
内 因 外 因 技 激 能 励 绩 环 机 境 会 效
五、绩效的层次关系
组织的使命 资金 组织发展战略 人员 技术 信息 支持 组织的目标 业务单元的目标 每个职位的责任 组织绩效 部门或团队的绩效 个人的绩效
人力资源管理经历的三个阶段
人事管理、人力资源管理、战略性人力资源管理间的区别
关于“人” 的 管理维度
理念
人事管理 “人”是一种工具性 资源，服务于其他资 源。
人力资源管理 人力资源是组织的一种 重要资源。
战略性人力资源管理 人力资源是组织最重要的 资源，是一种战略资产。 是组织战略决策的关键参 与者和制定者；与战略规 划的联系是一种一体化联 系；即扮演决策制定者、 变革推动者和战略执行者 等多重角色。
绩效行为的界定
特定工作的任务熟练程度； 非特定工作的任务熟练程度； 书面和口头传达任务的能力； 表现出的努力； 遵守个人纪律； 促进他人和团队； 监督与领导； 行政管理。
（3）绩效即胜任力
罗宾斯认为，胜任力特质作为评价员工绩效水平的标准已 经越来越受到组织的重视。 杜波依斯等认为，使用基于胜任力的绩效管理方法，既可
用自上而下和自下而上的目标制定法。
目标设立过程中应注意的问题：
（1）目标要略高于当前的能力，有一定挑战性；
（2）目标要保证质与量的有机结合，尽可能量化，
确保目标考核的准确性；
（3）目标期限和数量要适中； （4）目标要具体明确。
实例
在日本某高中的一次体育课上，实验人员随机地从 Ａ班选出50名学生，发给每人一支粉笔，让他们在一面 墙壁前站成一排，然后大声鼓励他们说：“希望大家尽 自己最大的努力往上跳，看看到底能跳多高。”并要求 每人在自己所跳的最高点划一道横线。 在下一次体育课上，又让该班这50名学生排队再次 试跳。这一回，实验人员事先在上一次每人所跳的最高 点上方三成处划了一条横线，并在试跳前鼓励大家道： “相信大家还有潜力，看谁能够到横线。”然后从身体 素质和Ａ班差不多的Ｂ班随机地选出50名学生，重复Ａ 班
盛行；英国学者柏纳丁等人提出“绩效即结果”。
如：我国改革中的“双猫论”；企业流行的目标管理法。 这种理念及实践有其利弊。
提示： 对组织来说，在其初创期或在短期内急于完成一个
目标时，推行结果导向的绩效管理方法是明智。但要注意在 目标制定过程中的员工参与。
（4）是一个完整的系统，要与人力资源管理其他环节相
匹配。
3. 绩效管理与绩效评价 （1）绩效评价的概念
所谓绩效评价（performance appraisal，PA），就是评 定和估价员工个人工作绩效的过程和方法，是员工绩效形成
的不可或缺的因素。
绩效评价是对客观绩效进行主观评定和估价的过程，也 是绩效评价是人力资源管理中最具争议的环节。
与战略 的联系
很少涉及组织战略决 是组织战略决策的重要 策；与战略规划的联 辅助者、信息提供者； 系是一种行政联系或 与战略规划的联系是一 单向执行联系；即扮 种双向联系；即扮演辅 演执行者的单一角色。助者和战略执行者的双 重角色。
职能
参谋职能；行政事务 性工作；被动的工作 方式。
部门绩效导向；短期
（2）管理员工绩效的系统
（3）综和管理组织和员工绩效的系统
2. 狭义的绩效管理
人力资源体系的一个模块，通过管理者与员工之间 达成关于目标、标准和所需能力的协议，在双方相互理 解的基础上使组织群体和个人取得较好工作结果的一种 管理过程。
绩效管理的特征
（1）是防止员工绩效不佳和提高工作绩效的有力工具； （2）强调沟通辅导及员工能力的开发提高； （3）是以组织战略为导向，综合管理组织、团队和员工 绩效的过程，包括若干环节。
以吸引组织外部的求职者，也可以提升组织内部员工的留任
率。
提示： 注重长远发展的企业应当重视胜任力的作用，只有
让你的员工具有完成工作所需的胜任力，剩下来的管理工作 就变得更加轻松简单了。
基于胜任力的绩效模型
胜任力 行为 结果 企业目标
（4）三维立体空间绩效模型
中国学者杨杰、方俐洛、凌文铨认为，在对组织和个人的
3、特点
（1）目标管理运用系统论的思想，通过目标体系进
行管理； （2）目标管理是一种民主的、强调职工自我管理的 管理制度； （3）目标管理重视成果为主，过程的监督控制为辅。
二、目标管理的实施
1、计划目标
计划目标就是要建立和分解目标。建立企业目标 首先要明确企业的使命宗旨，并结合企业内外环境决 定一定期限内的工作具体目标。 计划目标要求企业员工参与目标的设立。通常采
立民主决策机构，建立一套以岗位责任制为中心的评估、奖惩体
系，使师生员工“职有专司，事有专责”。仅仅几年来，学校面 貌焕然一新，教育质量有了大幅度提高，而且在办学上渐渐显示 出自己的特色，成为当地一所引上瞩目的先进学校。
思考：
如何评价上述两位校长的绩效？
一、绩效的内涵
1. 对绩效概念的理解
（1）绩效即结果
（2）绩效即行为
由于存在影响绩效的可控因素与不可控因素，1990年，
美国学者墨菲认为绩效是与一个人在其工作中的组织单元的 目标相关联的一组行为。
坎贝尔认为，绩效不是活动的结果，而是活动本身，是
