日本在华跨国公司的全球战略选择
跨国公司在华本土化战略研究
跨国公司在华本土化战略研究一、本文概述在全球化的大背景下，跨国公司作为世界经济的重要参与者，其在中国市场的本土化战略已成为国际商务领域的重要研究课题。
本文旨在深入探讨跨国公司在华本土化战略的内涵、动因、模式及其实施效果，分析其在不同行业和领域的具体实践，以及这些战略对中国经济和社会的影响。
文章首先对跨国公司本土化战略的概念进行界定，并综述相关理论和研究成果。
随后，通过案例分析，本文将详细考察若干成功实施本土化战略的跨国公司，探讨其战略选择、实施过程以及所面临的挑战。
本文还将探讨这些战略对中国市场环境、消费者行为、产业升级等方面的影响，以及对中国本土企业的启示。
本文将提出对跨国公司未来在华本土化战略的建议，以促进跨国公司与中国市场的和谐共生及可持续发展。
二、跨国公司在中国市场的发展概况中国作为世界上人口最多的国家，拥有庞大的消费市场。
随着居民收入水平的提高和消费升级，中国市场对跨国公司的吸引力不断增强。
许多跨国公司已经将中国作为其全球战略的重要部分，加大在中国的投资和市场份额。
跨国公司在中国市场的投资领域广泛，涵盖了制造业、服务业、高科技产业等多个方面。
特别是在高新技术产业，跨国公司通过设立研发中心、与国内企业合作等方式，加速技术创新和产业升级。
为了更好地适应中国市场，跨国公司普遍采取本土化战略。
这包括产品本土化、管理本土化和文化本土化等方面。
例如，一些跨国公司针对中国消费者的需求，推出定制化的产品和服务。
同时，通过与当地企业合作、聘用本地员工等方式，提高企业的本土化管理能力。
虽然跨国公司在中国市场取得了显著的成就，但同时也面临着一系列挑战。
如市场竞争激烈、法律法规环境复杂、文化差异等。
随着中国本土企业的崛起，跨国公司需要不断提高自身的竞争力，以应对日益激烈的市场竞争。
跨国公司在中国市场的发展已经取得了显著的成果，但仍需不断调整和优化其本土化战略，以应对市场的挑战和机遇。
三、跨国公司本土化战略的内涵与类型跨国公司本土化战略，简言之，是指跨国公司在进入一个新市场时，采取一系列策略调整，以适应当地市场环境、文化、法律和消费者需求的过程。
日本在华投资的产业战略与中国的产业发展
日本在华投资的产业战略与中国的产业发展上海大学国际工商管理学院 沈瑶浙江树人大学日语系 张建萍日本投资在我国占据举足轻重的地位。
因此，研究日本企业在华投资的产业格局及产业战略，以及对我国产业发展的影响，有着非常重要的理论和现实意义。
一、日本在华投资发展历程及各阶段产业格局日本对华投资大体可以分为四个阶段，在此过程中，其产业投向也表现出不同的特征。
1、起步阶段（1991年前）。
这一阶段由于中国缺乏引资经验，立法也很不完善，所以来华投资的日商缺乏信心，顾虑重重，总体投资水平很低。
在中国进行的试探性投资中，非制造业占有较大的比重，投资成效明显、资金回收快的宾馆、写字楼和服务业为其投资重点。
1991年起日本对华在制造业投资的比重超过非制造业。
2、发展阶段（1992年-1996年）。
1992年邓小平南巡讲话后，中国实行全方位的改革开 放政策，投资环境改善，市场容量扩大，该年度起日本掀起了第一轮对华投资高潮。
这一阶段制造业占有很大比重，主要集中在纺织服装等劳动密集型行业，以及处于低附加值零部件装配阶段、技术含量较低的电子电器、机械等行业，即小岛清所述“边际产业”。
3、调整阶段（1996－2000年）：受日本国内经济长期萧条和东南亚金融危机等影响，日本对华投资开始下滑，但由于中国经济的发展及产业政策的调整，其投资的产业结构开始升级。
劳动密集型的纺织服装业大幅萎缩,交通运输设备、化学原料及化学制品等资金密集型、技术密集型行业投资大幅增长,但总体来说还是远远低于日本对世界投资的平均规模。