人们实际做的、与组织目标有关的，并且可以观察到的行为， 而且这些行为完全能由个体自身控制。
提示： 对于不可控因素，既不能强制员工克服它而达到企
management，SHRM）是相对于传统事务性人力资源管
理而言的一种新的人力资源管理形态。 战略性人力资源管理关注的问题在于： （1）人力资源管理要与人力资源战略以及企业战略需要结
合起来； （2）人力资源政策要与跨政策区域、各层级结合； （3）人力资源实践由直线经理人员和员工作为他们的日常 工作的一部分来调整、接受和应用。
2、含义
目标管理（MBO）是一个全面的管理系统。它用系
统的方法建立目标体系，使许多关键管理活动结合起 来，并对职工充分授权，来保证一个企业拥有自我管 理的工作环境。通过激励职工去发现工作的兴趣和价 值，在工作中自我发展、自我控制，在享受个人成就 感的同时，高效率地实现个人目标和企业目标。具体 而言，它是一种通过科学地制定目标、实施目标，根 据目标进行考核评价来实施组织管理任务的过程。
中的问题，无一懈怠疏漏，甚至学生上课时，他还在走廊里巡视，
控制论。管理学和管理心理学知识。他还关心校内外的各种信息，
率领教师从总结以往成功经验入手，探索学生学习与成长的规律，
从而使各学科都创造出有自己特色的较好的教学方法。在此基础 上，又组织进行评教评学、师生对话、分类指导、全面验收等活 动，形成一个以目标管理为中心的教育教学质量评价反馈系统； 在学校管理上，他率领领导班子成员致力于学校的整体改革，成
期都存在问题。
思考：
如果你是销售部经理，你如何看待丁力的绩效？
第二节 战略绩效管理
一、绩效管理的内涵
1. 广义的绩效管理
管理学上定义的管理就是广义的绩效管理，即一个协调工
作活动的过程，以便能有效率和有效果地与别人一起或者通
过别人实现组织的目标。 树立绩效为本和系统论的观念。 广义绩效管理的三种观点： （1）管理组织绩效的系统
业目标，也不能放任员工袖手旁观。而应鼓励员工积极应对 困难，有“积极表现”或“应对恰当”的员工则给予奖励。
绩效行为的分类
① 二维绩效论
1993年，博尔曼与模特维多提出了著名的“任务绩效—
关系绩效”二维模型。
② 三维绩效论
凯思和卡恩将绩效行为分为三个方面：
加入并留在组织中；
达到或超过组织对员工的绩效标准； 自发进行组织对员工规定外的其他活动。
总经理
降低费用5%，（节省2.5亿元）
A生产部
降低制造成本5%（节省2亿元）
B业务部
降低销售费用5%（节省0.5亿元）
A厂长
降低可控制制造费用0.8亿元 降低直接原料费0.2亿元
B厂长 降低可控制制造费用0.7亿元 降低直接原料费0.3亿元
A科长 改善锅炉节省燃料费用 0.3亿元
（2）绩效评价与绩效管理的区别
绩效评价
管理过程中的局部环节 和手段
侧重于判断和评估 只出现在特定的时期 事后的评价
绩效管理
一个完整的管理过程
侧重于信息沟通与绩效 提高 伴随管理活动的全过程 事先的沟通与承诺
二、战略性人力资源管理
战略性人力资源管理（strategic human resources
的第一次实验。但在Ｂ班的50名学生第二次试跳时，实验人 员不预先划横线，只是鼓励他们道：“相信大家还有潜力， 看谁还能跳得更高。”
最后对两班学生的满足感进行统计，结果如下：
班 级 人 数 第二次成绩超过第 一次三成人数 对第二次成绩感到 满意的人数
A 班 B 班
50 50
26 12
24 8
从这个实例中我们可以看出目标明确与否对人们行为结果的 影响很大。只有目标具体而明确，才能调动人们的潜在能力，使 其尽力而为，也只有这样才能创造出最佳成绩。尽管说只要是目 标就有一定的激励作用，但明确目标的激励作用要比抽象目标的 激励作用大得多。
绩效进行界定时，应综合考虑时间、方式和结果三方面的因
素。因此，“绩效是个体或组织在某个时间范围以某种方式 实现的某种结果。
结果
时间 方式
绩效内涵三维剖析图
2. 对绩效概念的总结 （1）定义
在绩效管理中，绩效指的是那些经过评价的工作行为、方 式及其结果。
提示：
绩效是一个与评价过程相联系的概念； 绩效反映在行为、方式和结果三个方面；
绩效必须考虑时间的因素。
二、绩效评价导向选择
工作结构化 先行为 后结果 行 为
结 果 低 少
先结果 后行为 人际接触
行为/结果评价选择象限图
三、绩效的性质
多因性
多维性
动态性
四、绩效的影响因素
内 因 外 因 技 激 能 励 绩 环 机 境 会 效
五、绩效的层次关系
组织的使命 资金 组织发展战略 人员 技术 信息 支持 组织的目标 业务单元的目标 每个职位的责任 组织绩效 部门或团队的绩效 个人的绩效
人力资源管理经历的三个阶段
人事管理、人力资源管理、战略性人力资源管理间的区别
关于“人” 的 管理维度
理念
人事管理 “人”是一种工具性 资源，服务于其他资 源。
人力资源管理 人力资源是组织的一种 重要资源。
战略性人力资源管理 人力资源是组织最重要的 资源，是一种战略资产。 是组织战略决策的关键参 与者和制定者；与战略规 划的联系是一种一体化联 系；即扮演决策制定者、 变革推动者和战略执行者 等多重角色。
绩效行为的界定
特定工作的任务熟练程度； 非特定工作的任务熟练程度； 书面和口头传达任务的能力； 表现出的努力； 遵守个人纪律； 促进他人和团队； 监督与领导； 行政管理。
（3）绩效即胜任力
罗宾斯认为，胜任力特质作为评价员工绩效水平的标准已 经越来越受到组织的重视。 杜波依斯等认为，使用基于胜任力的绩效管理方法，既可
用自上而下和自下而上的目标制定法。
目标设立过程中应注意的问题：
（1）目标要略高于当前的能力，有一定挑战性；
（2）目标要保证质与量的有机结合，尽可能量化，
确保目标考核的准确性；
（3）目标期限和数量要适中； （4）目标要具体明确。
实例
在日本某高中的一次体育课上，实验人员随机地从 Ａ班选出50名学生，发给每人一支粉笔，让他们在一面 墙壁前站成一排，然后大声鼓励他们说：“希望大家尽 自己最大的努力往上跳，看看到底能跳多高。”并要求 每人在自己所跳的最高点划一道横线。 在下一次体育课上，又让该班这50名学生排队再次 试跳。这一回，实验人员事先在上一次每人所跳的最高 点上方三成处划了一条横线，并在试跳前鼓励大家道： “相信大家还有潜力，看谁能够到横线。”然后从身体 素质和Ａ班差不多的Ｂ班随机地选出50名学生，重复Ａ 班
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第11章 公共部门人力资源绩效管理PPT课件
Page 3
【引导案例】山东不断完善公务员考核机制（续）
山东省不断拓宽考核结果使用范围，加大考核结果使用力度。考核结果 与职务晋升挂钩；在竞争上岗时，适当加分；考核结果与表彰奖励挂钩； 考核结果与福利待遇挂钩；优秀等次人员优先提供培训、学习、疗养的 机会。
据介绍，为确保考核工作的公正性，山东省不断完善考核监督机制，各 市考核工作不断探索出新。青岛将企业中实行的绩效管理方法引入公务 员考核工作中，推出了在全国具有较大反响的公务员绩效目标考核模式； 济南、枣庄建立了目标责任制考核；威海出台了平时考核办法。
Page 4
11.1 公共部门绩效管理概述
11.1.1绩效的涵义
什么是绩效？一般可以从组织、团体、个体三个层面上给绩效下 定义，层面不同，绩效所包含的内容、影响因素及其测量方法也 不同。
在绩效管理的具体实践中，应采用较为宽泛的绩效概念，其包括 行为和结果两个方面，行为是达到绩效结果的条件之一。这一观 点在Brumbrach(1998)给绩效下的定义中得到很好的体现，即 “绩效指行为和结果。行为由从事工作的人表现出来，将工作任 务付诸实施。(行为)不仅仅是结果的工具，行为本身也是结果， 是为完成工作任务所付出的脑力和体力的结果，并且能与结果分 开进行判断”。这一定义告诉我们，当对个体的绩效进行管理时， 既要考虑投入(行为)，也要考虑产出(结果)；绩效应该包括“应 该做什么”和“如何做好”两个方面。
据了解，通过公务员考核制度的实施，有力地促进了全省政府职能转变， 广大公务员的精神面貌、服务意识、工作作风和行政效率等都有了很大 转变和提高，受到了群众和社会各界的好评。据了解，青岛市2005年 一季度市民对公务员效能问题的投诉量比往年同期下降83.3%。省纪委 行政效能投诉中心提供的数据显示，2003年至2005年市民对公务员的 投诉数量呈大幅度下降。
【引导案例】山东不断完善公务员考核机制（续）
山东省不断拓宽考核结果使用范围，加大考核结果使用力度。考核结果 与职务晋升挂钩；在竞争上岗时，适当加分；考核结果与表彰奖励挂钩； 考核结果与福利待遇挂钩；优秀等次人员优先提供培训、学习、疗养的 机会。
据介绍，为确保考核工作的公正性，山东省不断完善考核监督机制，各 市考核工作不断探索出新。青岛将企业中实行的绩效管理方法引入公务 员考核工作中，推出了在全国具有较大反响的公务员绩效目标考核模式； 济南、枣庄建立了目标责任制考核；威海出台了平时考核办法。
Page 4
11.1 公共部门绩效管理概述
11.1.1绩效的涵义
什么是绩效？一般可以从组织、团体、个体三个层面上给绩效下 定义，层面不同，绩效所包含的内容、影响因素及其测量方法也 不同。
在绩效管理的具体实践中，应采用较为宽泛的绩效概念，其包括 行为和结果两个方面，行为是达到绩效结果的条件之一。这一观 点在Brumbrach(1998)给绩效下的定义中得到很好的体现，即 “绩效指行为和结果。行为由从事工作的人表现出来，将工作任 务付诸实施。(行为)不仅仅是结果的工具，行为本身也是结果， 是为完成工作任务所付出的脑力和体力的结果，并且能与结果分 开进行判断”。这一定义告诉我们，当对个体的绩效进行管理时， 既要考虑投入(行为)，也要考虑产出(结果)；绩效应该包括“应 该做什么”和“如何做好”两个方面。