4、大规模投资阶段（2001年起）。
2001年中国加入WTO，承诺开放电信、金融、保险和专业服务业等新的投资领域，同时参加《与贸易相关的知识产权保护协定》，为国际直接投资的扩展创造了一个更加有保障的外部环境。
此背景下日本跨国公司开始大规模对华投资，掀起了第二轮投资热潮。
其中特别突出的是交通运输设备行业，其2003和2004年对华投资金额分别增长405％和187％，占该行业日本对外投资总额的28.13％和46.37％，且2004年的平均规模超过了日本对外投资平均规模，表明日本对华投资已转向比较优势产业。
跨国公司的国际化战略
跨国公司的国际化战略随着全球化的深入发展，跨国公司的国际化战略变得越来越重要。
国际化能够使企业获得更多的机会和市场，拥有更多的资源和优势。
而随着市场的不断变化和发展，跨国公司也需要不断探索和更新自己的国际化战略，以保持竞争优势。
一、跨国公司国际化战略的定义跨国公司国际化战略指的是企业在国际市场开展业务的一种策略和方法。
它包括了企业在国际市场的选择、产品种类和生产、销售渠道、营销策略等方面。
跨国公司的国际化战略旨在提高企业的竞争力，促进企业的发展和壮大，同时也为企业创造更多的利益和价值。
二、跨国企业国际化战略的类型跨国公司的国际化战略有很多种类型，根据企业的情况和市场的需求选择不同的战略可以达到更好的效果。
在此我简单列举几种较为常见的国际化战略。
1.全球标准化（Global standardization）这种战略指企业在全球范围内生产和销售同质化的产品，不考虑地域、文化和社会差异，追求最低成本和最高效益。
如可口可乐、麦当劳等企业就采取了全球标准化的战略。
它们的产品无论在哪个国家都基本一致，消费者所感受到的感觉也是没有什么差别的。
2.本地化（Localization）本地化指企业针对当地市场的需求和特点，生产和销售适应当地需求的产品。
这种战略要求企业深入了解目标市场，更好地融入当地文化和社会环境，让当地消费者认为自己的需求得到了最好的满足。
如麦当劳在中国市场推出了“麦辣鸡腿堡”“麦乐鸡”“糯米鸡”等具有中式特色的产品。
这些产品的推出使得麦当劳在中国市场的销售额大幅提升。
3.多元化（Diversification）多元化战略是指企业将自己在一个产品线上的优势拓展到其他产品或服务线上，以达到更好的经营效果。
比如，可口可乐除了生产饮料外，现在也生产薯片和糖果等食品产品，欧莱雅是一个在美容化妆品领域取得巨大成功后，又向其他品类拓展的典型企业。
三、跨国公司国际化战略的实现跨国企业国际化战略的实现是一个很复杂的过程，它包括了国外市场和文化的研究、跨国合作和资源整合等方面。
在华跨国公司品牌的本土化战略选择
中 图 分 类 号 ： ２ ６７ Ｆ７．
文献标 识码 ： Ａ
文 章 编 号 ：０ １ ７ ４ （ ０ ９ ｌ — ０ ｌ ０ １０ — ３ ８ ２ ０ ）０ ０ ８ 一 ３
持 续 战 略投 入 的优 势 ； 政 策 环境 支 持 的优势 ； 品 牌概 ⑦ ⑧
念 资源 的消费 者认 同优势 。
我 国市 场 的战 略威 胁 ：① 微 观 环 境 与 文化 观 念 的威
罗拉 、Ｂ Ｇ 微 软等 。 ＩＭ、 Ｅ、 它们 在管 理理念 、 市场 竞争 与本 土
化等方 面 ， 推动 了我 国 的市场 化进 程和 本土 企业 的竞 争 发
场 全 球 化 ” 概 念 ， “ 场 全 球 化 ” Ｔ ｅＧ ｏ ａｉ ｔ ｎｏ 的 从 市 （ ｈ ｌｂ ｌ ａｉ ｆ ｚ ｏ Ｍａｋ ｔ） “ 球 标 准 化 ” Ｇ ｏ ａｉ ｔ ｎ Ｓａ ｄ ｒｉ ｔ ｎ 到 ｒｅｓ 、 全 （ ｌｂ ｌ ａｉ ｔｎ ａｄｚ ｉ ） ｚ ｏ ａｏ “ 球 思 考 本 土 执 行 ” Ｔ ｉｋｇｏ ａ， ｔｏ ａ）再 到 “ 方 全 （ｈｎ ｌｂ ｌＡｃ ｌｃ１ ， 地 全 球 化 ” Ｔ ｉｋｌ ａ， ｃ ｃ１…， 全 球 化 ” 是 “ 土 化 ” （ ｈｎ ｃ ｌＡ ｔ ｏａ） “ ｏ ｌ 还 本 成 为 国 际 营 销 的 重 大 主 题 和 焦 点 问 题 。 表 明 跨 国 公 司 品 也 牌在 全球 化战 略下 的本土 化着 陆 和文化 转型 。