据了解，通过公务员考核制度的实施，有力地促进了全省政府职能转变， 广大公务员的精神面貌、服务意识、工作作风和行政效率等都有了很大 转变和提高，受到了群众和社会各界的好评。据了解，青岛市2005年 一季度市民对公务员效能问题的投诉量比往年同期下降83.3%。省纪委 行政效能投诉中心提供的数据显示，2003年至2005年市民对公务员的 投诉数量呈大幅度下降。
人力资源管理的绩效考核ppt课件
17
绩效考核的内容
德 能 勤 绩 个人特征？ 行为特征？ 结果特征？
18
考核标准
绝对标准—绝对评价（绝对考核） 人与工作比较
相对标准—相对评价（相对考核） 人与人比较
19
考核标准有效的八项特征
标准是基于工作而非工作者 标准是可以达到的 标准是为人所知的 标准是经过下上制定的 标准要尽可能具体而且可衡量 标准有时间限制 标准必须有意义 标准是可以改变的
完超大 成额幅 任完超 务成额
完 成
得分： ___________
得分： ___________
总分： ___________29
考核的方法-2
优点
考核内容全面 打分档次较多
缺点
受主观因素影响 没有加权
30
请根据下表评价员工在当前岗位上的绩效。在你认为最合适等级上画勾（ ）。同时你
可以自由地进行相应的评价。
人事经理听完很沉重地说：“我们希望用奖金制度来激励操作员，如果把奖金差 异定得太小，比如50元，那不是等于没有激励作用吗？我承认现在奖金的差异是 很大，因为我们希望操作员明白干好与干坏之间的差异。你们决定串通好给他们 打最后年度总分非常相近的分数，这样不等于给他们一个大锅饭的暗示吗？现在 已经有许多优秀的操作员对此表示强烈不满了，你们知道吗？”
人力资源管理
第七章 绩效考核 Performance Appraisal
1
绩效考核(Performance Appraisal)
案例导入 绩效考核的理论基础 绩效考核的方法 绩效考核体系的设计 绩效反馈
2
案例： 绩效考核如何才能更加“客观”
背景 AA公司是一家生产办公用纸的大型企业，拥有两台相同型号的大型现代化纸机， 纸机长约150米，宽约7米。一台纸机的年产量接近25万吨。除了每月大概两到三 次必要的停机维修之外，纸机保持着24小时的不间断运行。 由于各种现代自动控制技术的帮助，使得一台纸机仅有甲、乙、丙、丁四个班，每 班各有一个固定的主管，有八名操作员。这样AA公司一共就有8个班，8名主管， 32名操作员。现代化大型纸机的复杂程度可以与飞机媲美，而作为纸机的直接控制 者，对操作员的专业要求也非常高，他们每一个都有至少七年以上大型纸机的工作 经验。每天的生产分为早班、午班和晚班三班倒，时间分别是8：00—16：00， 16：00—24：00，24：00—8：00。每班工作六天休息两天：即甲班上六天的 早班休息两天，然后接着上六天的午班再休息两天，最后上六天夜班休息两天，如 此往复。
绩效考核的内容
德 能 勤 绩 个人特征？ 行为特征？ 结果特征？
18
考核标准
绝对标准—绝对评价（绝对考核） 人与工作比较
相对标准—相对评价（相对考核） 人与人比较
19
考核标准有效的八项特征
标准是基于工作而非工作者 标准是可以达到的 标准是为人所知的 标准是经过下上制定的 标准要尽可能具体而且可衡量 标准有时间限制 标准必须有意义 标准是可以改变的
完超大 成额幅 任完超 务成额
完 成
得分： ___________
得分： ___________
总分： ___________29
考核的方法-2
优点
考核内容全面 打分档次较多
缺点
受主观因素影响 没有加权
30
请根据下表评价员工在当前岗位上的绩效。在你认为最合适等级上画勾（ ）。同时你
可以自由地进行相应的评价。
人事经理听完很沉重地说：“我们希望用奖金制度来激励操作员，如果把奖金差 异定得太小，比如50元，那不是等于没有激励作用吗？我承认现在奖金的差异是 很大，因为我们希望操作员明白干好与干坏之间的差异。你们决定串通好给他们 打最后年度总分非常相近的分数，这样不等于给他们一个大锅饭的暗示吗？现在 已经有许多优秀的操作员对此表示强烈不满了，你们知道吗？”
人力资源管理
第七章 绩效考核 Performance Appraisal
1
绩效考核(Performance Appraisal)
案例导入 绩效考核的理论基础 绩效考核的方法 绩效考核体系的设计 绩效反馈
2
案例： 绩效考核如何才能更加“客观”
背景 AA公司是一家生产办公用纸的大型企业，拥有两台相同型号的大型现代化纸机， 纸机长约150米，宽约7米。一台纸机的年产量接近25万吨。除了每月大概两到三 次必要的停机维修之外，纸机保持着24小时的不间断运行。 由于各种现代自动控制技术的帮助，使得一台纸机仅有甲、乙、丙、丁四个班，每 班各有一个固定的主管，有八名操作员。这样AA公司一共就有8个班，8名主管， 32名操作员。现代化大型纸机的复杂程度可以与飞机媲美，而作为纸机的直接控制 者，对操作员的专业要求也非常高，他们每一个都有至少七年以上大型纸机的工作 经验。每天的生产分为早班、午班和晚班三班倒，时间分别是8：00—16：00， 16：00—24：00，24：00—8：00。每班工作六天休息两天：即甲班上六天的 早班休息两天，然后接着上六天的午班再休息两天，最后上六天夜班休息两天，如 此往复。
人力资源三级绩效管理PPT课件
色承担他的那一份职责。
绩就是业绩，企业 有企业的目标，个 人有个人的目标； 效就是效率、效果 、态度、品行、行 为、方法、方式。
绩效是什么？
一、绩效管理系统设计的基本内容
绩效管理的目的、意 义、性质和特点
组织实施绩效管理的程 序、步骤、方法、原则
和要求
管理的总流程 考评程序的设计
绩效管理制度
绩效管理系统的设计
第一单元 绩效计划的内容与实施 第二单元 绩效考评方法及应用 第三单元 绩效面谈与绩效改进
第一节
绩效管理系统的设计
绩效是什么？从管理学角度 看，绩效是组织期望的结果 ，是组织为实现其目标而展 现在不同层面上的有效输出 绩效是什么？从经济学角度 看，绩效与薪酬是员工和组 织之间的对等承诺关系，绩
效是员工对组织的承诺。 绩效是什么？从社会学角度 看，绩效意味着每个社会成 员按照社会分工所确定的角
“谁来考评、考评谁？”
“考评什么、 如何进行衡量和评价？”
选择考评方法
“采用什么样的方法？”
对绩效管理的运行程序、 实施步骤提出具体要求
“如何组织实施绩效管理全过程？ 在什么时间做什么事情？”ຫໍສະໝຸດ 问题一：谁来考评，考评谁？
(1)五类考评人员
✓ 上级考评 约占60%~70% ✓ 同级考评 10% 左右
调动积极性、 受个人因素影响
问题二：“考评什么？如何进行衡量和评价？”
□结果导向：最终劳动成果，绩效完成情况 □过程导向：劳动态度、能力素质、心理品质
问题三：“采用什么样的方法？”
选择方法的考虑因素：
1、管理成本： a、显性成本 b、隐性成本（员工抵触、厌烦， 劳资纠纷）
2、工作实用性： 3、工作适用性：
对不同人员的考评 方法：
绩就是业绩，企业 有企业的目标，个 人有个人的目标； 效就是效率、效果 、态度、品行、行 为、方法、方式。
绩效是什么？
一、绩效管理系统设计的基本内容
绩效管理的目的、意 义、性质和特点
组织实施绩效管理的程 序、步骤、方法、原则
和要求
管理的总流程 考评程序的设计
绩效管理制度
绩效管理系统的设计
第一单元 绩效计划的内容与实施 第二单元 绩效考评方法及应用 第三单元 绩效面谈与绩效改进
第一节
绩效管理系统的设计
绩效是什么？从管理学角度 看，绩效是组织期望的结果 ，是组织为实现其目标而展 现在不同层面上的有效输出 绩效是什么？从经济学角度 看，绩效与薪酬是员工和组 织之间的对等承诺关系，绩
效是员工对组织的承诺。 绩效是什么？从社会学角度 看，绩效意味着每个社会成 员按照社会分工所确定的角
“谁来考评、考评谁？”
“考评什么、 如何进行衡量和评价？”
选择考评方法
“采用什么样的方法？”
对绩效管理的运行程序、 实施步骤提出具体要求
“如何组织实施绩效管理全过程？ 在什么时间做什么事情？”ຫໍສະໝຸດ 问题一：谁来考评，考评谁？
(1)五类考评人员
✓ 上级考评 约占60%~70% ✓ 同级考评 10% 左右
调动积极性、 受个人因素影响
问题二：“考评什么？如何进行衡量和评价？”
□结果导向：最终劳动成果，绩效完成情况 □过程导向：劳动态度、能力素质、心理品质
问题三：“采用什么样的方法？”
选择方法的考虑因素：
1、管理成本： a、显性成本 b、隐性成本（员工抵触、厌烦， 劳资纠纷）
2、工作实用性： 3、工作适用性：
对不同人员的考评 方法：
二级人力资源管理师课件-第四章绩效管理(第三版)
企业人力资源管理师二级 （绩效管理）
讲 简 师：王保炬 介：
一级人力资源管理师，管理咨询师，高级企业内训师， 具有多年人力资源从业经验，现主要从事人力资源方向的
专职培训工作。
绩效管理
绩效管理循环图
绩效计划
活动：与员工一起制定绩效 目标，发展目标和行动计划
绩效实施与管理
活动：观察、记录，提供反馈
、指导与建议
等级式考评标准
• 体现等级顺序的词语或字母，优，良，中，差
数量式考评标准：具有量化意义的数字，分数 定义式考评尺度
二、绩效考评标准的设计原则
•
定量准确原则
数量、准确（基准、差距、档次合理）
先进合理原则：实际、超前、大多数员工水平
突出特点原则：岗位性质特点 简洁扼要原则：大众化
工作岗位分析是绩效考评要素选择的前提和基础
P326，图4-1，表4-2
问卷调查法
问卷调查法的具体步骤
•
• • • • • •
根基考评目的和对象，查阅工作岗位说明书，采集各类数据和资料
列出所有相关的影响和制约工作绩效的要素及具体的指标，并进行初步筛选 用简洁精炼的语言或计算工作，对每个相关指标概念的内涵和外延作出准确 的界定 根据调查目的和单位的具体情况，确定调查问卷的具体形式、所调查对象和 范围，一级具体步骤及方法 设计调查问卷 发放调查问卷 回收调查问卷
建立战略导向KPI体系意义
激励约束员工行为、战略导向牵引 有效诠释传播企业发展战略，实施战略重要工具