展 。 同 时 。 显 现 出世 界 经 济 的 “ 球 化 ” “ 土 化 ” 关 也 全 与 本 的
第三章 跨国公司的全球战略与跨国经营策略
中国入世加速了外资家电企业进军中国的步伐。随着日、 韩、美、欧等发达国家的跨国家电企业将生产基地加速向中国 转移，中国市场已经成为跨国家电公司全球家电版图争夺战中 的战略性中心。除了本土家电企业外，以日、韩、美、欧为代 表的四大外资家电军团，已成为中国家电市场一支重要的生力 军。在目前中国家电业，尤其在彩电行业几近崩盘的状况下，
该企业产品在市场上占有较大份额，知名度较好，一般只与一 个企业合资生产中方企业本身就有的主导产品，而不进入全新 的领域，比如三洋与荣事达合资生产荣事达的强项洗衣机，与 科龙合资生产科龙的强项冷4家，东芝有
20多家，松下也有41家，不把鸡蛋放在一个篮子里，是日资 企业的一个高招。更为重要的是，日本企业发现中国家电企 业的制造能力非常强，但是关键零部件的研发能力较差，日 本的多家跨国公司纷纷跟中国不同的企业成立了一些生产家 用电器关键零部件的合资企业。像杭芝机电有限公司生产电
多数家电企业忙于在严冬里突围之际，跨国家电企业在中国市 场无疑如鱼得水，已经拥有了天时之利。回顾和分析这些跨国
家电公司在中国的发展历程和行销模式，不仅可以探究外资家 电企业以及合资企业在中国市场沉浮之迷，同时亦可以给中国 的本土家电企业甚至别的行业的发展提供可资借鉴的经验和指 导。本文即试图达到这个目的。
例如长虹的彩电生产线就是从东芝引进的，其2001年底在媒 体上炒得火热的背投也基本上从日本引进的。
韩企： 韩企：后来居上 与抢先登陆中国的日资跨国企业相比，用“后来居上”形 容韩国企业一点也不过分。当然，“后来”是有其背景的：中 国与韩国到1992年才建立正式外交关系。而在这“居上”之中， 确实有许多可圈点之处。事实上，韩国的LG和三星也只是近几
开拓难度要远远的高于先进入的日本家电公司。在中国市场 上的韩国合资企业在品牌策略上，基本上类似于日本的家电 公司，大都采用韩国的自有品牌。
跨国公司的全球战略
一、跨国公司全球战略的定义和特征1、跨国公司全球战略的含义跨国公司全球战略，是指跨国公司在全球范围内进行资源的优化配置，以期达到长期总体效益的优化，即在正确战略思想指导下，在科学分析国际经营环境和自身经营条件的基础上，为求得长期生存和发展而作出的总体、长远的谋略。
全球战略是一个以变革为实质内容的概念。
2、跨国公司全球战略的特征：全球性、长远性、纲领性、抗争性、风险性3、全球战略决策具有如下性质：（1）决策对象复杂，没有经验（2）面对的问题突发性、难以预料（3）决策的性质直接涉及公司的前途（4）评价困难，难以标准化4、对跨国公司的全球经营具有十分重要的作用：（1）提高公司的应变能力和竞争能力（2）有效地发挥经营活动的整体功能（3）统一跨国公司内部职工的思想行动二、跨国公司全球战略的基本内容1、全球战略的基本结构一项完整的跨国公司全球战略应该包括四个层次：（1）整个公司的全球总战略（2）各个国家和地区市场的经营战略（3）子公司、分支机构层次的经营战略（4）经营业务类别和产品类别的战略从纵向进行分析，每种不同的战略都又都有以下三部分组成：（1）战略思想（2）战略目标（3）战略对策2、跨国公司的全球战略思想跨国公司全球战略思想的基本观念（1）全球用户观念（2）全球竞争观念（3）全球创新观念（4）全球时效观念（5）全球系统观念2.影响跨国公司全球战略的因素（1）符合发展现代商品济的要求（2）要符合国际社会发展的要求（3）要符合国际市场和资源优化组合的要求3.跨国公司的全球战略目标：是指跨国公司在较长时期要达到的全球经营的总水平或预期效果。