改变以控制为中心的管理理念，强调对员工的行
为激励
战略导向KPI与一般绩效考评体系的区别
KPI 考评目的 战略为中心 一般绩效评价 控制为中心
讲 简 师：王保炬 介：
一级人力资源管理师，管理咨询师，高级企业内训师， 具有多年人力资源从业经验，现主要从事人力资源方向的
专职培训工作。
绩效管理
绩效管理循环图
绩效计划
活动：与员工一起制定绩效 目标，发展目标和行动计划
绩效实施与管理
活动：观察、记录，提供反馈
、指导与建议
等级式考评标准
• 体现等级顺序的词语或字母，优，良，中，差
数量式考评标准：具有量化意义的数字，分数 定义式考评尺度
二、绩效考评标准的设计原则
•
定量准确原则
数量、准确（基准、差距、档次合理）
先进合理原则：实际、超前、大多数员工水平
突出特点原则：岗位性质特点 简洁扼要原则：大众化
工作岗位分析是绩效考评要素选择的前提和基础
P326，图4-1，表4-2
问卷调查法
问卷调查法的具体步骤
•
• • • • • •
根基考评目的和对象，查阅工作岗位说明书，采集各类数据和资料
列出所有相关的影响和制约工作绩效的要素及具体的指标，并进行初步筛选 用简洁精炼的语言或计算工作，对每个相关指标概念的内涵和外延作出准确 的界定 根据调查目的和单位的具体情况，确定调查问卷的具体形式、所调查对象和 范围，一级具体步骤及方法 设计调查问卷 发放调查问卷 回收调查问卷
建立战略导向KPI体系意义
激励约束员工行为、战略导向牵引 有效诠释传播企业发展战略，实施战略重要工具
改变以控制为中心的管理理念，强调对员工的行
为激励
战略导向KPI与一般绩效考评体系的区别
KPI 考评目的 战略为中心 一般绩效评价 控制为中心
人力资源管理与绩效管理PPT课件讲义
5、员工培训与开发：
企业提高绩效能力的重要途径 领导：投资观与成本观的平衡 员工：获取个人稀缺性、竞争能力的途径 新观点：受训者选拔、系统培训。
6、提高员工绩效动机的关键手段
（1）薪酬、福利对绩效动机的强化 （2）员工职业发展对绩效动机的强化
（1）以公平、公正的、有针对性、特许性 的薪酬、奖金、福利分配政策强化员工的绩 效动机，解决“肯不肯”、“愿不愿”的动 机问题。
工作内容 工作职责 工作关系 工作环境 工作设备 任职资格
招聘 培训 职业发展 绩效考核 薪酬设计 劳动保护
新方法：360度岗位分析
4、人员招聘：
新观点：有绩效执行力者（员工） “釆购系统”的人才质 量把关口。
新手段：用科学方法、手段、程序甄选人才
有绩效执行力的人的特点 ：
强烈的成就动机 注意细节 为人诚信、负责 善于分析、判断、应变 乐于学习、求知 具有创意 韧性——对工作投入 人际关系（团队精神）良好 求胜欲望强烈
资
战略
金
组织绩效
、
人
员
适合战略的
组织目标
部门绩效
、
组织
技
术
、
部门设置和 形成 部门目标
信
职能
息
员工个人绩 效
支
持
岗位定位和 形成 员工个人目标 目标的实
职责
现
图示：绩效管理是实现组战略目标的控制机制
图示：绩效管理是人力资源管理的核心
人力资源规划
组织战略
区别化福利 设计
工作分析
绩效管理
薪酬体系
人员招聘
对企业所具有的价值不同的工作（岗位）应当不同酬。
2、外部公平
3、新观点：机会和程序公平更重要。（岗位评价在保证 程序公平性上的作用）
人力资源管理 绩效管理 PPT
多因性是指员工的绩效是受多种因素共同影响的，既有员工个体的因素，如知识、能力、价值观等， 也有企业环境因素，如组织的制度、激励机制、工作的设置和场所等。
多维性
多维性就是指员工的绩效往往是体现在多个方面的， 员工的工作结果和工作行为都属于绩效的范围。一般地， 我们可以从工作业绩、工作能力和工作态度三方面 的维度来评价员工的绩效。不同的维度在整体绩效 中的重要性是不同的。
（三）绩效计划的工具
1、关键绩效指标 关键绩效指标的基本内涵 关键绩效指标与传统关键绩效指标的区别 关键绩效指标的绩效指标体系的设计 2、平衡计分卡 战略地图 平衡计分卡 A、财务层面 B、客户层面 C、内部流程层面 D、学习与组织层面
（四）绩效计划的基本过程
绩效目标大致可以有三个主要来源：一是上级 部门的绩效目标，二是职位职责，三是内外部客户 的要求。管理人员在指定绩效计划时一定要综合考虑 以上三个方面的来源，一般来说绩效计划包括三个阶段： 准备阶段、沟通阶段、绩效的审定与确定阶段。
（三）绩效管理的意义 1，绩效管理有助于提升企业的绩效。
企业绩效是以员工个人绩效为基础而形成的，有效的 绩效管理系统可以改善员工的工作绩效，进而有助于提高企 业的整体绩效
2，绩效管理有助于保证员工行为和企业目标的一致。
由于绩效考核指标对员工的行为具有导向作用，因此通过设 定与企业目标一致的考核指标，就可以将员工的行为引导到企业目标 上来。
（二）与员工持续沟通
1、通过持续沟通对绩效计划进行调整 2、通过持续沟通向员工提供进一步的信息为员工绩效完成奠定基础 3、通过持续沟通让管理人员了解相关信息
（三）辅导与咨询
（四）收集绩效信息
四 绩效考核
（一）绩效考核过程模型
确立目标
多维性
多维性就是指员工的绩效往往是体现在多个方面的， 员工的工作结果和工作行为都属于绩效的范围。一般地， 我们可以从工作业绩、工作能力和工作态度三方面 的维度来评价员工的绩效。不同的维度在整体绩效 中的重要性是不同的。
（三）绩效计划的工具
1、关键绩效指标 关键绩效指标的基本内涵 关键绩效指标与传统关键绩效指标的区别 关键绩效指标的绩效指标体系的设计 2、平衡计分卡 战略地图 平衡计分卡 A、财务层面 B、客户层面 C、内部流程层面 D、学习与组织层面
（四）绩效计划的基本过程
绩效目标大致可以有三个主要来源：一是上级 部门的绩效目标，二是职位职责，三是内外部客户 的要求。管理人员在指定绩效计划时一定要综合考虑 以上三个方面的来源，一般来说绩效计划包括三个阶段： 准备阶段、沟通阶段、绩效的审定与确定阶段。
（三）绩效管理的意义 1，绩效管理有助于提升企业的绩效。
企业绩效是以员工个人绩效为基础而形成的，有效的 绩效管理系统可以改善员工的工作绩效，进而有助于提高企 业的整体绩效
2，绩效管理有助于保证员工行为和企业目标的一致。
由于绩效考核指标对员工的行为具有导向作用，因此通过设 定与企业目标一致的考核指标，就可以将员工的行为引导到企业目标 上来。
（二）与员工持续沟通
1、通过持续沟通对绩效计划进行调整 2、通过持续沟通向员工提供进一步的信息为员工绩效完成奠定基础 3、通过持续沟通让管理人员了解相关信息
（三）辅导与咨询
（四）收集绩效信息
四 绩效考核
（一）绩效考核过程模型
确立目标
2024版人力资源管理完整版电子课件
件contents •人力资源管理概述•人力资源规划•员工招聘与选拔•培训与开发•绩效管理•薪酬福利管理•员工关系管理目录人力资源管理的定义与重要性定义人力资源管理是指通过一系列管理活动，对组织内的人力资源进行合理配置、有效开发和科学管理，以实现组织目标和个人发展的最大化。
重要性人力资源管理是现代企业管理的重要组成部分，它对于提高员工绩效、增强企业竞争力、促进企业可持续发展具有重要意义。
人力资源管理的发展历程初级阶段以人事管理为主，主要关注员工的招聘、选拔、任用、考核等基本事务。
发展阶段开始关注员工的培训、开发、激励等方面，以提高员工绩效和组织效率。
成熟阶段强调人力资源管理与企业战略的结合，通过人力资源规划、组织文化建设等手段，为企业战略实施提供有力支持。
人力资源管理与企业管理的关系企业管理是人力资源管理的外部环境，为人力资源管理提供指导和支持。
人力资源管理是企业管理的重要组成部分，通过对人力资源的开发和管理，为企业实现战略目标提供有力保障。
企业管理与人力资源管理相互促进、相互影响，共同推动企业的发展和进步。
人力资源规划的概念与意义概念人力资源规划是指根据组织的发展战略、目标及组织内外环境的变化，预测未来组织对人力资源的需求，制定必要的人力资源政策和措施，以确保组织在需要的时间和需要的岗位上，获得各种必需的人力资源，最大限度地开发和利用组织内现有人员的潜力，使组织和员工的需要得到充分满足。
意义人力资源规划是组织战略发展的重要组成部分，它有助于组织适应内外环境的变化，确保组织在需要时能获得所需数量和质量的人力资源，优化人力资源配置，提高员工工作积极性和工作效率，从而为实现组织目标提供有力保障。
预测方法人力资源需求预测可以采用定性和定量两种方法。
定性方法包括德尔菲法、经验预测法等；定量方法包括趋势分析法、回归分析法、比率分析法等。
影响因素影响人力资源需求的因素包括组织的发展战略、目标、经营计划、组织结构、职位设置、员工流动率等。
人力资源管理-绩效管理(精品ppt-156页)
员工发展
员工 薪酬
发展 与激
励机 制
绩效 管理
员工招聘
员工职业发展计划
组织设计 关键能力素质和关 键职位职责 结构和体系 文化
绩效管理 绩效衡量指标 绩效评价
薪酬与激励机制
目标分解 目标传递 目标认同 信息沟通
绩效 伙伴
组织 上司
我
施加压力 评价反馈 认可尊重 完善提高
最终目的
企业竞争优势 员工个人发展
财务部 人力资源部
数据供应商 变革管理者
建议财务面的 提供资源
KPI
提供培训
提供绩效历史 控制评价进
数据
度
建议财务面 薪资与KPI KPI衡量方法 挂钩
为各部门提供 制定个人发 必要的绩效管 展计划机制 理信息/数据 制定内部沟
通计划
1. 平均主义的赏罚调剂阶段 2. 主观评价阶段 3. 定性的德、能、勤、绩评价阶段 4. 定量化考核与目标考核阶段
与工作者自身
相关的绩效 C
绩效明白
不受工作者直接影 响与工作系统相
关的绩效
1. 工作流程 2. 绩效管理过程 3. 绩效管理过程中的角色分工
组织目标分解 工作单元职责
企业KPI 部门KPI 职位KPI
绩效计划
绩
活动：与员工一起
效
确定绩效目标，发
期
展目标和行动计划
间
时间：新绩效期间
绩效反馈面谈 的开始
引导案例
小白为什么辞职?