它是全球战略的核心，是全球战略思想的具体化、定量化。
3、全球战略目标的内容（1）生产经营方向（2）用户和市场方向（3）自身的发展方向战略目标一般要用一套综合性的指标体系来表示。
全球战略目标要求的指标体系，一般由数量指标和质量指标两部分构成：利润指标、投资收益、销售收益、市场占有率、股份红利、质量控制、降低成本、产品研制、人事安排、公司形象、政府关系、环境保护。
日本跨国公司的战略选择
口■
应 东道 国经 营环 境 而调 整人 力 资 源管 理制 度 的过 程 ，也是
跨国公 司子公 司为解决经营中的文化冲突和制度障碍而进
行 的一 个 制度 建设 过程 。子 公 司越 遵从 母 公 司人力 资源 管
责人的比率依然偏少 。这与对其他 国家和地区的日本子公
司的研 究结 果一 致 。
决东道国优秀人才高离职率问题的对策。
一
、
日本跨国公司人力资源配簧本土化
首先 ，人力资源配置本土化的特征。与海外投资初期 相 比，目前 日 本海外子公司的经营管理人员本土化有了较 大发展 ，各职能部门中东道国国籍经理人担任最高负责人 的比例 已明显提高，但企业最高负责人 中，日 本外派员工
到辅 助部 门的流通 、财务 、人事等所 有价值链 的 内容 。
其 中 ，人 力 资 源 本 土 化 在 本 土 化 经 营 中 意义 重 大 ，往 往
通常认为在东道国投资的时间长短和跨国公司对子公
司的出资 比率是影响跨国公司人力资源配置本土化的主要
因素 。随着 海外 经营 时 间增加 ， 日本 海外 子公 司 的人力 资 源 配 置本 土化 确有发 展 ，但 与欧美 跨 国公 司相 比 ，相 同投
灭 历了２个世纪６、０ ０ ０ ７年代的 崛起以 ８年代的 及 ０
ｌ 全球扩张，Ｅ本跨国公司的海外子公司已遍布世界 ｌ 各地 ，但仍然以发展 中国家为主。因此 目前探讨 日本海外
东道国的竞争力等。具体到 日本跨 国公司的人力资源配置 本土化， Ｅ ｌ 本学者藤野提 出四个 主要 因素 ： 、削减外派 １ 人员以压缩经营成本 ； 、母公司外派人员的素质和经验 ２
在跨 国公司内部 ， 要通过人力资源的全球性整合获取更大 竞争优势。
第三课跨国公司的全球战略
欧洲公司的跨国经营可以追溯到20世纪20－30年代。由于当时公司所面临的主要问题是如何克服较高的关税和非关税贸易壁垒和东道国对国外产品采取的歧视政策，因此，众多的跨国经营的公司为了保护它们在不同国家市场上的地位，被迫在当地进行生产，并独立进行营销，以满足当地市场需求。
由于交通条件和通讯条件的限制，母公司对国外子公司的干预能力受到制约，这使得自成体系的地方子公司的独立性得到加强。进而形成了国外子公司在当地独立经营的管理传统。多国战略方式的侧重点在于强调国外子公司在当地经营的灵活性和对东道国需求、政府要求的适应性，寻求地区适应的最大化。
§3.1 跨国公司战略的演变
3.1.1 跨国公司战略的发展过程注：跨国公司战略即跨国公司经营战略境外产销战略：就地生产、就地销售 特征：用向东道国市场转移生产基地取代出口境外供应战略：生产和销售在不同国家 特征：进入东道国不是目的，而是手段全球经营战略：对公司的有限资源进行全球化的战略配置
3.1.2 跨国公司实施全球战略的动因
国际战略的前提条件是母公司具有雄厚的产品技术创新能力，战略重点是在世界范围内更加充分地利用母公司的创新能力。美国公司跨国经营战略的重点是如何一方面把在国内已经“过时”的产品或技术转移到国外，从而延长该产品或技术的寿命，从中获得更多的利润；另一方面又可以提高国外子公司、分公司的竞争能力，增强公司在世界范围的竞争优势。