一、绩效管理的概念 1. 绩效的定义：工作效率、效果、相关能力与态度 2. 绩效管理的定义：达成组织目标 3. 绩效管理与传统绩效考核
管理过程中局部环节和手段
一个完整的管理过程
人力资源管理师——绩效管理(ppt 98)
（2）是人力资源管理系统的组成部分，它运用一套系统和一贯的制度性规范、 程序和方法进行考评；
（3）是对组织成员在日常工作中所表现的能力、态度和业绩，进行以事实为依 据的评价。
• 绩效管理（performance management）
• 是指为了达成组织的目标，通过持续开放的沟通过程，形成组织目标所预 期的利益和产出，并推动团队和个人做出有利于目标达成的行为。
2019年11月16日星期
19
六
HR
助理：绩效管理的功能
（二）对员工而言的绩效管理功能
1、激励功能 2、规范功能（人力资源管理标准化） 3、发展功能（培训计划与培训方向的确定，提高全
体员工、发挥个人长处） 4、控制功能（数量、质量；工作进度、协作关系） 5、沟通功能
2019年11月16日星期
20
六
HR
企业人力资源管理人员的绩效评价技能要求
（3）人力资源管理师
• 考核的组织与实施
• 能够筹划、组织考核活动，提出组建考核机构的建议 • 用准确的语言和文字表达考核意图和方法，保证考核
工作的有效实施 • 根据管理权限，能够准确具体地把考核结果反馈给被
考核者，并提出改进与发展建议 • 能够妥善调解、处理考核申诉
准备阶段 实施阶段 考评阶段 总结阶段 应用开发
2019年11月16日星期
11
六
HR
4-1-2 绩效管理的实施阶段（p142)
• [工作程序和方法]
1。收集信息与资料积累 2。绩效沟通与管理
准备阶段 实施阶段 考评阶段 总结阶段 应用开发
2019年11月16日星期
12
六
HR
4-1-3 绩效管理的考评阶段（p143)
（3）是对组织成员在日常工作中所表现的能力、态度和业绩，进行以事实为依 据的评价。
• 绩效管理（performance management）
• 是指为了达成组织的目标，通过持续开放的沟通过程，形成组织目标所预 期的利益和产出，并推动团队和个人做出有利于目标达成的行为。
2019年11月16日星期
19
六
HR
助理：绩效管理的功能
（二）对员工而言的绩效管理功能
1、激励功能 2、规范功能（人力资源管理标准化） 3、发展功能（培训计划与培训方向的确定，提高全
体员工、发挥个人长处） 4、控制功能（数量、质量；工作进度、协作关系） 5、沟通功能
2019年11月16日星期
20
六
HR
企业人力资源管理人员的绩效评价技能要求
（3）人力资源管理师
• 考核的组织与实施
• 能够筹划、组织考核活动，提出组建考核机构的建议 • 用准确的语言和文字表达考核意图和方法，保证考核
工作的有效实施 • 根据管理权限，能够准确具体地把考核结果反馈给被
考核者，并提出改进与发展建议 • 能够妥善调解、处理考核申诉
准备阶段 实施阶段 考评阶段 总结阶段 应用开发
2019年11月16日星期
11
六
HR
4-1-2 绩效管理的实施阶段（p142)
• [工作程序和方法]
1。收集信息与资料积累 2。绩效沟通与管理
准备阶段 实施阶段 考评阶段 总结阶段 应用开发
2019年11月16日星期
12
六
HR
4-1-3 绩效管理的考评阶段（p143)
人力资源管理完整版ppt课件
02
薪酬福利管理的目的
03
吸引和留住优秀人才
04
激励员工提升绩效
05
保障员工基本生活需要
06
提高企业整体竞争力
岗位评价与薪酬等级设计
01
岗位评价的方法
02
排列法
03
分类法
岗位评价与薪酬等级设计
评分法 要素比较法 薪酬等级设计的步骤
岗位评价与薪酬等级设计
确定薪酬等级数量 确定各等级重叠幅度
确定各等级薪酬幅度 调整薪酬等级结构
制定步骤
包括明确规划目标、分析现状、预测需求与供给、制定平衡措施、评估与反馈等 步骤。
实施策略
包括招聘策略、培训策略、绩效管理策略、员工关系管理策略等，以确保人力资 源规划的有效实施。同时，需要建立相应的监控和反馈机制，对规划的实施效果 进行持续跟踪和评估。
03
招聘与选拔
招聘的概念与目的
招聘的概念
招聘是指企业为了发展的需要，根据 人力资源规划和工作分析的要求，寻 找、吸引那些有能力又有兴趣到本企 业任职的人员，并从中选出适宜人员 予以录用的过程。
招聘的目的
招聘的目的是为了满足企业发展的需 要，弥补岗位的空缺，实现企业内部 人力资源的合理配置。同时，招聘也 是企业获取优秀人才、提升竞争力的 重要途径。
人力资源管理完整版ppt课件
contents
目录
• 人力资源管理概述 • 人力资源规划 • 招聘与选拔 • 培训与开发 • 绩效管理 • 薪酬福利管理 • 员工关系管理
01
人力资源管理概述
人力资源管理的定义与重要性
定义
人力资源管理是指组织通过一系 列管理活动，对人力资源进行有 效开发、合理配置、充分利用和 科学管理的过程。
薪酬福利管理的目的
03
吸引和留住优秀人才
04
激励员工提升绩效
05
保障员工基本生活需要
06
提高企业整体竞争力
岗位评价与薪酬等级设计
01
岗位评价的方法
02
排列法
03
分类法
岗位评价与薪酬等级设计
评分法 要素比较法 薪酬等级设计的步骤
岗位评价与薪酬等级设计
确定薪酬等级数量 确定各等级重叠幅度
确定各等级薪酬幅度 调整薪酬等级结构
制定步骤
包括明确规划目标、分析现状、预测需求与供给、制定平衡措施、评估与反馈等 步骤。
实施策略
包括招聘策略、培训策略、绩效管理策略、员工关系管理策略等，以确保人力资 源规划的有效实施。同时，需要建立相应的监控和反馈机制，对规划的实施效果 进行持续跟踪和评估。
03
招聘与选拔
招聘的概念与目的
招聘的概念
招聘是指企业为了发展的需要，根据 人力资源规划和工作分析的要求，寻 找、吸引那些有能力又有兴趣到本企 业任职的人员，并从中选出适宜人员 予以录用的过程。
招聘的目的
招聘的目的是为了满足企业发展的需 要，弥补岗位的空缺，实现企业内部 人力资源的合理配置。同时，招聘也 是企业获取优秀人才、提升竞争力的 重要途径。
人力资源管理完整版ppt课件
contents
目录
• 人力资源管理概述 • 人力资源规划 • 招聘与选拔 • 培训与开发 • 绩效管理 • 薪酬福利管理 • 员工关系管理
01
人力资源管理概述
人力资源管理的定义与重要性
定义
人力资源管理是指组织通过一系 列管理活动，对人力资源进行有 效开发、合理配置、充分利用和 科学管理的过程。