3.2 跨国公司全球战略的定义和特征
3.2.1 跨国公司全球战略的含义跨国公司全球战略，是指跨国公司在全球范围内进行资源的优化配置，以期达到长期总体效益的优化，即在正确战略思想指导下，在科学分析国际经营环境和自身经营条件的基础上，为求得长期生存和发展而作出的总体、长远的谋略。
3.2.2 跨国公司全球战略的特征
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假化设程5度（与P一5）体：化日战本略跨之国间公存司在在正华相经关营关中系所。取得的国际
研动究的问全题球3战（略R的Q3决）定：因日素本是跨什国么公？司哪关些于与其国在际华生经产营折活 衷理论相一致的因素影响着日本跨国公司在华经营活 动中的一体化和本地化战略？
图1 IR模型的提出与发展
高 一体化战略
一 体 强调产品
化 需
多重心战略
要
强调区域
高 接受型
一 体 化 程 度
积极型 高 接受型
一 体 化 程 度
受限 独立型
低 低
本地化战略
适应当地需要
高
低 低
自治型 低 静止型
自治型
本地化程度 高
低
本地化程度 高
(a)
(b)
(c)
路漫漫其修远兮, 吾将上下而求索
对日本跨国公司在华国际化经营行为的研究主要集中在
两方面。1. 从宏观层面分析日本母公司在华投资活动动 机和特征等。2.分析在华日资企业的现状；日本式生产 方式/经营方式转移到中国的可能性、日资企业的经营 管理的现状和中国文化融合等问题。
纵观以上文献研究，以跨国直接投资理论为框架，分析
和解释日本企业海外投资行为和特征的研究较多，但缺 少从企业战略角度对日本企业在华投资的活动进行系统 分析，缺少有关在华日资企业战略成功因素研究特别是 战略成功因素与绩效的相关分析。
（2）在华子公司或分公司的自主决策的程度－Hedlund 是最早将一体化与在国外子公司或分公司的决策程度 联系起来的学者。一般的观点是自治通常鼓励差异化 和根据当地情况调整管理模式。有几个研究证明当战 略偏向一体化时跨国公司会集中管理决策，如在R&D 职能方面。
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2、 竞争能力与竞争优势
根据邓宁的国际生产折衷理论可以从三方面解释竞争 能力与竞争优势。 （1）专属优势 ：采用10项一般竞争力量的评价指标。此 外，还采用了日本跨国公司对相对于在华的竞争者（ 全球的或本地外的）的技术优势、竞争地位的认可度 作为衡量指标。
日本在华跨国公司的全 球战略选择
路漫漫其修远兮, 吾将上下而求索
2020年4月8日星期三
一、引言
20世纪80年代以来中国是吸引外国直接投资最为成功
的少数国家之一。
无论从投资流出国还是投资流入国的角度，日本对华
直接投资在西方跨国公司对华直接投资中都占有数一 数二的重要地位 。
路漫漫其修远兮, 吾将上下而求索
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三、假设设定与研究问题演绎
假设1（P1）：日本跨国公司对华经营的全球战略可以
在一体化－本地化管理模式下研究。 相关研究问题1（RQ1）：日本跨国公司关于在华经营 的全球战略在一体化－本地化管理方格中处于什么位 置？如何定义？
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假设2（P2）：日本跨国公司的全球战略与在华分支机
和Ghoshal 、Egelhoff 都对IR模型做出了重要的 贡献。
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1987年Prahalad和Doz ，提出并全面分析了一体化－
本地化框架（即IR模型）（参见图1（a）），其后多 位学者进行实证分析、验证，并修正、完善IR模型。
Jarillo和Martinez调查了50家在西班牙的子公司，其实
47.8%
中国子公司雇员 数
200人以下
30.7%
其他制造业
11.9% 1001－5000
36.1% 201－500人
25.9%
化学
11.1% 5001－10000
7.0% 501－1000
15.4%
机械
11.1% 10001－15000 2.6% 1001－2000
Hale Waihona Puke 10.1%运输机械
9.5% 15001－20000 1.3% 2001人以上
按2001年数据，702家母公司总计在华设有2647家法人 分支机构(公司、企业)，平均每家母公司设立3.77家分 支机构。
应答问卷的日本母公司的行业分布与雇员人数情况见表 1，首次投资中国的时间分布见图3。
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表1 日本在华跨国公司的行业分布与雇员人数
行业 电机
母公司雇员数 17.3% 1000人以下
证分析结果形成三个聚类的公司，三种战略（参见图1 （b））。
Targgart广泛的评估了IR框架，并以美国在英国的171
家子公司为研究对象，通过聚类分析，共得出了跨国 公司子公司的四种战略，他将“积极型”战略命名了“受 限独立型”，并新增加了 “静止型”战略（参见图1（c） ）。
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构的运作及其绩效有一定的关系。 研究问题2（RQ2）：日本跨国公司关于在华分支机构 成功的全球战略是如何平衡一体化和本地化的？与分 公司绩效有何关系？
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假一设体3化（战P略3）成：正日相本关跨关国系公。司在华经营的专属优势与
假设4（P4）：日本跨国公司在华经营中所察觉到的环
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图2 研究框架
专属优势 区位因素 内部化优势
全球战略中关 于在华经营的 一体化－本地 化平衡
在华业务 的开展
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四、研究方法与变量衡量
（一）、样本特征 本研究以日本在华设有制造和销售法人分支机构，以及 合资企业的非金融业母公司为对象，而不包括仅设有代 表处的母公司。作者采用书面问卷调查了702家企业， 回收有效样本230份。
二、文献综述
Roth，Johnson以及Taggart等均认为分析全球
化背景下跨国公司全球战略可采用一体化－本 地化框架（Integration-Responsiveness Framework，称之为IR模型）。
Hedlund 、Hitt和Ireland 、Leontiades 、Bartlett
18.0%
精密机械
9.5% 20001以上
5.2%
纺织
9.1%
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（二）变量衡量
1、 一体化与本地化（两个衡量变量） （1）在华分支机构对日本母公司全球标准化管理的适应
程度－Poter和Kumar在其研究中都曾经采用过这一衡 量方法，并证明是一个测度一体化的灵敏指标。 Martinez和Rosenzweig等认为在全球范围进行标准化 管理有利于协调和统一，相反，与母公司的管理模式 缺乏一致性则倾向于差异化和本地化管理。